供应链的构建要点

1. 供应链的构建要点

在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久；价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择；这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入来源，最后从收入来源进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。

2. 供应链平台注意事项是什么

供应链平台要想实现高效就需要企业各业务部门的，协同配合，供应链管理系统能为企业带来很多便利及优势。1、对于制造商/买主成本降低、实现数量上的折扣和稳定的价格、提高产品质量又降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。2、对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的(比非战略合作关系的供应商利润。3、对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、增强解决矛盾和冲突的能力、降低机会主义影响和投机几率，订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、提高资产利用率、减少管理成本。借助 SAP 的供应链管理软件产品组合，预测供应链中断并做好应对准备，从而推动企业快速发展。这款产品组合涵盖预测分析、自动化和物联网功能。SAP通过端到端的数字化主线，实现系统、人员和流程的互联，加速创新。利用供应链可视性、协作和智能洞察，制定由市场驱动的敏捷计划。借助智慧企业资产管理软件，提升资产绩效和可靠性。

3. 企业实施供应链管理有几个步骤，建立供应链

1.制订供应链战略实施计划

实施供应链战略首先应该制订可行的计划，这项工作一般分为四个步骤:

(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

(3)制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

(4)根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。
根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
2.构建供应链

现代供应链的重心已向悄售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。企业可以主要采取如下借施建一供应链:

(1)明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。当然，在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和整合，着重培养自己的业务优势等。
(2)建立物流、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度以及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。
(3)广泛采用信息技术。目前在我国，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，而大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况，都应该尽可能个面地收集消费信息，零售店铺的POS系统可以收集一部分信息，物流、配送环节的信息就比较难收集，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。
3.改造供应链流程
企业的目标是决定该在哪个变化的部分投人改造的努力。企业供应链流程可从范畴(广度)和深度两个角度来思考，企业供应链流程改造其本质上是从使命导向，或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率化。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而且容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合;间题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者为确认并努力减少差异的指标。

而一般企业若遇到新产品导人时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品成本过高，而需进行企业流程改造，则属问题导向范畴，策略是以新的做法来维持竞争优势。

基本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、信息科技、变革等几项要素所形成的基本架构。

4.评估供应桩管理绩效

供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，它应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等;对于制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等;而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。

4. 为什么要使用供应链，供应链管理过程中需要注意哪些问

所谓供应链，其实就是由供应商制造商仓库配送中心和渠道商等构成的物流网络同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商仓库节点，又在配送中心节点等占有位置在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成在供应链各成员单位间流动的原材料在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流
供应链管理(Supply chain 
management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流物流资金流，以获得企业的竞争优势
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化整合并优化了供应商制造商零售商的业务效率，使商品以正确的数量正确的品质在正确的地点以正确的时间最佳的成本进行生产和销售
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在20世纪70年代晚期，Keith 
Oliver通过和SkfHeinekenHoechstCadbury-SchweppesPhilips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点
于1985年由Michael 
E.Porter提出，有多种不同的定义就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商制造商仓库配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造转运分销及销售的管理方法
并在1982年金融时代杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith 
Oliver曾经认为这个词会很快消失，但SCM不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购物流操作销售和市场活动意义匪浅
供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：
1早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程
2后来供应链的概念注意了与其他企业的联系
3最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户用户的用户及一切后向的关系
供应链管理主要涉及到四个领域：供应生产计划物流需求职能领域主要包括产品工程产品技术保证采购生产控制库存控制仓储管理分销管理辅助领域主要包括客户服务制造设计工程会计核算人力资源市场营销。

5. 供应链管理应该注意哪些~!

1、配送网络的重构 
　　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。 
　　2、配送战略问题 
　　在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？ 
　　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。 
　　3、供应链集成与战略伙伴 
　　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。 
　　4、库存控制问题 
　　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。 
　　5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。 
　　6、信息技术和决策支持系统 
　　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？ 
　　7、顾客价值的衡量 
　　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

6. 供应链公司要怎样选择？应注意那些方面？

要特别注重其能力：
1、研发能力，你的供应商都是大路货山寨厂，那么你组装出来的产品也差不多。他们最好能根据你的需求进行开发，或者同步开发。
2、质量保证能力，要审核他们在进料、制程、出货方面的有没有管控，有没有质量控制手段和控制方法。
3、生产交付能力，根据你公司的产销规模，会对供应商在供货数量及供货周期方面有什么的要求，他们能否达到你的要求？
4、产品服务能力，他们在贵公司的主要目标市场有没有服务网络和服务体系？如果没有，而是由你公司代为服务，那你公司有没有服务能力？
5、上述四方面均符合，还有对资金方面的能力的要求，在商务方面（价格、付款周期、付款方式）能够对贵公司有一定的支持。

7. 供应链管理方法?

8. 如何进行供应链管理

做好供应链管理的核心：
1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。[2]
2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台。
而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。
3、加强信息化建设
当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。
供应链管理还有以下几种特点：
一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
三、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。