浅论企业文化与企业国际化

1. 浅论企业文化与企业国际化

刘叔铭从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说，它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业文化也可以看作一个系统。 


企业文化现象有哪些？ 

刘教授认为企业文化现象有七个方面：一是风俗、习惯、舆论，不同地域的风俗、习惯、舆论，有可能成为这个地方的企业的文化现象。二是思维方式。刘教授以一个事例来说东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你就行！”三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。主要有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境界。六是作风。有的企业推行强势管理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。 

企业文化有哪些要素？ 

刘教授说企业文化包含五个要素：一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。 

为什么了解企业文化 


是重要的？ 

刘教授认为了解企业文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识别、了解和影响组织文化，可以确保公司的敏捷性和财务成功。二是作为潜在雇员，瞥见组织的真实文化，可以帮助你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是可以作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。 


如何识别企业文化？ 

刘教授告诉大家可以从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。 

企业文化如何影响企业发展？ 


最后，刘教授对企业文化与企业发展的关系作了八点总结：一是振兴企业、改善管理。刘教授说，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。 


建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，急不得。在本次企业家文化沙龙上，刘叔铭教授一再强调：企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程。所以，一切从改变观念入手。 


当有企业家问建设一个企业的文化需要多长时间时，刘教授不容置疑地答道：“对不起，这无法确定。企业文化纲领的撰写可能只需要一两分钟，但企业文化的建设需要一个相当长的时间，急不得。” 








企业国际化是指企业经济活动的社会化程度超出一国的范围，越来越具有国际的性质，它是国际分工和生产社会化所导致的必然结果。\ 


企业国际化包含以下基本内容： 

1、经济活动范围不仅局限于国内市场，而且应当有相当大比重的经营活动是面对国外市场或直接在国外进行的. 
2、国内流通领域的经济运行机制和制度规范与通行于世界经济的现代市场经济运行机制和制度规范相一致，这是国内市场与国际市场对接的制度前提。 

3、流通企业的动力与约束机制符合参与国际竞争的要求，其行为方式符合国际市场通行的惯例。 

4、国内流通企业与外国流通企业在组织、资本和营销活动等方面有相当程度的融合或联合。 

5、国内流通领域实现较大程度的对外开放，使国外流通的行为主体能够较自由地到国内进行投资、经营。





这些你都可以写啊!!!

2. 求现阶段外资企业在中国企业文化建设的状况

外资企业在中国内部的文化差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，外资企业无法回避它的存在，只有促进各种文化融合，才能减少企业文化中不和谐因素，具体文化建设状况如下：
1．管理者现已经正确识别和对待文化差异，尊重不同国家或地区、民族的文化差异，有包容精神，允许百家争鸣。并逐步实现管理人员的本土化，加强不同文化的认同感，尊重企业内部的多元文化，从而使企业内部中外员工能够较好地理解和沟通。
2．正在逐步加强跨文化培训，加强了中外员工对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的理解和沟通。
3．不断增强文化整合，将企业文化精华部分加以分析升华，对不同文化的整合重建，建立起一种连续性的、得到广大员工认可的新文化。
4．实行本土化管理，让本土人才参与各种管理活动，提高他们的管理能力来实现企业的有效运作。
5．加强文化交流和对话。企业管理者通过各种文化交流方式，如举办文娱活动、节日欢庆活动、员工生日聚会等，促进员工之间的交流和沟通，减小中西方文化的差距，有效加强文化之间的对话，

3. 如何看待民营企业的外资企业之间的文化差异与冲突

两者均是私企，只是资方背景不同。

福利待遇、规章制度、工作环境等方面的差异只是表面，拨开种种表现形式，我认为外企和民企差别的根本原因之一是企业文化，说小了是人的问题，再具体了是老板的问题。

在外企，是典型的所有者与经营层相分离的机制，经营层一般由专业的职业经理人担当。职业经理人都有一个基本素质——就是遵守规则。所以，在外企，制度高于一切，所有的工作遵守制度，在制度范围内个人根据权力的大小行使职责，说白了，法治高于人治，一切先基于公司的制度，在这个尺度内再做决策。

