绩效考核怎么去分析

1. 绩效考核怎么去分析

　　方法
　　1．等级评估法
　　等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
　　2．目标考评法
　　目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
　　3．序列比较法
　　序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
　　4．相对比较法
　　与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
　　5．小组评价法
　　小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
　　6．重要事件法
　　考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
　　7．评语法
　　评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
　　8．强制比例法
　　强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
　　9．情境模拟法
　　情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
　　10．综合法
　　综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
　　流程
　　1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
　　2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
　　3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
　　4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
　　如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
　　各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
　　5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
　　对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
　　6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 　
　　7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 　
　　8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
　　9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
　　10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

2. 怎么理解kpi绩效考核？

什么是KPI？KPI的主要目的是什么？你知道吗？

3. kpi绩效考核的绩效管理

 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素 。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

4. 绩效考核

　　这是我帮朋友公司做的绩效考核的方案，仅供参考：
　　1.0 目的
　　1.1 建立科学的管理体系
　　建立科学的绩效管理体系，以进行良好的过程控制，确保公司绩效目标的顺利达成，从而实现公司整体经营目标。
　　1.2 建立科学的评估体系
　　建立科学的考核评估体系，确定公平、公开、公正的评价标准，合理评定员工工作结果。
　　1.3 规范行为准则
　　规范员工的工作行为准则并确定其培训需求
　　1.4 提供加强沟通的桥梁
　　加强管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识。
　　1.5 提供决策依据
　　为员工的职位调整、工资调整等提供决策依据。
　　2.0 内容简要
　　本《制度》旨在阐述如何建立部门与岗位人员的绩效指标、绩效考核的步骤与操作程序、绩效结果的应用等，规定公司的绩效得以执行的程序与方法，从而确保公司的绩效通过各岗位的人员达成。
　　3.0 适用范围
　　3.1 适用范围本《制度》适用于本公司所有在岗的正式员工
　　3.2 不适用范围以下人员不在考核范围：
　　◆ 试用期内员工、短期临时聘用工、尚未安排具体岗位的人员；
　　◆ 考核期休假、停职时间大于或等于考核周期的1/2者。
　　4.0 权责
　　4.1 总经理
　　 审批绩效考核相关制度；
　　 负责对副总经理、总经理助理的考核评估，并将结果转交行政人事部备案；
　　 审批部门经理的考核结果，并将结果转交行政人事部。
　　4.2 副总经理
　　 负责对直属部门经理考核评估，并交总经理审批。
　　4.3 行政人事部
　　 建立绩效考核制度和体系，组织培训、实施和监控；
　　 对绩效考评结果进行复核，受理并处理员工申诉；
　　 制作《各部门员工绩效等级配额表》报总经理批准；
　　 建立员工绩效档案。
　　4.4 部门经理
　　负责对直接下级员工（不包括组员）的考核评估，并交副总经理审批；
　　审批组长以下（不包括组长）岗位员工的考核结果并将结果转交行政人事部备案。
　　4.5 基层管理者（如班组长）
　　负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。
　　4.6 各级考核者和被考核者
　　 绩效考核评估结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
　　5.0绩效管理操作程序
　　绩
　　效
　　计
　　划

　　绩
　　效
　　控
　　制

　　绩
　　效
　　评
　　估

　　绩
　　效
　　改
　　善


　　6.0 绩效计划
　　6.1 新建《绩效考核计划表》
　　6.1.1 新建《绩效考核计划表》的条件
　　在以下需要时，应建立新的《绩效考核计划表》（见附件1）：
　　 增加新的岗位；
　　 对不在考核范围的岗位进行绩效考核。
　　6.1.2 《绩效考核计划表》形成
　　考核月前月末（每月25日前），岗位所属部门向行政人事部索取空白《绩效考核计划表》，并根据岗位目标、待解决关键、薄弱工作等，由岗位的直接上级与岗位责任人共同确定关键绩效考核指标及目标值、评分权重，制定《绩效考核计划表》，同时填写《部门绩效考核数据需求表》（见附表2-2）
　　《绩效考核计划表》和《部门绩效考核数据需求表》经岗位的隔级上级审批后，交一份行政人事部备案，同时岗位所属部门做相应备案。行政人事部根据《部门绩效考核数据需求表》，提醒需要提供数据的相关部门做好数据收集、记录工作。
　　6.2 修订《绩效考核计划表》
　　6.2.1 绩效考核项目的修改
　　在以下需要时，应参照6.1.2条的规定修改《绩效考核计划表》中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：
　　 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；
　　 个人兼职；
　　 根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时。
　　6.2.2 绩效目标与权重的调整
　　每期的绩效考核后，岗位的直接上级可根据多次绩效的达成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批
　　7.0 绩效执行
　　7.1 计划跟进与调整
　　在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《绩效考核计划表》。参照6.1.2条

　　7.2 过程辅导与激励
　　直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
　　8.0 绩效评估
　　8.1 绩效考评操作步骤


