股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。 为什么？

1. 股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。 为什么？

亲，您好😊！很高兴为您解答，股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。为什么：1、股票分割会使公司股票的每股市价降低，买卖该股票所必需的资金量减少，易于增加该股票在投资者之间的换手，促进股票的流通和交易。2、股票分割可以向投资者传递公司发展前景良好的信息，有助于提高投资者对公司的信心。3、股票分割可以为公司发行新股做准备，即在新股发行之前，利用股票分割降低股票价格，可以促进新股的发行。【摘要】
股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。 为什么？【提问】
亲，您好😊！很高兴为您解答，股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。为什么：1、股票分割会使公司股票的每股市价降低，买卖该股票所必需的资金量减少，易于增加该股票在投资者之间的换手，促进股票的流通和交易。2、股票分割可以向投资者传递公司发展前景良好的信息，有助于提高投资者对公司的信心。3、股票分割可以为公司发行新股做准备，即在新股发行之前，利用股票分割降低股票价格，可以促进新股的发行。【回答】
4、股票分割有助于公司并购政策的实施，增加对被并购方的吸引力。5、股票分割带来的股票流通性的提高和股东数量的增加，会在一定程度上加大对公司股票恶意收购的难度。【回答】

2. 促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因+

亲，您好~:促使企业发动并购的原因有很多。
(一)避税因素
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。
(二)筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。
(三)企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值。
(四)进入资本市场
中国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
(五)投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为。
(六)财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。
(七)追求利润
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。
感谢您的咨询，希望本次服务能够帮助到您，您可以点击我的头像关注我，后续有问题方便再次向我咨询，最后祝您生活愉快！[鲜花]【摘要】
促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因+【提问】
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亲，您好~:促使企业发动并购的原因有很多。
(一)避税因素
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。
(二)筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。
(三)企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值。
(四)进入资本市场
中国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
(五)投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为。
(六)财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。
(七)追求利润
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。
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3. 1企业在进行跨国并购时,应该注意的关键点是什么?2企业在并购过程中，如何做到以弱胜强，成功并购？

一、组织变革
需要组建一个并购项目管理办公室，我们简称PMO。该团队专注于监督和管理交易整合过程中的各项工作及其进度，整合会涉及多个部门，来自中国股东与标的公司的管理层，以及两间公司下属的不同业务职能部门。通过建立该项目组，方便向相关责任人定期汇报整合进展和问题。若没有明确专注该工作的团队，两家企业的管理层要在完成本职工作的同时额外分担整合工作，容易造成混乱无序的局面。
二、交易协同
实现交易协同，协调两公司不同部门间的交流合作。通常来说，包括帮助标的企业产品进行中国市场，技术上的联合研发，营销渠道的合并，中国企业利用标的企业的全球销售网络。交易协同还包括一些成本端的议题，包括全球采购体系优化、集中产能和物流仓储、生产转移、团队精简等一系列调整。双方不仅需要商定交易协同计划，确定不同交易协同的优先级（往往从收入协同开始）和计划周期，更关键的在于定期沟通协同路线图的实施成果。
三、后台智能
保证后台职能完整运行，包括财务部门的合并报表编制，双方IT系统及数据的对接，制作数据方面的接口，采购供应链、法律、市场营销等部门是否需要合并来支持双方未来的全球业务发展。
四、公司治理
组织结构调整以及公司治理的设计。具体要解决的问题是，双方部门架构是否要保持一致，收购方是否需要对被收购方的核心人才做补充；是否要明确管理层职责分工和权限，哪些问题是管理层日常可以决定的，哪些重大决策需要汇报到董事会上由中国股东批准。
五、变革管理
也是对于中国投资者来说最重要的一点，即变革管理。主要是企业文化的改变和融合，当中国企业收购西方文化的现代治理公司，是需要完全整合到中国公司还是保持相应的独立。同时，双方各层级员工如何沟通，尤其是管理层。
我们发现，一些成功的并购，往往需要中国股东设法让对方的高层和基层员工相信，新股东对企业的未来发展持长期支持的态度。而其中，管理层员工和基层员工对企业的关注点不同，前者希望企业能更快发展以施展其才华，后者关注的是稳定、有保障的工作。
一个完全陌生的中国股东的进入，同时缺乏充分的沟通，往往会在企业内部让员工产生不必要的议论，造成不安定因素。所以我们建议中国股东在交易后，与标的公司管理层重新商定商业计划、中长期战略以及中国股东对公司和管理层的定位和预期，也可以由管理层向员工传递乐观积极的信号。
极端案例也存在，我们发现，一些中国股东在收购后遭遇到对方企业创始团队和核心员工在承诺任期结束后即离职，尽管比较罕见，但仍然显示出交易整合中存在难点。
除了一些极端因素外，比如后继承人的家族企业，通常来说，管理层由于熟悉和理解公司业务、竞争优势及所处行业格局，因此更倾向于在交易后继续留在公司里，股东也倾向于继续依靠现有团队管理。在交易签约完成前，中国投资者应该就与标的公司管理层对于未来的发展达成明确且一致的计划，这样管理层也全力支持中国股东并向原股东进行推荐。
所以走向分裂很可能来自一种情况，就是双方在企业的长期发展计划及角色定位上的预期是相悖的，否则管理层没有动因主动选择离职。创始团队在出售公司股份后，失去了继续奋斗的企业家热情，很多都会逐步退出日常管理，一方面中国股东可以邀请创始团队担任监事会或董事会的荣誉职位，与公司继续保持联系；另一方面也需从长期角度，考虑培养新的管理团队。

