业务流程图怎么画

1. 业务流程图怎么画

　　
　　业务流程图的表达的6个关键问题
业务流程图的“烹饪三部曲”
　　在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。
　　真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：
　　整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？
　　在整个流程中，涉及到的角色都是谁？
　　在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）
　　这些会议和任务是可选还是必选的？
　　分别产出什么文档？
　　这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。
　　在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。
　　这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。
　　让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。
　　在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。之后呢？
　　将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。
　　之后拍照留念。
　　

　　然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？） 
　　

　　但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：
　　项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理，有两种:
　　一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。
　　另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。
　　总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将第一种给梳理出来。所以，第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候，越细节越好。
　　那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：
调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲，如图所示：

         

　　2. 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人

　　除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以圆满完成了。
　　流程图的表现，要回答这几个问题：
　　Who——谁？部门，角色，岗位
　　What——什么事情？
　　Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。
　　Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里操作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）
　　Condition——条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
　　Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。
　　

　　举个案例（如果不太恰当，请意会）。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。
　　在调研中：
　　1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。
　　2. 调研具体操作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏差。
　　3. 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）
　　三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。
　　比如，你现在找到了一个厨师：
　　你主要负责做什么菜系？
　　热菜。
　　那菜单都是谁给你的？
　　我们的服务员。
　　她都怎么提供给你？
　　她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。
　　单子上都会写什么？
　　桌号，菜名等
　　那如何客人点的是冷菜呢？
　　恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。
　　那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？
　　哦，不，我只负责烹饪。当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。
　　当你们做好后呢？
　　放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。
　　……
　　在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。
　　而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：
　　要做什么菜，菜单是哪里来的？
　　打印出来的。
　　所有菜都会在这里打印吗？
　　哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。
　　打印机是谁在操作的？
　　没人操作，它会自动打印不同的单子给我们。
　　……下面的问题，可能厨师就不了解了，要问点菜员了。
　　请问你是怎么点菜的？
　　拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。
　　之后呢？
　　之后就可以将菜单打印出来。
　　不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？
　　是的，我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。
　　然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。
　　3. 梳理并呈现

　　你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。
　　角色：部门、岗位或人
　　活动：做了什么事情
　　次序：做这些事情的次序如何
　　规则：什么情况下到什么事情
　　还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：
　　

　　接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。
　　这个阶段是paper work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。
　　在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。
　　3.1 复杂流程的分解

　　不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。
　　“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立  企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”
　　——引自《百度百科》 业务流程词条
　　对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。
　　首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。
　　
　　

　　其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则：
　　1. 界定范围内的业务全局故事。
　　2. 包含该范围内的关键节点。并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如，赠送10周年优惠券，应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单，会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。
　　3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。
　　再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。
　　当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。
　　

　　这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点，作为老大，可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。
　　“H3.样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。
　　

　　3.2 流程图的常用图示
　　

　　我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。
　　其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。
　　流程图的常用结构：
　　

　　给大家看一些案例：
　　基本上包含大多数图示的流程图：
　　

　　
　　只用到少数几个图示画的简单流程图（台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：
　　

　　以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握，达成共识也就更加容易。
　　3.3 泳道图精要
　　

　　2大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，当然也有例外，如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图，在任务分解上可以在阶段维里做一些划分，比如“采购”，“生产”，“销售”，”配送”等。
　　活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。
　　在上文中的软件推荐部分，我推荐过smartdraw工具，此工具还附带了泳道图的模板，大家比较更快能够上手：
　　

　　　　3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项！
　　DO
　　1. 让涉众参与，不要闭门造车
　　业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表，与他们适时确认事情的原本流程，禁止自己YY。
　　2. 恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上
　　如上所示。
　　3. 逐渐深入，先抓枝干
　　切忌胡子眉毛一把抓。
　　4. 流程一定有开始和结束
　　切忌交付出来的流程图，让读者还来问你：流程的开始点是什么？用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。
　　5. 编号，编号，编号
　　这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H5.1流程优化，大家就更明确指的是什么。
　　DONNOT
　　1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节
　　2. 所有的环节都试图放到一张图上
　　3. 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓
　　4. 流程很难让人分清楚从哪里开始，到哪里结束

