中国家族企业与日本家族企业的区别

1. 中国家族企业与日本家族企业的区别

中日家族企业治理模式的比较与启示

比较

1.企业管理模式

中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。这种差序式管理(人治)人事不是根据客观的工作标准,而是根据老板与下属的关系,即使他们不是亲戚也是如此。显然,虽然每个成员在企业系统内都以正式的组织中的身份和角色存在,表面上看企业内的人际交往、工作分派、资源分配和权责归属等活动,都遵循正式身份和组织规则运行,但实际上,企业领导人内心对成员所定位的关系和身份,才是家族企业用人和利益分配决策的真实主导因素。当家族企业出现经营风险时,为减轻压力,往往是从人际关系网的最外围开始,由外向内地逐步牺牲各层级员工的利益,如裁员、减薪等就常常由疏到亲、由远及近。在家族企业,各层级成员面对的风险不同。但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性,趋利避害的本能使企业内部容易形成各种非正式群体,出现垂直的向上依附与水平的拉帮结派现象。一旦发现外界有更好的机会,企业中的员工极易出现跳槽行为,且都是一帮一派地离开原来的企业。日本家族的成员既包括有血缘关系的人,又包括经营共同体内没有血缘关系的人,家族对待两者没有明显的不同。因此,在作为经营共同体的日本家族企业内,家族成员与非家族成员的待遇也基本无异,企业普遍采用的是模拟血缘家族的管理方式,其“终生雇佣”、“年功序列”等充分体现了这一点。所谓“终身雇佣”是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约,是资方对劳方终身承担的义务,雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。如松下电器公司在日本经济大萧条时期,家族老板松下幸之助宁愿将当时的生产量减少一半也不解雇一名员工。与“终身雇佣”相配套的分配制度是“年功序列”制度,企业成员的地位和工资待遇是随着年功的积累而逐步提高的。由于“终身雇佣”导致劳动力市场缺乏,日本企业经常辅以企业办福利的形式换取员工的忠诚心和集团意识,促进企业与员工的长期合作,密切员工之间的关系和加强员工对企业的归属感。因此在日本,企业常常被称做“会社”,会社就是大家赖以生存的社团。家族企业看起来更像一个大家庭,有着和谐的人际关系,对于企业的发展和绩效的提高,显然具有极其重要的作用。

2.职业经理人模式

受传统家族文化的熏陶和浸染,中国家族企业主往往不相信外人,很难吸收优秀的非家族成员进入管理层。由于所有权和经营权大都集中在家族成员的手中,在企业内形成一个由家族成员为核心的狭隘团体。企业在各种约束条件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是“唯亲是举”,难以做到“唯才是举”,因此在决策中,企业主“一言堂”现象也就不可避免。当然,中国家族企业管理社会化进程艰难的原因是多方面的,并不仅仅在于社会的特殊信任发达而普遍信任缺乏,中层管理人员缺乏是其中的一个重要纽结。中国传统的“学而优则仕”、“宁当鸡头不当牛尾”的观念,很多人才不愿从事具体繁琐的管理工作,导致企业长期以来中层管理人员不足。早在财阀时代,日本家族企业的第一代创业者与家督一起管理企业,到第二代,企业主就退到幕后,做一个所有者式的被动股东,企业的实际控制权就交给领薪的家督。据说18世纪时大阪的一些商人之间甚至互签协议,不将企业的控制权交给子女。到20世纪30年代,家族企业不再将高层管理位置留给家族成员的做法在日本已蔚然成风。第二次世界大战后,随着美国在日本实行解散财阀等改革措施,日本绝大多数企业都由专业人士管理,如丰田、三井等公司都聘请业界富有盛名的职业经理人掌管企业,真正做到了职业经理人有职有权,并且企业中的大多数中、下层管理职位也由外聘的专业人士担任,家族企业管理的社会化也带来了决策的民主化和科学化。日本家族企业经理人的职业化对企业发展发挥了极其重要的作用。

3.企业传承模式

子承父业模式仍然是中国家族企业的主流传承模式,如格兰仕集团的梁庆德、梁昭贤,万向集团的鲁冠球、鲁伟鼎,方太集团的茅理翔、茅忠群,红豆集团的周耀庭、周海江等。即便是在台湾最大家族企业中,99%的总裁也都是让自己的亲生儿子做接任者。只要亲生儿子有足够的能力经营好企业,继承企业无可厚非,但问题在于并不是家族企业中的每一位“少帅”都能胜任经营管理者的岗位,何况对某一特定的家族企业来说,即使一代或几代的“少帅”富有经

