CIO四大职责
2024-05-10 21:31
1. CIO四大职责
CIO（Chief Information Officer，首席信息官）这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人，如CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）、CFO（Chief FinancialOfficer，首席财务官）这一类职务相对应，而权力比CEO小的职务。 CIO视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。 可以从4个层面来分析CIO的职责：战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。 （1）战略层面。CIO的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业的信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划，而不是产品选型。 （2）执行层面。负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息，为决策提供依据。更为重要的是要担当起电子商务管理和信息工程的监理工作。 （3）变革层面。协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。 （4）沟通层面。安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。
2. CIO应该具备什么样的能力?其职责是什么?
大多数CIO承担着三种基本职能： （1）为本组织制定信息化战略和规划 （2）审查、评估、管理和维护本机构所有技术设施和系统 （3）协助本机构首脑建立起良好的内部沟通机制和信息共享网络 CIO的责任包括： IT与组织业务匹配 IT投资决策 IT系统质量评估和改进 负责制定IT政策，规范IT服务如何提供给不同用户部门 作为IT部门的首脑。 企业CIO的职责： 基本职责是：实现信息技术、信息资源与公司业务的整合；通过优化企业的业务流程，实现企业内外部信息资源的有效开发利用和共享，提供信息安全保障。 具体职责包括： 参与制定企业的信息化发展战略和规划的制定，信息化项目投资决策，提出企业信息化建设的投资建议； 负责企业信息化建设项目的全程管理，硬件设备、软件系统的采购，信息技术人才招聘和员工信息技术应用技能培训； 负责企业信息系统和IT部门的日常管理； 负责企业信息资源管理和信息安全。 政府部门CIO的职责： 基本职责：实现信息技术、信息资源与政府管理和公共服务过程的整合；通过优化政府部门的业务流程，实现政府部门信息资源的有效利用和广泛共享；提供信息安全保障。 具体职责包括： 参与制定政府机构信息化战略、电子政务规划和实施方案； 提出电子政务建设投资建议，参与电子政务项目投资决策，负责硬件设备、软件系统的采购工作，信息技术人才招聘和公务员信息技术应用技能培训； 负责政府信息公开、信息资源管理和信息安全管理； 负责政府部门电子政务建设项目的全程管理和IT部门的日常管理。 能力：沟通能力，熟悉商业业务流程和运作，战略性的思考和计划能力，领导能力，IT技能，影响力或说服力，等等。
3. 谁知道做一名高效CIO应当具备哪些素质
商业和技术的统一 调查显示，受访者普遍认为，一名高效的CIO应当有能力为整个公司层面的商业战略提供支持。 有70%的IT主管认同这项观点，而顶层管理者的认同比例更是高达75%，在业务经理中，也有2/3的人对此表示同意。高效CIO的另外两个重要特征是有能力理解业务流程和技术，以及推动创新。这与多数观察家眼中的CIO角色不谋而合：CIO应当是一位对公司流程和相关软件程序了如指掌的战略家，他深谋远虑，指挥有方，并能协助完成业务流程的改革。 不幸的是，许多受访者还将精打细算列为公司现任CIO的重要高效特征之一。虽说勤俭持家确实是值得歌颂一番的美德，但这一美德若是放在一名商业战略家或是改革推进者身上，未免就有点儿小题大做了。 令人欣喜的是，有59%的顶层管理者表示，自己公司的CIO能够为全盘的商业战略提供支持。这些高管中有接近半数的人还认为他们的CIO有能力推动创新。这个结果无疑向某些走入歧途的CIO传递了一个强烈的信号：如果你不与公司的整体战略保持一致的步调，不能推动改革创新，如果你最出众的表现只是为公司节省几个小钱，那么很可能你的首席执行官(CEO)已经在考虑接替你的合适人选了。 一直以来，商业和技术的统一都是技术经理们追求的目标，这甚至可以说是他们存在的重要理由之一。在信息管理协会(Society for Information Management)的年度调查中，它连续27年跻身于企业管理层最关注的10大话题，并且在2003年至2006年位列10大之首。去年，高管们对这一话题的重视程度仅次于“吸引、培养和留住IT专业人才”。在当今的商业活动中，企业的所有部门都承认，商业战略和技术举措的统一对于发挥技术优势至关重要。 