oem企业为什么要转型？

1. oem企业为什么要转型？

OEM 意思就是代工生产，贴人家的牌子！自己是没有品牌的，生产方企业的弊端
中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，许多企业正在作二次发展方面的尝试。但是，这类企业在思考和尝试战略发展时，潜伏着三个亟待引起高度重视的不良症状。 　　
1.规模扩张———壮大背后的虚弱 　　 　　
2.成本优势———成功背后的乏力 　　
4.反倾销的困扰 　　　
5.品牌缺失

2. oem加工的面临挑战

作为社会分工的一方，作为整个产品链的一个重要环节，产品利润的实现离不开生产，而从理论上讲，社会分工是一种产业链上各实体互相配合，实现“共赢”的机制。然而，由于我国目前日化行业生产能力过剩，这造成了日化用品供需不平衡，供大于需，现实中存在着买方市场，产品品牌所有者也因此凭借拥有市场，拥有消费者的认可而在产品链中占据优势地位；相反，本土OEM企业因为同行竞争激烈，而 且企业缺乏独特的核心竞争力，所谓“物以稀为贵”，在生产能力大大超过需求的情况下，OEM企业显得无足OEM企业[1]轻重，受到产业链上下游企业的压榨，面临着利润空间的缩小和生存的威胁，也正因为如此，目前很多企业自创产品品牌，试图以品牌区别于竞争对手。随着我国加入WTO，经济领域将更进一步开放，日化行业OEM企业也迎来自身发展的良好机遇，同时也面临着巨大的挑战。一方面，随着经济的发展和人口的增长，日化用品的市场需求量将大为增加，这为OEM企业的发展提供根本的市场需求；同时，跨国日化企业在降低成本、方便进入中国市场等动机的驱使下，大型零售业主，具备良好销售网络的渠道商在自建品牌，赚取品牌利润等动机的驱动下也纷纷利用本土OEM企业生产相关产品，这些都为OEM企业的发展提供了良好的契机。另一方面，正如上文所提及，我国日化行业OEM企业存在着规模小、技术水平低、专业化生产的层次低，主要集中在来料加工这一环节，过于依赖低劳动力成本优势的不足，同时包括大型跨国OEM企业在内的众多市场新进入者更加剧了市场的竞争，从而给OEM企业造成了巨大的挑战。我们不禁要思考，对于本土日化行业众多OEM企业而言，该如何去把握机遇，应对挑战呢?

3. OEM是什么样的经营模式？

经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。综上，经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。根据业务范围我们可以划分两类经营模式：单一化经营模式和多元化经营模式。

4. OEM生产模式？

OEM是指原始设备生产商(ORIGIN EQUIPMENT MANUFACTURER),是某些厂家的产品并非有其自己的工厂生产,而由其他厂家代为定牌生产,这就称为有后者OEM。 

是指由别的厂商代工，贴上某个品牌的标签。IBM笔记本中的内存、硬盘也不叫OEM，而是分别选用了某个著名硬盘、内 存品牌的产品。所谓OEM，一种情况是指某个名牌厂商，如惠普，拿出某个型号笔记本产品的设计图纸、规范、标准、要求，指定一个 笔记本代工厂，如广达，由这个代工厂全权负责这个型号笔记本的生产，惠普付钱给代工厂，代工厂从中赚取利润，笔记本生产出来交货 给惠普，惠普验收合格后就不关代工厂什么事了，贴上惠普品牌标贴，定价销售完全由惠普负责。这样的产品，质量还是有保证的，因为 有惠普良好售后服务做保证，而且品质不好也会砸惠普的金字招牌。另一种情况是由实力较小没有能力生产产品的厂商让代工厂做笔记本 ，比如七喜，与上面所说的区别在于笔记本产品的设计图纸、规范、标准、要求也由代工厂搞定。 
OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。 
这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。

