培训与开发在人力资源管理中的地位和作用？

1. 培训与开发在人力资源管理中的地位和作用？

　　1. 是企业人力资源管理体系的首要环节；
 
　　2. 是企业人力资源管理中人才储备的重要环节；
 
　　3. 是企业人力资源管理中常不被重视却举足重轻的关键环节。
 
　　培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切联系。如果把人力资开发与管理体系比喻为一辆汽车，任职资格系统是车架，人力资源战略与规划是方向盘。绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，那么，培训开发系统就是加速器。
 
　　企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使其能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的偕同机制。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的重要地位。
 
　　企业只有充分有效地利用好自己宝贵的人才资源，才能使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献更，能在战术性经营效果对企业生产格外重要的现实下，真正帮助解决企业的实际问题，为自由的经营结果作出显著贡献

2. 人力资源战略是如何与企业发展战略相协调（配合）的？

人力资源管理为企业实施可持续发展战略提供基本保证。          人力资源管理为企业发展奠定基础。事在人为，业由人创，企业实施可持续发展战略，各项工作必然落实到全体员工身上。在实际工作中，企业出现这样或者那样的问题，究其原因，是人出现问题。于是，人力资源部肩负解决人的问题的使命，履行“张榜招贤，广纳人才，服务企业”——引进员工、留住员工和优化员工的职责，对员工开展了一系列工作，如制订人力资源规划、开展人力资源成本会计工作、进行岗位分析和工作设计以及人力资源招聘甄选、教育培训、绩效考核、薪酬管理和福利社保设计等，使他们人尽其才，事得其人，人事相宜，从而保证企业有效深入推进可持续发展战略。
    人力资源部是企业执行、组织人力资源管理与开发事务最直接的职能部门，是企业妥善解决发展中问题的“源头部门”。人力资源部张榜招贤，广纳人才，让合适的人进合适的部门担任合适的岗位从事合适的工作，从源头上解决一切问题。否则，企业可持续发展便成为一句空话。
    目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家方针和政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族、一个社会的人力资源管理与开发。只有人力资源得到充分开发与利用，国家才能富强，民族才能振兴，社会才能进步。由此及彼，在企业管理活动中，只有引进有用人才、合理使用人才、科学管理人才、充分开发与利用人才，才能促进企业目标的达成和员工价值的实现；在员工发展规划中，有开发潜能、提高技能、适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会等问题，这些都有赖于人力资源管理与开发。显然，加强人力资源管理有利于企业可持续发展。
    在人类拥有的全部资源中，人力资源是最宝贵的资源，最宝贵的资源自然是现代企业管理的核心。因此，不断提高人力资源管理与开发的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个社会、一个地区、一个单位日益兴盛的需要，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会和改造社会的需要！企业要充分认识到人力资源管理在发展中的战略地位和重要意义，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的基础工程来抓，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的先决条件来看待，离开了人力资源工作或者全体员工谈可持续发展是不切实际的空想，这是企业在实施可持续发展战略时需要特别注意的问题。
    可持续发展是20世纪80年代提出的一个新的发展观，可持续发展理论的产生为人类世界的发展指出了一条环境与发展相结合的道路, 为环境保护与人类社会的协调发展提供了一个创新的思想模式，也为今后企业发展指明方向。希望对你有所帮助