　　4. 评审及后续行动

　　验证你是否做到了以上的DO，以及规避了Donnot的做法是什么？

　　很好办，及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起，给他们看你梳理出来的成果。

　　这会发现一些有意思的事情，除了评审你的流程图是否符合现实外，也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中，确认当前，也会相互提出意见，甚至吵起来，这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

打字打的很辛苦，希望LZ能够喜欢并且采纳！

2. 个人决策与集体决策的优缺点

个人决策的优缺点：

优点：
1、个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。
缺点：
2、个人决策的局限性主要体现在两个方面:一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。
集体决策也称群体决策：
优点：
1、群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。
2、群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
3、群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选测收集的信息、要解决的问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
4、群体决策提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题的趋于一致的看法，因而有利于有关部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到有关部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
缺点：

1、群体决策的速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。
2、在群体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。
3、群体决策还会出现少数人控制的现象。群体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体决策的结果就会收到不利影响。

3. 如何做比较规范的流程图？

　　以特定的图形符号加上说明，表示算法的图，称为流程图或框图。
　　流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。
　　以Word2010软件为例介绍制作方法：

　　第1步，打开Word2010文档窗口，切换到“插入”功能区。在“插图”分组中单击“形状”按钮，并在打开的菜单中选择“新建绘图画布”命令。
　　小提示：必须使用画布，如果直接在Word2010文档页面中直接插入形状会导致流程图之间无法使用连接符连接。
　　第2步，选中绘图画布，在“插入”功能区的“插图”分组中单击“形状”按钮，并在“流程图”类型中选择插入合适的流程图。例如选择“流程图：过程”和“流程图：决策”。
　　第3步，在Word2010“插入”功能区的“插图”分组中单击“形状”按钮，并在“线条”类型中选择合适的连接符，例如选择“箭头”和“肘形箭头连接符”。
　　第4步，将鼠标指针指向第一个流程图图形（不必选中），则该图形四周将出现4个红色的连接点。鼠标指针指向其中一个连接点，然后按下鼠标左键拖动箭头至第二个流程图图形，则第二个流程图图形也将出现红色的连接点。定位到其中一个连接点并释放左键，则完成两个流程图图形的连接。
　　第5步，重复步骤3和步骤4连接其他流程图图形，成功连接的连接符两端将显示红色的圆点。
　　第6步，根据实际需要在流程图图形中添加文字，完成流程图的制作。
　　注意事项：
　　为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：
　　圆角矩形表示“开始”与“结束”。
　　矩形表示行动方案、普通工作环节用
　　菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节
　　用平行四边形表示输入输出
　　箭头代表工作流方向

4. office2007怎么做流程图

自 2007 开始，Office 引入了 SmartArt 来生成流程图，而且此后的版本一直没有太大变化，因此就用 Office Word 2016 来演示。
新建空白文档，依次点击“插入”选项卡——“插图”组——SmartArt。
 
在弹出的“选择 SmartArt 图形”对话框，在左侧类别中点击“流程”分类，然后在中间的列表中，选择一种适合的。
Word 自动插入流程图，在流程图的左侧会弹出输入框，在框中每个列表项中输入的文字，会自动出现在流程图中。而且流程图中的箭头，也是自动的；还可以方便地从“设计选项卡”中改变流程图的样式和颜色。
如果所有默认的流程图都不符合需要，可以自己设计流程图，而且 PowerPoint 在这方面更专业。
新建空白演示文档，“新建幻灯片”——“空白”。
依次点击“插入”选项卡——“插图”组—— 形状，在下拉菜单中点选“流程图”中的图形。流程图的各个形状，都有其特定的含义，比如矩形是“过程”，六边形是“准备”，菱形是“决策”，等等。了解它们的含义，可以画出更专业的流程图。点选一种形状，到空白幻灯片上拖放鼠标，画出图形。
 画完步骤形状之后，开始添加箭头。在“线条”组中，选中一个箭头，然后移动到画好的形状上，形状会自动显示“锚点”，供箭头“停靠”。而且，箭头画好后，如果形状移动，箭头将跟随移动。
选中形状、按下 F2 键、输入文字，调整形状和箭头的大小、颜色和位置，一幅流程图就画好了。