4. 按( )，并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。

正确答案:A
解析：本题考查并购的分类。按并购前企业间的市场关系，并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。

5. 股权并购的形式，请举例说明。

股权并购的主要形式分为两种：
①外国投资者购买境内非外商投资企业股东的股权使该境内公司变更设立为外商投资企业。
例如：法国甲公司购买境内乙国有独资公司的股权，该境内有限公司股本总额为5000万元，经过协商，甲公司购买4000万股，将境内乙公司改组为中外合资经营企业。这种购买股权并且将出售股权的企业变更为外商投资企业的行为是股权并购的另一种方式。
②外国投资者认购境内公司增资，使该境内公司变更设立为外商投资企业。
例如：境内乙国有独资公司股本总额为5000万元，法国甲公司拟购买其股权，经过协商，乙公司先增资3000万元，乙公司股东――经授权的国有投资机构认购10％，甲公司认购90％，增资完成后将境内乙公司改造为中外合资经营企业。这种投资各方认购增资并且将增资企业变更为外商投资企业的行为是股权并购的另一种方式。

6. 对于企业并购方式

企业并购方式：
(一)企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：
1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
(二)按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：
1、用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。
6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。
7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。
8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。
(三)从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。

7. 促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因

您好～亲 很高兴能够帮您进行解答哦～多种原因。企业从事并购交易，可能出于各种不同的动机。主要包括以下几个方面：

（一）企业发展动机

在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩大资本规模，实现跳跃式发展。

两者相比，并购方式的效率更高。

1.并购可以让企业迅速实现规模扩张。

如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制，从而制约企业的发展速度。

通过并购的方式，企业可以在极短的时间内将规模做大，实现规模扩张，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，通过并购可以取得原材料、销售渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速处于领先地位。【摘要】
促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因【提问】
您好～亲 很高兴能够帮您进行解答哦～多种原因。企业从事并购交易，可能出于各种不同的动机。主要包括以下几个方面：

（一）企业发展动机

在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩大资本规模，实现跳跃式发展。

两者相比，并购方式的效率更高。

1.并购可以让企业迅速实现规模扩张。

如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制，从而制约企业的发展速度。

通过并购的方式，企业可以在极短的时间内将规模做大，实现规模扩张，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，通过并购可以取得原材料、销售渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速处于领先地位。【回答】

8. 在并购的过程中，并购的关键方面有哪些？

随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒： 提醒1：着力积累并购知识和能力中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。提醒2：不要等到“低得不能再低”时才出手收购 人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。提醒3：尽快明确“新”公司的运营模式 在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。从中国本地运营模式转化为全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。提醒4：了解被收购方的传统，但坚守公司自身传统 中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器有限公司时严守这些原则。提醒5：确保留住关键的本地业务能力及客户 海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度，维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。在考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，并掌握清楚本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。提醒6：专注并购目标，屏蔽外部干扰 在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛的关注，这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应等。中国企业面临前所未有的机遇，通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好；多数公司拥有政府的大力支持，尝试世界任意地方的收购机会。现在，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善自身成为企业的领先业务能力。