3. 人力资源战略是如何与企业发展战略相协调（配合）的？

人力资源管理为企业实施可持续发展战略提供基本保证。 人力资源管理为企业发展奠定基础。事在人为，业由人创，企业实施可持续发展战略，各项工作必然落实到全体员工身上。在实际工作中，企业出现这样或者那样的问题，究其原因，是人出现问题。于是，人力资源部肩负解决人的问题的使命，履行“张榜招贤，广纳人才，服务企业”——引进员工、留住员工和优化员工的职责，对员工开展了一系列工作，如制订人力资源规划、开展人力资源成本会计工作、进行岗位分析和工作设计以及人力资源招聘甄选、教育培训、绩效考核、薪酬管理和福利社保设计等，使他们人尽其才，事得其人，人事相宜，从而保证企业有效深入推进可持续发展战略。
人力资源部是企业执行、组织人力资源管理与开发事务最直接的职能部门，是企业妥善解决发展中问题的“源头部门”。人力资源部张榜招贤，广纳人才，让合适的人进合适的部门担任合适的岗位从事合适的工作，从源头上解决一切问题。否则，企业可持续发展便成为一句空话。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家方针和政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族、一个社会的人力资源管理与开发。只有人力资源得到充分开发与利用，国家才能富强，民族才能振兴，社会才能进步。由此及彼，在企业管理活动中，只有引进有用人才、合理使用人才、科学管理人才、充分开发与利用人才，才能促进企业目标的达成和员工价值的实现；在员工发展规划中，有开发潜能、提高技能、适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会等问题，这些都有赖于人力资源管理与开发。显然，加强人力资源管理有利于企业可持续发展。
在人类拥有的全部资源中，人力资源是最宝贵的资源，最宝贵的资源自然是现代企业管理的核心。因此，不断提高人力资源管理与开发的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个社会、一个地区、一个单位日益兴盛的需要，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会和改造社会的需要！企业要充分认识到人力资源管理在发展中的战略地位和重要意义，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的基础工程来抓，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的先决条件来看待，离开了人力资源工作或者全体员工谈可持续发展是不切实际的空想，这是企业在实施可持续发展战略时需要特别注意的问题。
希望对你有所帮助

4. 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系

　　培训与开发同人力资源管理其他职能之间的关系 作为人力资源管理系统的一个组成部分，培训与开发同人力资源 管理的其他各项职能活动之间存在着密切的联系。 培训与开发指的就是公司通过某种方式使员工完善知识，加强技 能，以便以后的工作中提高工作效率来应对时刻进步的社会。而培训 与开发与人力资源的职能关系主要表现在以下五点；
　　一：同职位分析的关系。主要是指培训开发要选择具有针对性。因为 职位之间的差异造就了员工工作性质的差异，此时培训与开发的专业 性就必须体现出来。
　　二：同人力资源规划的关系。其实培训与开发本身就是人力资源规划的一部分，在其指导 下，培训与开发才能更有计划，才能更好的发挥出它的价值。
　　三：同招 聘录用的关系。招聘录用和培训开发的关系是相互的。培训开发的目的是提 高员工素质和工作能力，而如果招聘时人员的素质和能力已经很高则 培训开发时的工作就会轻松很多，反之则会麻烦，所以他们之间的关 系很直接。
　　四：同绩效管理的关系。 绩效管理与它的关系说是双向的不如说是一种标准，绩效的 提高就是培训的目的，那么提高到什么程度则是培训开发的力度问 题，而检验培训开发的成果就是绩效。在选择培训开发的内容是，之 前的绩效就是一个参考，它决定了培训的内容，但重要的还是培训之 后的绩效提高程度。
　　五：同员工关系管理的关 系。 员工关系与之也有很大的关系，一个成功的企业离不开齐心 协力，万众一心，因此员工之间的关系很重要，培训与开发对此有很 大的作用，而且增加对企业的归属感。
　　

5. 如何将企业战略管理与人力资源管理相结合?

　　人力资源管理在现代企业中的核心作用

　　人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

　　随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。

　　无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。

　　企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。

　　下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。

　　1、在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配

　　企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。

　　如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

　　企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。

　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。

　　具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。

　　2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理

　　企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

　　组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

　　由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。

　　所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。

　　3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失

　　无论企业的营销策略如何确定，但如果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，销售人员又怎么会有积极性。

　　公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。

　　在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。

　　人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。

　　1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。

　　2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。

　　3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。

　　4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。

　　5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。

　　综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。

6. 如何将企业战略管理与人力资源管理相结合?