营才能,也不能保证代代少帅都能够管理好企业,父传子业的情结极易导致家族企业“富不过三代”。日本的长子并不完全由先天血缘秩序决定,而是从诸子(包括养子和婿养子)中择优选出,且日本对养子(婿养子)没有父系血缘限制,这使优选机制在日本家族企业的传承过程中能够很好地发挥作用。日本家族将家业传给养子(婿养子)而不是亲生儿子的比例高达25%~34%,如松下电器、丰田等都曾经这样做过。长子继承制度内含的优选机制和家族企业管理的社会化使日本的家族企业能够冲破狭隘的家族牢笼,企业名义上是创业者家族的,但其实质已经社会化,社会化的家族企业自然有可能延续百年。中日两国不同的家产继承模式很容易造成两国家族企业的规模出现差异。比如在其他条件不变情况下,甲企业和乙企业分别是中日两个家庭拥有的家族企业,两个家庭都有两个儿子,两家企业的初始规模和增长幅度一样。假设30年为一代。那么,经过30年的发展,甲企业和乙企业的规模一样大。到第30年时,两家企业都面临着家产继承和企业传承问题。由于日本实行的是长子继承制度,乙企业由一个人继承,规模不受影响;中国实行的是诸子均分制度,甲企业不得不被拆分为两份,拆分后的每个企业规模只有乙企业的二分之一。不难看出,经过的代数越多,两国家族企业规模差距也越大。以福布斯2004年世界500家最大公司中的中日企业规模为例,中国内地入选500大的公司只有14家,全部为国有企业,而日本入选的公司则有83家,大多数有家族背景;日本规模最大的公司是有家族背景的丰田汽车,中国最大的有家族背景的公司是香港的和记黄埔。

启示

1.重视家族传统文化.作为社会组织资源的作用家族虽然不是现代社会组织,但是中国人世代被编织在其中,对于许多中国人来说这是他们的生存方式。中国现代化的阻力来自家族,动力也来自家族。中国企业发展尤其是家族企业的发展,由传统的家族式经营向现代化的专业化经营转化是必然的趋势。但这绝对不意味着中国传统的家族文化就完全是现代化的消极因素,海外华人企业带有家族文化特色的成功管理经验说明,个人对家族的忠诚和高度的责任感也是宝贵的文化资源。

2.发挥家族传统文化,促进企业人本化管理.日本家族企业员工一旦归属于一个团体就要全身心地投入,这主要归功于他们从集体中得到了安全感。日本企业为员工提供各种恩惠,员工入保健工会、住公司住房、参加公司职员的共同旅行、职工退休有养老金等。人本化管理对于提高企业绩效起到了关键作用。中国的宗族组织的缔结方式是直接的,中国人以类似的方式加入单位组织及其他社会团体,但是,由宗族组织形成的家族企业采用的是差序化管理,依据血缘、亲缘、地缘、友缘人为地将员工划分为“自己人”和“外人”,管理的区别对待,导致了人本化管理存在差异,阻碍了企业的发展。因此,中国家族企业应更多的吸收国外先进的管理文化,坚持以人为本的管理理念和平等对待员工的原则,强化员工的归属感。

3.企业管理由家族化向专业化转变.日本企业也是从家族企业起家的,但是家族管理在日本经济的较早时期就被专业化管理取代。这种专业化管理在财阀仍然归家族所有时已经实现,企业实际上由企业的家督管理,家督往往与控股家族没有关系。第二次世界大战以后,日本企业大多数都是实施所有权与管理权相分离。从国际上的实践来看,管理的专业化和职业化对于促进家族企业发展具有积极的意义。在中国的家族企业中,家族之外的雇员往往得不到企业的信任,不会被吸纳到高级管理阶层,他们自己也缺乏安全感,往往选择跳槽,个人的最终目标总是积累资金创办自己的企业,这已经成为企业规模扩大的最大桎梏。因此,由家族化管理向专业化管理过渡是中国家族企业发展的必由之路。而实现这个过渡,应以企业经营者打破血缘信任观念,树立普遍社会信任观念为前提。