5. 企业决策的原则都有哪些内容？

企业决策原则保证企业决策的准确、高效、协调。这些原则包括：（1）民主化原则。这一原则又包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的生产积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业领导者也可以通过参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定、实施企业决策打下基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则，这也是决策民主化的一个要求。集体决策包括：领导成员的每一个人都要对决策方案进行认真评价，从不可行性方面提出问题；对备择方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断原则。（2）科学化原则。按照科学规律办事，是进行企业决策最起码的要求。违背了科学规律，特别是决策科学规律，企业决策就是失败的。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策也很容易失误。（3）从贤不从众的原则。这是华为公司企业决策的一大创新，那么，这一原则又是怎么运作的呢？A、“贤”的含义是提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的人，是来自于基层的对机会最敏感的人，而不是固有的“贤人”，从“贤”不是“从权”。公司同时指出，“贤”不单纯指技术与业务，还包括品德。B、在公司文化中确立这样的假设：真理往往掌握在少数人手中，坚持在真理面前人人平等。华为人认为，一般而言，为确保重大决策的正确性，要遵从决策程序化、科学化和民主化的原则，但是形式上按照这一原则办了，未必能适时地作出正确的决策。在现实经营活动中掌握好度的问题非常必要，既要按程序办但又不能死板地唯程序论，既要讲科学又不能完全依赖基于信息不全的科学分析，既要听众人的意见，但又不能从众。民主可以办善事，独裁也可以办善事。在关键时刻，总裁能力排众议拍板定案，正是企业家敢冒风险、敢于负责的精神体现。在这多变的环境中，机遇往往会稍纵即逝，企业最怕犯“议论瘫痪症”，待你民主过来，民主过去，机遇早就不属于你了，再正确的决策又值多少钱呢？华为人认为，涉及重大的战略决策和宏观计划调控，用科学的预测技术提出来的曲线及数据作决策的辅助是很有必要的。但影响企业经营战略决策的不光是订单，还有来自国际、国内各方面的经济因素与政治因素，对于这些因素影响企业决策的情况，得依靠企业家日积月累对来自各方面的信息的接收和处理所形成的感觉来判断。（4）责、权、利相结合的原则。在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有的权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。有资料表明，“八五”期间中国中型以上的项目成功率是58％，不成功率是42％，给国家造成上万亿人民币的损失。造成损失的重要原因之一就是决策者的责任不明确，对决策造成的损失，似乎无人负责。项目决策如此，国有企业决策也是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30％以上。有的企业经营者盲目决策，投资几个亿、几十个亿，项目一开工就亏损。要想避免此类事情的发生，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。

6. 怎么样带好一个业务团队？都需要制定哪些管理表格和流程呢？

7. 怎么画数据流程图和决策表？

　　数据流程图（Data Flow Diagram，DFD/Data Flow Chart），是描述系统数据流程的工具，它将数据独立抽象出来，通过图形方式描述信息的来龙去脉和实际流程。它是一种能全面地描述信息系统逻辑模型的主要工具。它可以利用少数几种符号综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储的情况。数据流程图具有抽象性和概括性。
　　决策表又称判断表，是一种呈表格状的图形工具，适用于描述处理判断条件较多，各条件又相互组合、有多种决策方案的情况。精确而简洁描述复杂逻辑的方式，将多个条件与这些条件满足后要执行动作相对应。但不同于传统程序语言中的控制语句，决策表能将多个独立的条件和多个动作直接的联系清晰的表示出来。
　　数据流程图：

　　决策表：

8. 精益六西格玛培训在DMAIC中的核心目的？

精益六西格玛管理咨询中DMAIC的核心目的

六西格玛管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通过一系列合理的步骤分析问题解决问题，最终降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money. 而精益生产（LEAN)的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time，翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但是两者结合就是所谓的“Lean Six Sigma"即 精益六西格玛。

一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。

二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。 

四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。 

五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。 

六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。