另一方面 ，密歇根大学罗斯商学院(Ross School of Business)的商业信息技术教授M.S.克里斯南(M.S.Krishnan)却表示：“我们现在所说的统一太过片面了。”在两者的统一过程中，IT部门依然扮演的是奉命行事的老角色，被动地参与各种商业活动，它们在业务改革上所能起到的推动作用仍然被人忽视。与“统一”相比，克里斯南更喜欢“同步”这个词，因为商业战略与技术项目必须协调同步，才能对企业的商业模式产生最大的影响。 不过，一般之外总有些特立独行的例子。有些出镜率很高的CIO，如联邦快递公司(FedEx)的罗博·卡特(Rob Carter)，他们就不仅仅只是技术老道的实干家，他们还是极富热情和创意的IT领袖。在信息技术协会最近的一次大会上，卡特描述了由数码技术和物理网络带来的商业创新，并介绍了它们在亚马逊网站(Amazon.com)、电子港湾(eBay)以及自己公司的应用情况。“我拥有这个行业中最好的一份工作。”他热情地表示。 多数受访者将良好的职业道德列为CIO最重要的个人品质。这又是一个让CIO们却之不恭受之不爽的赞美，它与高效并无任何实际联系。不过，由于CIO身肩数据看护的重任，不管是员工数据、客户数据还是商业伙伴数据，都得从他手中经过，因此，良好的职业操守就成了CIO的必备素质，说得更远一点，这甚至可以为公司带来潜在的竞争优势。 在调查中还出现了CIO与其他高管意见相左的现象：半数以上的CIO对自己出色的谈判技巧引以为豪，而83%的高管却认为，对于CIO而言这并非什么有价值的特点。另一方面，近3/4的高管表示他们的CIO具有很强的团队精神，而3/4的CIO却觉得那并不是什么很有效的个人资本。我们可以这样来解读这一现象：高管们认为，谈判技巧是每个现代管理者都应当具备的基本条件，不足为奇;而CIO们是否在按团队的整体步调在行事，这可是CEO们尤为关心的事情。说到底，又回到了统一的话题上来：我们是否在向着同一个目标前进? 然而，在我们的调查中，只有1/3的高管和业务经理认为协作支持是体现CIO效能的关键因素。显然，他们已经把电子邮件系统看作是一个理所当然、再普通不过的东西了。 至于对前沿科技的了解，42%的CIO自豪地认为这是自己的优势，而2/3以上的高管和3/4的业务经理及IT人员都觉得这并不重要。 多达67%业务经理希望他们的CIO能够帮助公司挑选适当的技术。不幸的是，根据调查，目前只有37%的CIO做到了这一点。 在此，我们对CIO的建议是，如果业务经理们请求帮助，千万不要推三阻四。现在面向终端用户的各种企业级技术层出不穷，如软件即服务(SaaS)、程序混搭(mashup)等等，业务经理们将可能揽下更多的项目责任，自力更生自给自足。这就给了CIO们两个选则：要么袖手旁观，祈祷Web 2.0的浪潮赶紧退去，坐等业务经理们上门来求救;要么主动出击，帮助和指导他们挑选并应用各种软件。
4. CIO岗位职责和作用是什么
导语：CIO（Chief Information Officer）首席信息官是一种新型的信息管理者。他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。下面为大家带来了CIO岗位职责和作用是什么，欢迎大家参考阅读！ CIO视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。 可以从4个层面来分析CIO的岗位职责：战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。 1、战略层面 CIO的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。 3、变革层面 协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。 4、沟通层面 安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。 CIO的作用 1、服务提供者 以CIO为代表的信息部门，仍然承担着为企业内部各部门提供服务的责任。例如传统的文档服务，搭建网络平台，开发信息系统，提供硬件维修服务，安装相关软件，处理有关数据等。 2、业务使能者 CIO站在比较客观公正的角度，观察业务部门的工作流程，能够诊断各务部门的弊病，诊断出瓶颈所在。CIO借助现代信息技术，优化流程，如CAD，CAM，PDM对制造业的贡献，很好地说明了CIO确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。 3、变革的代理人 CIO的工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是企业矛盾的集中点。无论是流程的优化，部门级功能的.优化，还是企业全局的改进与完善，CIO是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。例如金字塔式的组织结构与扁平的学习型组织，独裁模型、看护模型与支持模型、社团模型的企业组织行为模型之间的冲突，无不说明CIO处在企业变革的浪尖上，是企业变革的火车头，是企业变革的代理人。 