5. 什么叫做OEM ？ 请举例子说明。

oem是什么意思呢？oem和odm有什么区别呢？一起来了解下吧

6. OEM企业如何转型生产自主品牌

一、产品战略重置中有最为关键的一条，便是将针对OEM客户和品牌客户的产品战略区隔、重组。当OEM与自主品牌之间出现不可避免的冲突和矛盾时，当企业还无法做取舍时，产品层面的区隔是最有效的平衡手段。
二、OEM企业制定渠道策略或许比一个新品牌更加困难，里面一个核心问题就是如何在发展自身渠道的过程中不伤害OEM客户的利益。所以现在大多OEM转型自主品牌企业的渠道策略中都有这么一条，规避核心OEM客户的渠道商。
三、OEM转型自主品牌企业中，最为主流的做法是将品牌运营团队独立在OEM单元之外，给予其充分空间，不受制于其他。更有彻底的做法是，将自主品牌部分和制造部分分拆成两个不同法人的单位，或在不远的将来，不同法人甚至不同名称的分拆形式也会出现。

7. OEM企业的未来走向 怎样走出产业链的最低端？

可就在不久前，却传来唯冠与摩托罗拉正式分手的消息，这个曾被广泛关注的“联姻”事件就这样无声无息地结束了。此前，唯冠董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”唯冠是否实现了预定目标不得而知，但对于任何不安于现状的OEM企业而言，摩托罗拉告别唯冠似乎表明这种“依附型”道路前途暗淡。 能源紧缺和民工荒现象的出现已经对OEM企业的生存现状产生巨大震动，唯冠事件体现出他们共同面临的困惑：OEM企业的未来方向是什么？是痛苦转型发展自有品牌？还是安于现状继续做幕后英雄？许多人期望成为“隐形冠军”，但这与成功塑造一个品牌同样困难。 怎样走出产业链的最低端，这个问题非常现实。 自有品牌的魔咒 对自有品牌的渴望几乎是企业的天性。 利润是其中一个很重要的因素。一般说来，正常的自有品牌利润应该是OEM的1倍。除了利润因素之外，这种产业链最低端的被动地位更让OEM企业没有安全感，它们精神紧张，时刻都在准备面对那些可能发生的不确定因素：行业的变化，上游企业的变化，甚至是一些合作伙伴的喜怒无常。 OEM企业希望摆脱这些束缚，它们深知，丰厚利润与竞争强势都在产业链高端，而达到高端，有一样东西可以帮助它们——品牌。 品牌是什么？英国零售巨人Mars国际品牌部总经理John Murray这样定义：过去的品牌通常是指一个商标和烙印这商标的硬件产品，但时代演变，品牌定义与力量都大幅扩大，品牌除了是商标，还包含这个商标背后的专利、设计、版权等法定资产；品牌商也不再只是硬件公司专利，金融、服务、零售的品牌商已成为品牌世界新巨人；更重要的，品牌已变成一组“价值体系”，如果品牌价值可深植消费大众人心，它便可以帮品牌公司抵抗同价位、同材质、同设计的竞争者。 对于OEM企业来说，拥有了品牌不仅能在市场上更进一步，它简直就是企业的生命力。这被许多厂商看作是一条快速积累财富之路。谁都知道品牌巨人的魔力，就像Nike，尽管没有一座机器设备、工厂与工人的鞋厂，仅仅靠着品牌经营，就让世界上超过5亿青少年为之发狂。 事实上，今天已经出现了许多OEM企业发展自有品牌的现象。它们希望先用OEM扩大产量，有了规模效应，然后再利用成本优势推出自有品牌。那么OEM企业是否一定要发展自有品牌呢？ 抛去市场空间不可行的条件之外，这个答案在很多人的观点中仍然是否定的。华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉生长在OEM企业众多的台湾，对此他很有体会，“华硕是从自有品牌到OEM，这条路远远不如从OEM到自有品牌那样痛苦。首先，品牌商是一道坎，转型必然会与之冲突。他们会说，今天我指导你技术你帮我代工，可明天你学会了技术又做自有品牌来和我竞争，而且你的产品没有品牌，价格一定比我更有竞争优势，你这样做不是抢我的市场﹖ 他们会对你施加各种压力，他们还会说，如果你不退回去，这个订单我就交给别人去做。我看到周围的OEM企业都没有办法跨越这一步。” 压力不仅仅是合作者变成了竞争者，“其次，OEM企业要从原来的生产制造企业顺利完成转型非常困难，品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。一种本领要转变为几种本领，并且玩转这些本领，很困难。另外需要跨越的障碍还有企业内部是否真正有决心，比如OEM时企业有100亿订单，而刚发展自有品牌时它可能只有1000万订单，如此巨大的差距，OEM企业是否习惯这样的运作。” 其实，OEM与自有品牌并非矛盾，但对于一个半路转型的企业来说，这更是一个很痛苦的过程。许佑嘉认为，每个企业有它们自己的基础，OEM企业的未来方向不一定要朝一个方向发展。