而在民企，特别是小的民企，老板管理一切，老板的权力无限大，能大到公司间的合纵连横的战略定向，也能插手于几块钱的办公物品购置。只要他愿意或是他看到了，他都能随心所欲的插手干涉，当然，他的动机可能都是想让公司更好。可是，他的高于一切的指挥会让系统混乱。他的直接参与工作经常还是越过中层或高层的，于是老板的随心所欲的行为即使动机是好的，但没有规则的路径干扰了公司正常的路径。从单纯事件上，老板的直接干预看似更直接更快速的解决了问题，但在整体上反而最无序和低效。这就好比交通规则。有红绿类的管理，有车行有车停，从单辆车上可能看似慢了，可是因为整体有了个规则，反而是最高效的。相反，没有红绿灯的路口，人人都想快，于是是有车完成了成功插道实现了高效，但对整体来说，造成了混乱和低效。

所以在外企，事情进展有清晰的规则去遵循，人人都遵守这个路径规则，从而系统是高效的。而在民企，虽然理论上来说也有规则，但实际上由于老板的随心所欲，导致了公司的路径像一张蛛网，反而降低了系统的效率。所以说，这个责任，很多时候其实都在老板。这就解释了为什么的相对来说民企的规范性最弱，问题实质是老板不愿意被规范化。因为规范是约束每个人的权利及职责范围的，权责对等，规范化一样要规范老板的行为，可是做为老板，发自内心是不愿意被约束的，他更喜欢随心所欲的指挥方式，权力无限大。
【摘要】
如何看待民营企业的外资企业之间的文化差异与冲突【提问】
两者均是私企，只是资方背景不同。

福利待遇、规章制度、工作环境等方面的差异只是表面，拨开种种表现形式，我认为外企和民企差别的根本原因之一是企业文化，说小了是人的问题，再具体了是老板的问题。

在外企，是典型的所有者与经营层相分离的机制，经营层一般由专业的职业经理人担当。职业经理人都有一个基本素质——就是遵守规则。所以，在外企，制度高于一切，所有的工作遵守制度，在制度范围内个人根据权力的大小行使职责，说白了，法治高于人治，一切先基于公司的制度，在这个尺度内再做决策。

而在民企，特别是小的民企，老板管理一切，老板的权力无限大，能大到公司间的合纵连横的战略定向，也能插手于几块钱的办公物品购置。只要他愿意或是他看到了，他都能随心所欲的插手干涉，当然，他的动机可能都是想让公司更好。可是，他的高于一切的指挥会让系统混乱。他的直接参与工作经常还是越过中层或高层的，于是老板的随心所欲的行为即使动机是好的，但没有规则的路径干扰了公司正常的路径。从单纯事件上，老板的直接干预看似更直接更快速的解决了问题，但在整体上反而最无序和低效。这就好比交通规则。有红绿类的管理，有车行有车停，从单辆车上可能看似慢了，可是因为整体有了个规则，反而是最高效的。相反，没有红绿灯的路口，人人都想快，于是是有车完成了成功插道实现了高效，但对整体来说，造成了混乱和低效。

所以在外企，事情进展有清晰的规则去遵循，人人都遵守这个路径规则，从而系统是高效的。而在民企，虽然理论上来说也有规则，但实际上由于老板的随心所欲，导致了公司的路径像一张蛛网，反而降低了系统的效率。所以说，这个责任，很多时候其实都在老板。这就解释了为什么的相对来说民企的规范性最弱，问题实质是老板不愿意被规范化。因为规范是约束每个人的权利及职责范围的，权责对等，规范化一样要规范老板的行为，可是做为老板，发自内心是不愿意被约束的，他更喜欢随心所欲的指挥方式，权力无限大。
【回答】
两者均是私企，只是资方背景不同。