4、战略思想家 观察CIO的来源，尽管相当多的CIO来自信息行业或者说以信息作为自己的专业背景，但己有近一半的CIO是来自企业的诸如施工经理以及服务、生产制造或者是市场营销的领导。特别当CIO的汇报关系面向决策层时，有的甚至本身就是决策层的成员，作为对企业远期目标的支持与规划，以及对企业组织结构的深刻影响，使处于变革管理焦点的CIO成为战略思想家。 5、公司执行官 作为战略思想家的CIO，变成企业决策层的导师与顾问时，能够在战略层面为企业产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，CIO就成为企业CEO或者COO的最佳人选，因为CIO具备企业全局的观点。EBay公司‘的总裁梅纳德·韦布就是一个很好的例子。他原来是CIO，现在早己晋升为eBay的COO了。 6、商务合作伙伴 这一条重点论述。如果仅仅将CIO所代表的信息部门局限于企业职能部门的作用，而没有走出企业围墙之外，看不到互联网技术使异域、异地的供应商、销售商及客户，已紧密地联系在一个价值链上，看不到企业之间的竞争，已演变成为整个商业生态系统的竞争，便不能很好地理解其商务合作伙伴关系。CIO的作用不断变化，从企业内部走向企业外部，CIO不仅是企业内部的技术专家、顾问、变革代言人、决策成员，等等，在整个企业生态系统中担当着这些责任，发挥着这些作用，是名符其实的“扩展企业”或“虚拟企业”或战略企业联盟中的重要角色。
5. 如何称为一名合格的CIO?
作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，我认为至少应该包括下列四个方面。 管理者的基本素质 包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。 精通企业以及相关行业的知识 括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。 掌握并应用现代信息技术 包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理（如ITSM），能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。 全面、均衡的个人品质 优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。 诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。 成为CIO的主要障碍 技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。 下面我根据自身的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍。 障碍1：全面的沟通艺术 交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。 需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。 与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。 这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。 障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报 信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且，现在的趋势是，IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长，更新升级更快，投入就越来越多，效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样，信息化建设难以直接计算投资回报（ROI），尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上。让企业不安的是，任何IT管理项目在国内外都有失败的案例，而与本企业相同的企业几乎不存在，人人都说自己的企业特殊：流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特，等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练，就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。而且，IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务（投资）管理算法，大多依赖于理想的假设，建立在国外统计数据的数学模型上。如果IT专业人员对ROI的分析方法不娴熟，不能在实际工作中灵活运用，就难以同CFO/CEO汇报和沟通。 经常听到CFO/CEO说“我是外行，不懂什么IT……”之类话的IT人员，请放弃走向管理层的台阶，因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图，掌握投资管理和企业战略管理的交流手段，这是IT专业人员在管理上继续攀登的难关。 