“全世界有很多百分之百做OEM的企业到现在发展得也很不错，比如台湾著名的台积电，从成立之初起它就定义为专业的芯片代工厂，它曾经在自己的一家子公司尝试做自有品牌的内存，亏钱的现实让它放弃了这个自有品牌，将该子公司纳入台积电的代工体系中，现在运营得不错。如果台积电当初一定要坚持运营自有品牌，肯定会亏钱更多。” 许佑嘉甚至认为，多数人眼里OEM只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得比较微薄，“但与自己所投入的资金相比，其回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。” 他的观点是从企业视角来看待这个问题，如果换成产业的视角，答案也许是肯定的。 南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大胆尝试。 另类途径 柯特。科夫曼前几年推出了一本著名的畅销书叫《首先，打破一切常规》，告诉我们凡事不必循规蹈矩，获得成功往往需要打破常规的束缚。白长虹的思维恰恰体现了这一道理。他建议说，思考OEM发展自有品牌的问题人们往往容易局限在常规的思维中，要跳出狭隘的圈子来考虑这个问题。 他总结出了三条可能的路径。“第一是强攻型。直接进攻是多数人认为OEM发展自有品牌的方式。但我所要强调的是比直接进攻更重要的强攻。如果它制造的产品所占据的份额足够大，它的制造能力在产品领域中有足够的话语权，那么它的制造能力就能够支持它进入这个领域。比如说有一家OEM企业在代工领域能够拥有像INTEL在全球芯片产业领域那样的话语权，那么它进入那个领域的成功几率就很大。” 不过，从现实意义出发，白长虹更希望企业能够从另外两条可能的路径中获得启发，“尽管以下这两个企业也许并不是从OEM转型到发展自有品牌的案例，但是从中可以启发我们的思维，浪潮服务器是一个很值得学习的例子。他们抓住了市场变化中的市场新空间。这是第二条可能的路径选择。过去服务器都是世界大牌，浪潮要进入这个领域分得一杯羹看似不易。不过它看到了在线网络游戏发展所带来的市场新空间，这两年，网络在线游戏十分火爆，它在思考着既然很多人在玩在线网络游戏时不希望掉线，能否提供一天24小时不用关闭的服务器呢？最后，浪潮推出了网络游戏服务器，结果市场反应十分良好，销量与品牌快速增长。尽管这一服务器与普通的服务器并无太大的区别。” 第三条可能的路径是通过改变技术，在既有的市场挖掘新市场。 白长虹说：“记得广东有一家饼干企业，它是否OEM我不知道，但是它是一家新进入饼干行业的企业。如何差异化竞争？它发现人们对于健康的要求与日俱增，加进各种营养元素的饼干也很多，但是口感都不太被消费者喜爱，最后它想到了改进营养元素的口感，既有营养元素，口感又好，于是在既有市场中寻找到了一个新的市场。（作者：王晶）

8. OEM是什么样的经营模式？

OEM即原始设备制造商，OEM生产也称为定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道。
OEM模式的优势如下：
（1）OEM适应科技飞速发展的需要；
（2）OEM适应世界级品牌的发展需要；
（3）OEM适应全球化信息管理系统发展的需要；
（4）OEM适应为顾客提供完整的解决方案；
（5）OEM适应建立新颖竞争优势的需要。

扩展资料：

OEM的供应方式
1、买断方式
品牌拥有方买断ODM厂商现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。
2、不买断方式
品牌拥有方不买断ODM厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其它品牌。当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观。
3、建立品牌：发展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利益。
在工业社会之中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。
毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品质量不佳的话，轻则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。
故此，当有的商家告诉你某件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品的生产商时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。
参考资料来源：百度百科-原始设备制造商