　　8.2 部门绩效等级标准
　　8.2.1 考核期与等级评定标准（方法）
　　部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在实行绩效考核的初期（一般为3个月）采用强迫分配法（见8.2.2条），在绩效考核的成熟期（根据考核指标的达成情况决定是否属于成熟期）采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
　　总经理/副总经理的考核等级采用绝对标杆法（见8.2.3条）。
　　8.2.2 强迫分配法（考核初期）
　　根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低，按规定的部门个数进行排序（如下表）。
　　绩效等级 A B C D E
　　绩效得分 只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系
　　部门个数 A等部门
　　10% B等部门
　　20% C等部门
　　50% D等部门
　　15% E等部门
　　5%
　　5 1 1 1 1 1
　　6 1 1 2 1 1
　　7 1 1 3 1 1
　　8 1 2 2 2 1
　　9 1 2 3 2 1
　　10 1 2 4 2 1
　　8.2.3 绝对标杆法（考核成熟期）
　　预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
　　绩效等级 A B C D E
　　考核得分 120≥X≥110 110＞X≥100 100＞X≥90 90＞X≥80 X＜80
　　部门个数 不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分

　　8.3 员工绩效等级标准
　　8.3.1 绩效考核内容与周期
　　部门员工的考核主要以“工作计划性”、“行为规范性”指标为主；关键岗位（业务部门骨干）的考核以“关键绩效指标KPI”为主，“工作计划性”、“行为规范性”指标为辅。
　　按月度收集数据，进行月度考核，考核周期为上月第一日至最后一日。
　　8.3.2 部门经理的绩效等级标准
　　以部门的绩效等级作为部门经理的绩效等级。
　　8.3.3 部门内员工绩效等级标准
　　部门负责人以下人员的绩效等级确定，采取强迫分布的方法，其绩效等级依照部门考核等级，按照预定的比例进行强制分布。部门绩效等级以部门负责人的绩效等级为准。具体分配比例见以下5张表：
　　表8-1  5人以上适用表
　　部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
　　A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
　　A等部门 20% 30% 40% 10% 0%
　　B等部门 15% 25% 40% 15% 5%
　　C等部门 10% 20% 40% 20% 10%
　　D等部门 5% 15% 40% 25% 15%
　　E等部门 0% 10% 40% 30% 20%

　　表8-2  5人部门适用表
　　部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
　　A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
　　A等部门 1 3 1 0 0
　　B等部门 1 1 3 0 0
　　C等部门 0 1 3 1 0
　　D等部门 0 1 2 1 1
　　E等部门 0 0 2 2 1


　　表8-3  4人部门适用表
　　部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
　　A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
　　A等部门 1 2 1 0 0
　　B等部门 1 1 2 0 0
　　C等部门 0 1 2 1 0
　　D等部门 0 1 1 1 1
　　E等部门 0 0 1 2 1

　　表8-4  3人部门适用表
　　部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
　　A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
　　A等部门 1 1 1 0 0
　　B等部门 0 1 2 0 0
　　C等部门 0 1 1 1 0
　　D等部门 0 0 1 2 0
　　E等部门 0 0 1 1 1

　　表8-5  2人部门适用表
　　部门等级 部门内人员等级强迫分布比例
　　A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工
　　A等部门 1 1 0 0 0
　　B等部门 0 2 0 0 0
　　C等部门 0 0 2 0 0
　　D等部门 0 0 1 1 0
　　E等部门 0 0 0 1 1

　　8.4 特殊情况处理
　　8.4.1 小数的处理办法
　　部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由行政人事部按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行处理，并报总经理批准。
　　8.4.2 人数过少的部门的处理办法
　　对于人数为1人的部门，按部门负责人等级确定。
　　8.5 年度考评
　　8.5.1 员工年度考核计划
　　员工年度考核由工作绩效考核与能力考核和工作态度考核三部分组成，各部门员工的年度考核权重比例规定如下表：
　　绩效∶能力∶态度 适用部门
　　70∶20∶10 生产系统、销售系统各部（生产部、物流部、门市部、市场业务部、外贸业务部）
　　60∶20∶20 企业高层、管理系统各部（财务部、行政人事部）
　　60∶30∶10 技术系统各部（研发部）
　　8.5.2 态度能力年度考评
　　 考核评分
　　每年1月6日前，行政人事部根据公司《员工工作态度与能力评估表》（见附件7）的规定，选择各考评客体（被考核者）和考评主体（考核评分者），并发放评估表由考评主体进行评分。
　　 计算得分
　　每年1月10日前，行政人事部收回已评分的《员工工作态度与能力评估表》，并按照各考评主体的权重计算员工的工作态度与能力评估得分。
　　8.5.3 绩效年度考核
　　每年1月10日前，各部门的经理统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全年的平均得分并填写《绩效考核评分表》上报总经理及行政人事部。
　　8.5.4 员工年度考评
　　每年1月13日前，行政人事部按照本制度8.5.1条的规定计算员工年度绩效考核得分，填写《年度综合考评表》（见附件8）并参照本制度8.1至8.4条的规定进行年度绩效等级的评定。
　　9.0 绩效反馈
　　9.1 绩效面谈
　　9.1.1 绩效面谈
　　考核者应在每期考核结束后，每月15日至20日，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》（见附件10）并跟进绩效改进计划的执行情况。
　　9.1.2 面谈档案
　　《绩效改善面谈记录表》应于面谈后5个工作日内交行政人事部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
　　9.2 员工发展面谈
　　9.2.1 员工发展面谈
　　考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《员工发展面谈表》（见附件11），双方应在面谈表上签字确认。
　　9.2.2 员工发展档案
　　每年12月31日前，考核人员应将该年度所有被考核者的《员工发展面谈表》送行政人事部备案。
　　9.3 绩效改善与培训
　　9.3.1 绩效面谈与培训
　　各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈记录表》和《员工发展面谈表》协助员工制定培训计划。
　　9.3.2 绩效与统一培训
　　行政人事部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。
　　9.4 申诉
　　9.4.1 申诉权利
　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
　　9.4.2 申诉须知（申诉途径与方式）
　　被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件9）及相关说明材料。
　　9.4.3 申诉受理
　　对提出申诉的情况，行政人事部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政人事部留存。
　　9.4.4 申诉结果处理
　　如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
　　10.0 绩效结果应用
　　10.1 结果应用总则
　　考核结果将作为岗位工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。
　　10.2 考评结果与工资的关系
　　10.2.1 绩效工资依据
　　每月11日前，各部门提交《员工绩效等级与名单》（见附件12），经部门分管副总审核、批准后，交行政人事部，作为绩效工资计算之依据。
　　10.2.2 绩效等级与绩效工资
　　评定的绩效等级将直接与其绩效工资挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效工资调整的比例见下表：
　　绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等
　　绩效工资 130% 110% 100% 90% 80%