障碍3：对企业的肤浅认识 具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢：如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业，IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。我的前CEO曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良习气。 参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。 障碍4：兰博式的个人英雄主义 在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用（尽管要求合作的态度和能力），但是当你期望进入决策层的时候，要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候，你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。 在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我：我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我信服。 障碍5：IT是拯救或提升企业的利器 最近几年，中国的IT行业十分引人注目：在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的领军人物，党和政府把信息化建设提到重要日程上来，认为是改造和提升传统产业的重要手段，政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性，也提升了IT人的自豪感和责任心。在企业里的IT人员仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命，以为企业的提升或从困境中摆脱，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的企业。孰不知，除了概念炒作、市场运作以及其他营销手段以外，信息技术最终是一些先进管理思想的载体，任何信息系统都无法包含它声称管理哲学观念和实践的全部。而且，如果未掌握企业管理的核心，没有掌握IT信息系统的实质，没有正确使用的IT系统也就谈不上是先进思想的代表。 在我经常随时随地收到网络不通、邮件发不出、打不开网页、密码遗忘等电话询问和报告时，我恍然大悟：无论是在管理帐务、制作生产计划、记录销售合同、管理研发文档与产品，还是在支持数据分析、网上招聘以及协同办公等，人们终究只是把信息技术当作企业的一个工具。 实质上，IT在企业里就如同那里的机床、水电、通讯工具等的作用一样，而且这些看不见、摸不着、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让人感觉还不如电话、传真有用。更不用说把IT与资金管理、人力资源、客户资源、研发能力、制造能力等企业的核心领域相提并论，把IT提升到资产管理和企业的战略资源管理。 信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况。IT专业技术人员务必真正了解企业的需求与核心问题，用技术解决日常实际上看似简单的工作。必须把IT从神坛上请下来，让IT成为企业日常运作不可缺乏的要素，这样，具有专业背景的CIO才有存在的意义。这种从天上到地下的态度和能力，对于IT人员是必须跨越的障碍。 障碍6：技术精英的清高与孤傲 要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈、言听计从，尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。 中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英，他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。我的前CEO多次公开说过：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。 在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此。
6. 成功CIO必须具备的六个能力
成功CIO必须具备的六个能力