人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素。
人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素。
人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

7. 人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势

　　人力资源是企业发展的基础，经营战略是企业发展的导向，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。那么，企业是应当考虑人力资源现状及对其的预测来制订企业的战略呢，还是先制订经营战略，再以经营战略为导向来提升企业的人力资源配置呢？其实，对促进企业的发展来说，企业的人力资源是一种推力，经营战略则是一种拉力。为实现它们合力作用的最佳效果，人力资源与经营战略之间需要经常“沟通”，通过“沟通”实现“协调”与“合作”，以达到“用力方向”一致，促进企业的可持续发展。

　　企业的人力资源与经营战略，需要的是双向、深入的“沟通”。

　　一方面，企业在制订经营战略时，要评估企业人力资源现状，并根据企业内外人才市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制订的经营战略，应当具有一定的高度，这样才对员工具有挑战性，才能够提起员工的奋斗激情。然而，企业经营战略的制订，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实现经营战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对经营战略作出调整、改进。超越现实的经营战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的激情。而对企业实际来说过低的经营战略，则往往失去了战略的导向功能，很难激发出员工的潜能。

　　另一方面，企业的人力资源管理实践要贴紧经营战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业经营战略的强有力的支撑。具体说来，企业人力资源管理对经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层这三个层面上。战略层面，在人力资源要素约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上制订人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制订出具体的人力资源管理活动方案，同时确保制订出的方案具有战略的一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动方案，同时，对方案的实施过程进行控制、监督、分析和评价，及时找出问题并予以调整。

　　企业的人力资源与经营战略，分别从两个不同的角度，促进或引导了企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，便需要它们两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。

8. 为了适应战略转型的需求,公司人力资源管理承担着哪些任务?

我从去年开始做人事行政总监，以前是人事行政经理，将近2年的时间，现在公司也在面临战略调整，谈谈个人的一些经验和体会：
1、首先要从根上招原因，就是什么是战略转型，通俗说就是老板对企业有了更高的要求和更多想法，比如想进入新的行业、想扩大企业规模等，而原来老人还是用的老一套，按部就班，与老板不同步或者滞后了，需要通过大的调整和变革来实现老板的预期。
 
2、明确了战略转型的原因和为什么，人力资源的定位就出来了。也就是处在什么阶段做什么事。最核心的一点就是和老板碰思路、理解老板的意图，这是最难的一环。如果你不能理解和认同老板的意图，你就没办法做，也做不好。
 
3、接着从组织构架上说，人力资源部必须是独立的部门，人事与行政部门要分开。让专业的人做专业的事情。其次是岗位定位，很关键。如果公司不设HR总监岗位，就无法接触公司的核心与决策，那么就谈不上战略了，人力资源还是处于执行层面，就我所知，大的公司还设置了人力资源总经理岗位一职，战略意义就更加体现无疑。
 
上面的三点都做到了，就解决了为老板做什么的问题，下面就是你说的人力资源管理承担什么任务，也就是跟着老板如何做的问题，分一下4个方面来谈：
 
1、转型第一轮就是动人事调整和组织结构，进行组织结构设计、定编定岗定员。高层搭班子建队伍，领导班子如何进行调整的问题，凡是不符合老板意图的高管一律要让出位置，招新的高管或者提拔能干的人上位，对元老可以保留待遇。高管思想统一、分工明确了，这样目标就一致没有分歧，事情就开了好头。
 
2、第二轮，就是动宣传和培训，围绕转型和变革的主题给全员洗脑，让全体员工知道公司大的举措和方向，特别是对于中层干部要加强培训学习和引导，让他们支持公司的决策。培训就是很关键的一项工作了。
 
3、第三轮，就是动利益的，薪酬体系（工资、奖金）的调整，解决激励和导向的问题，没有利益的驱动是很难实现的，变法就是要让大家知道哪些是公司倡导和奖励的，哪些高压线是不能碰的，是要处罚的
 
4、第四轮，就是动绩效。薪资待遇都明确了，就是考核，想要朝哪方面推进，就考核哪些方面，看是不是按时间进度推动了、效果如何。推不动，就分析原因，找出解决措施。
个人体会，这四轮下来，如果都做到了，人力资源承担的战略转型的中心任务就基本实现了。