福利待遇、规章制度、工作环境等方面的差异只是表面，拨开种种表现形式，我认为外企和民企差别的根本原因之一是企业文化，说小了是人的问题，再具体了是老板的问题。

在外企，是典型的所有者与经营层相分离的机制，经营层一般由专业的职业经理人担当。职业经理人都有一个基本素质——就是遵守规则。所以，在外企，制度高于一切，所有的工作遵守制度，在制度范围内个人根据权力的大小行使职责，说白了，法治高于人治，一切先基于公司的制度，在这个尺度内再做决策。

而在民企，特别是小的民企，老板管理一切，老板的权力无限大，能大到公司间的合纵连横的战略定向，也能插手于几块钱的办公物品购置。只要他愿意或是他看到了，他都能随心所欲的插手干涉，当然，他的动机可能都是想让公司更好。可是，他的高于一切的指挥会让系统混乱。他的直接参与工作经常还是越过中层或高层的，于是老板的随心所欲的行为即使动机是好的，但没有规则的路径干扰了公司正常的路径。从单纯事件上，老板的直接干预看似更直接更快速的解决了问题，但在整体上反而最无序和低效。这就好比交通规则。有红绿类的管理，有车行有车停，从单辆车上可能看似慢了，可是因为整体有了个规则，反而是最高效的。相反，没有红绿灯的路口，人人都想快，于是是有车完成了成功插道实现了高效，但对整体来说，造成了混乱和低效。

所以在外企，事情进展有清晰的规则去遵循，人人都遵守这个路径规则，从而系统是高效的。而在民企，虽然理论上来说也有规则，但实际上由于老板的随心所欲，导致了公司的路径像一张蛛网，反而降低了系统的效率。所以说，这个责任，很多时候其实都在老板。这就解释了为什么的相对来说民企的规范性最弱，问题实质是老板不愿意被规范化。因为规范是约束每个人的权利及职责范围的，权责对等，规范化一样要规范老板的行为，可是做为老板，发自内心是不愿意被约束的，他更喜欢随心所欲的指挥方式，权力无限大。
【回答】