造船被认为是建造海上科技城市，产品对象和建造过程复杂，一般船舶产品的建造周期需要2-3年，但同时，一家船企一年内又要建造二十几艘船舶，所以，造船管理既是项目型的，又是多项目的。也正因此，在像沪东中华造船这样有着七、八千名员工的大型国有造船企业里搞信息化，难度是十分巨大的。 多年来的造船企业信息化实践使我深刻体会到，一位合格的CIO必须具备多方面的素质，必须是管理与技术的“两栖型”人才，而且CIO的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。 首先，CIO应该成为IT技术专家。作为一名信息主管，首先应该全面掌握和知晓整个IT技术宏观发展、前沿技术及其变化规律的专家，应该具备相当扎实的信息技术知识和系统开发能力。 其次，CIO应该成为本行业特别是本企业的业务专家。作为大型企业的IT主管，主要就是要围绕解决企业的业务问题来开展工作的，现在，众多企业都将IT管理提升到战略层面，如何统一考虑各业务部门的需求，从全局角度考虑对信息资源的合理配置和共享，对整个业务流程要有全局性的把握，从而更好地为业务服务，是作为CIO必须重视的首要问题。 此外，CIO还必须具有全面管理企业信息资源的能力。通常做技术性工作的人才由于工作经验集中在技术领域，往往缺乏洞察企业其他方面工作的能力。因此，同时具备多方面管理能力的高级人才真是“一将难求”。 CIO的远见 CIO必须具备远见，作为一位成功的信息主管，要能够制定长远的信息化规划，而这种规划又一定要和企业的长远发展目标相结合。 CIO的工作重点在于通过充分开发和有效利用企业内外的信息资源来强化企业的竞争优势，改进高层管理的战略决策过程，特别是把有效的数据搜集起来为企业的业务提供决策支持，所以CIO首先应该考虑怎么将IT技术和企业的商业战略与业务特点匹配、融合在一起。CIO的战略定位，是从关注短期目标到中期目标再到长期目标，所以CIO还应该关注IT怎么使组织发生改变?IT怎么来支持企业的战略?以及怎么把IT资源作为企业的稀缺资源和企业内部的其他资源，比如人力资源、企业文化、业务流程、商业模式等等组合在一起，使其变为企业的独特竞争力。 CIO还应该重点关注IT发展如何使企业的业务流程发生变化，对于造船企业而言，还应该重点考虑IT技术如何促使企业的造船模式发生变化。 一位合格、称职的CIO应该具备的“六大能力”： (1)管理经验：作为一位高层管理者，CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。 (2)技术才能：通晓信息技术是CIO安身立命的根本。CIO应具备为企业经营管理与竞争战略发展的`需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。 (3)应变能力：面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要能够抓住一瞬即逝的机遇，对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应具备良好的心理素质，能承担得起来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。 (4)表达能力：CIO必须具备良好的口头和文字表达能力，能够把看起来莫测高深的复杂技术向高层管理决策者和基层业务人员解释清楚，消除企业中的“高技术恐惧症”。特别是对于非技术型用户，要尽量避免采用技术性术语。 (5)协调能力：作为企业信息流的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与合作伙伴之间的关系。要有良好的人际关系和亲和能力，善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与企业管理体制相得益彰。 (6)领导能力：CIO要有领导威信和支配企业信息资源的权力，要能够建立一个有效的信息资源管理班子，既能指挥信息部门的工作，也能对企业的信息政策和策略起领导作用。 IT项目管理方法论 对于一位CIO来说，如何进行项目管理是最能体现其IT管理水准的重要方面之一。在项目管理过程中，应该重点从以下四个方面入手： (1)项目目标明确。进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书，可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同的阶段。对于项目管理来说，目标的确定非常重要，目标要定得切合实际，能够解决企业迫切需要解决的实际问题，就目标的定义而言，一定要避免单纯从IT的角度定义目标，而要坚持用业务的语言来描述目标，明确你的目标要解决哪些业务问题。并且，目标制定要做到短期与长期相结合。很多IT项目之所以失败，就是因为目标定得不切实际，项目做下来以后，领导不满意，信息主管自己不满意，下面干活的人也不满意。目标一旦制定，就一定要保质保量地加以完成，这在项目管理中是非常重要的。 (2)建立完整的项目小组。项目管理中主要有五方面的角色在发挥影响和作用。一是用户方的业务人员;二是用户方的决策人员，他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者;三是开发方的技术人员，他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者与技术支持者;四是开发方的项目管理人员，他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者;五是项目的监管者，可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方，项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度以及预算的执行和项目绩效的评估。 (3)建立项目变更决策程序。契合实际的变更程序建立之后，决策便可依据变更对时间、成本及质量的影响进行合理的评估，以便在最小的变动之下，获得最大的效益。在管理软件开发和实施过程中，肯定会遇到很多变更。按照计划来实现目标是非常重要的，不应因为过多的变更打乱计划，否则，本来就很复杂的IT项目就会变得“没完没了”，严重影响士气和项目实施效果。因此，碰到变更，一定要按照变更决策程序来做，不是说用户的每一个需求都是必须立即满足的，如果问题不影响现实目标的实现，就可以将这一问题留待以后解决。当然，推后变更绝不能以影响系统整体实施效果为代价，这其中如何取舍，就取决于信息主管的沟通、说服，特别是判断能力了。 (4)运用项目管理信息平台进行项目管理。对项目成员及高阶领导进行项目管理相关技术培训。沪东中华在项目管理中的成功经验之一，就是应用了相应的项目管理辅助软件。 培养“多栖”人才 沪东中华在相当长的时间里始终是国内效益最好的造船企业，而作为企业设计、制造和管理平台的重要支撑，沪东中华的信息化建设更是在行业内有口皆碑。目前，沪东中华信息化团队已经将自己开发的设计、制造和管理软件运用到上百家船舶企业中。也正是由于有软件销售的收入，所以沪东中华IT部门的收入普遍比其他兄弟船企要高。 当然，收入永远不会成为最主要的原因。IT人才是市场上的紧俏人才，很多IT企业的收入远非一般造船企业所能比拟，加之船舶企业IT部门又非造船核心主体部门，受重视程度与其他重点业务部门相比也不高，对于以青年技术人员为主体的信息化团队来说，外界的诱惑是显而易见的。 企业必须拥有一批既懂专业又精通信息技术的人才队伍是企业不断拓宽深入企业信息化开发应用和提高软件生命周期的重要保证，也是造船企业实施“数字化造船”工程的重要保障。 要想更好地留住人才，使人才真正“为我所用”，一是要重视发现人才，尤其是具有创造力和发展潜力的人才;二是要培养人才，根据员工自身的特点制定相应的培养方法，不仅要在信息技术开发方面进行培训，更要进行造船业务知识方面的培训;三是适时使用人才，要按照人才成长规律，在他们精力正充沛、创造力正旺盛时，及时使用，使其潜力得到最充分的发挥;四是要重视创造有利于人才成长的环境和条件，从事业留人，待遇留人和感情留人三方面做好IT队伍建设。
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7. CIO如何成为合格管理者
当一名优秀的狙击手成为将军时，首先要克服的问题就是自己射击技术太好，总想亲自上阵。卓越的技术能力成就了今时今日的我们，但在管理岗位上， 已经不能再一味地沉迷于对技术的不断追逐。要更清楚地认识到自己的任务已经不再是单纯的技术工作，团队管理的职能已将我们提升到更重要的位置，因此从团队 整体出发考虑整个集体的成败得失是管理者应具备的基本素质之一。 当然，作为IT从业人员，技术工作将伴随我们的整个职业生涯，我们仍然可以是一名技术专家，拥有扎实的技术背景，这有助于更好地与队员沟通，更 好地理解队员遇到的困难和取得的成就。而卓越的管理能力可以使团队团结一致，为共同的目标不懈努力，取得最后的胜利。因此，在拥有大局观的同时，技术能力 和管理能力两者相辅相成、缺一不可。 融合的艺术 IT组织往往是复杂的，通常由各领域的技术专家、开发者、第三方顾问、供应商的实施人员等组成。作为一名管理者，一定要懂得融合的艺术-既能管控和协调各方资源，避免资源浪费，又能有效地组织大家共同前进，提供一个能让每个人充分发挥各自作用的环境。 沟通与演讲 沟通和演讲可能是大多数技术出身的管理者的最痛处。然而，没有良好的沟通和演讲能力，很难成为一个好的管理者。我们不再是在小办公隔断里带着耳 机编码一天的工程师，也不再是机房里负责维护设备的系统管理人员。管理岗位需要与人交流，了解工作进展、鼓励队员、讲解公司管理要求等，无一不需要良好的 沟通能力。与此同时，向上级汇报工作，展示工作成果，与客户或供应商互动，又毫无例外地需要卓越的演讲能力。 事实上，提高沟通与演讲能力，无非要关注两方面：提高理解别人的能力和增加别人理解认同自己的可能性。这就要不断丰富自己的知识面，与各个层面的人进行交流，多在各种会议中进行演讲，一定能顺利通过这道门槛。 诚信 回想我们当年多么痛恨管理层的“谎言”和从未兑现的“承诺”，因此在走上管理岗位后一定要铭记这点。不要承诺做不到的事情，承诺了就要兑现，给 别人期望然后再熄灭它，比没有期望的打击来得更大。没有诚信的管理者所管理的团队是没有战斗力的，自己都做不到的事情，如何期待队员们做到呢？ 总结 管理是多个学科和多种能力的结合体。因此，从技术岗位走向管理岗位是一个循序渐进的过程，并非一蹴而就。只有在工作中不断学习和积累，不断完善自己，才能成为一名真正合格的管理者。
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