4. 外企的文化越来越“外”了

多少年前，谈及外企，那是令不少职场人向往的地方，不论是薪水，还是文化。如今，外企的生存状况越发不容乐观，既有外部大环境的原因，也有组织自身的原因。
  
 就发展速度而言，如果用龟兔赛跑来比喻，多数外企都是属“乌龟”的，稳定，节奏慢。国内企业大多数早已超越外企。
  
 原因之一是文化的约束。总体而言，外企讲究多元和平衡的文化，而国内企业更加追求单点的突破，比如速度，执行力，比如灵活性。
  
 关于后者，国内的许多外企开始学习本土企业的做事方式，努力追求弹性，灵活性，速度，可是另一方面却受到总部的很多制约。学不到精华，基因不同。
  
 其结果，公司文化变得模棱两可，即想保留外企倡导的公平，开放，尊重，平等等符合人性的元素，也想学得中国的速度，灵活性。中间路线难以行得通。
  
 人性都是一样的。大多数人，包括我在内，能享受外企的舒适文化的时候，谁会有足够的压力和动力去挑战自己，自找苦吃呢！
  
 人待在舒适区久了，都不会愿意走出来，只有少数人可以进入学习区。组织是人构成的组织，人都这个“得性”了，组织能有弹性到哪里去？
  
 外企里工作的不少人，还养成了一个坏习惯，事情不如意，就到处沟通，表达想法，或者告状。沟通来，沟通去，事情没法推进。
  
 更有甚者，有些人利用外企的规则磨洋工，偷奸耍滑。如果要做出处罚，得讲规则，走流程，搞个一两个月都是好的。
  
 所以，如今在国内，外企的那一套虽然更符合人性的渴望和需求，是值得高举的标杆，但是却越来越外了。
  
 虽然我在外企，还是得吐槽。一是吐槽外企的文化水土不服越来越明显，二是吐槽人在外企容易被惯坏。
  
 一方水土养一方人，还是有些道理的。外企的新陈代谢速度，相对于本土企业而言，还是慢上许多，出身不一样。
  
 如果你想进外企，趁年轻，可以待上两三年，不能太长，不然会慢下来，越来越“外”还是越来越“本土”一点好！

5. 民营企业与外企有何不同的文化视角

两者均是私企，只是资方背景不同。
　　福利待遇、规章制度、工作环境等方面的差异只是表面，拨开种种表现形式，我认为外企和民企差别的根本原因之一是企业文化，说小了是人的问题，再具体了是老板的问题。
　　在外企，是典型的所有者与经营层相分离的机制，经营层一般由专业的职业经理人担当。职业经理人都有一个基本素质——就是遵守规则。所以，在外企，制度高于一切，所有的工作遵守制度，在制度范围内个人根据权力的大小行使职责，说白了，法治高于人治，一切先基于公司的制度，在这个尺度内再做决策。
　　而在民企，特别是小的民企，老板管理一切，老板的权力无限大，能大到公司间的合纵连横的战略定向，也能插手于几块钱的办公物品购置。只要他愿意或是他看到了，他都能随心所欲的插手干涉，当然，他的动机可能都是想让公司更好。可是，他的高于一切的指挥会让系统混乱。他的直接参与工作经常还是越过中层或高层的，于是老板的随心所欲的行为即使动机是好的，但没有规则的路径干扰了公司正常的路径。从单纯事件上，老板的直接干预看似更直接更快速的解决了问题，但在整体上反而最无序和低效。这就好比交通规则。有红绿类的管理，有车行有车停，从单辆车上可能看似慢了，可是因为整体有了个规则，反而是最高效的。相反，没有红绿灯的路口，人人都想快，于是是有车完成了成功插道实现了高效，但对整体来说，造成了混乱和低效。
　　所以在外企，事情进展有清晰的规则去遵循，人人都遵守这个路径规则，从而系统是高效的。而在民企，虽然理论上来说也有规则，但实际上由于老板的随心所欲，导致了公司的路径像一张蛛网，反而降低了系统的效率。所以说，这个责任，很多时候其实都在老板。这就解释了为什么的相对来说民企的规范性最弱，问题实质是老板不愿意被规范化。因为规范是约束每个人的权利及职责范围的，权责对等，规范化一样要规范老板的行为，可是做为老板，发自内心是不愿意被约束的，他更喜欢随心所欲的指挥方式，权力无限大。

6. 外企的文化与私企的文化，都有哪些不同呢？

我不建议一直在外企呆很长时间，我身边的朋友，在外企10年以上就基本出不来了，因为相对熟悉和安逸的环境，而后疫情时代下，外企都在萎缩，没有哟够远的饭碗，也没有永远的安逸了。以前的外企是光鲜亮丽，收入和福利待遇相较于其它企业会更好！然而，近些年外企红利逐步在消失，这也是为何外企也不断地迁出中国。在外企，极少数人，主要是那些能很好与西方思维融合的人，他们能有机会混出来。

我在外企工作10多年，经历了德企，瑞典，瑞士等外企，从没这种感觉。外企在各项员工福利和法规方面做的很正规，同时对绩效和成果很关注。混日子的，会被直接辞退，当然也会按法规给补偿。你所谓的外企是指欧美企业吧，那就不是混日子，而是让你有精致生活的感觉，打个比方，知名私企像土豪，小私企就是作坊，国企吃官家饭，港资台资是铁公鸡，欧美企业好比小资，中等待遇高等福利谈平等讲权利，没有一夜暴富的机会。
没有上升空间，也学不到技术，中国人只能做一些边缘的事情，什么行政人事啦，财务出纳啦，质量工程师啦，销售，采购啦，真正的核心技术是不会让中国人插手的，然后人到了一定年龄后会承受巨大的心理压力。外企涉足的行业太多了，简单来分，技术型的行业和非技术的行业。技术型的行业指那些需要专业技能的，非技术性的当然就需要除了技术以外的能力比如口才，比如强大的沟通能力，辩人识物的能力。
我在德企工作，混日子是绝对不存在的，各种KPI考核，每年也会有末位裁员计划。不过外企不强制要求加班，老板自己都卡点上下班，你如果加班多了，即便义务加班，老板也会怀疑你的能力。