　　10.2.3 绩效等级与工资调整
　　每年12月行政人事部应根据员工全年的绩效评定等级进行个人工资等级的调整，并于次年1月实施。


　　条件：绩效等级 控制幅度 调级
　　全年至少8个A 占总人数的5% ＋2级
　　全年至少8个B或A 占总人数的20% ＋1级
　　不符合上面或下面的条件 占总人数的50% 0
　　全年8个D或E，或连续3个E 占总人数的20% －1级
　　全年8个及8个以上E 占总人数的5% －2级
　　以每年12次考核为准，若为进行12次则按对应比例减少绩效等级个数。如全年只考核10次，则下表条件栏中的“8”改成“7”，“3”改成“2”。
　　10.3 考评结果与降级/免职
　　10.3.1 管理者的绩效等级与降级/免职
　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2条规定降低其工资等级外，行政人事部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职或调职的处理建议。
　　10.3.2 员工的绩效等级与调免职
　　对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人事部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理
　　11.0 附则
　　11.1 拟订与修改
　　本制度由行政人事部制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。
　　11.2 生效与权威
　　本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。
　　11.3 解释权
　　本制度由行政人事部负责解释。
　　12.0 附件1-12


　　附件文档清单
　　附件编号 附件名称
　　附件1 《绩效考核计划表》
　　附件2-1 《部门绩效考核数据提供表》
　　附件2-2 《部门绩效考核数据需求表》
　　附件3-1 《部门绩效考核评分表》
　　附件3-2 《年度绩效考核评分汇总表》
　　附件4 《绩效考核计分方法》
　　附件5 《述职报告（样表）》
　　附件6 《各部门员工绩效等级配额表》
　　附件7 《员工工作态度与能力评估表》
　　附件8 《年度综合考评表》
　　附件9 《绩效考核申诉表》
　　附件10 《绩效改善面谈记录表》
　　附件11 《员工发展面谈表》
　　附件12 《员工绩效等级与名单》
　　详见本制度附件文档
　　附件1
　　绩效考核计划表
　　考核项目 绩效指标 配
　　分 数据来源 周期
　　项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
　　1


　　2


　　3


　　4


　　附件2-1
　　_¬¬¬____部绩效考核数据提供表
　　时间：200__年___月
　　被考核部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期


　　附件2-2
　　_¬¬¬____部绩效考核数据需求表
　　时间：200__年___月
　　数据提供的部门 考核项目 计算方式 项目界定 子项目数据 当期数据 考核周期


　　附件3-1
　　三元纺织(中国)有限公司 XXXX部绩效考核评分表
　　岗位名称  时   间 年  月
　　考核项目 数据来源 当期数据 当期得分
　　1
　　2
　　3
　　4
　　5
　　6
　　7
　　8
　　9
　　10
　　本期考核满分： 本期实际得分：  折算得分：  本期绩效等级：
　　直接上级： 本人签名：


　　附件3-2
　　（     部     岗位）年度绩效考核评分汇总表
　　考核项目 统计类别 2009年度
　　1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
　　目  标
　　实  绩
　　达成率 % % % % % % % % % % % % %
　　得  分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
　　目  标
　　实  绩
　　达成率 % % % % % % % % % % % % %
　　得  分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
　　得分与等级 本期考核满分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
　　本期实际得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
　　折算得分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分
　　本期绩效等级 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等

5. kpi绩效考核怎么做

首先要明确知道企业的战略目标，了解业务重点，这个可以采用头脑风暴法和鱼骨分析法，企业就可以评估重点，再根据各个部门的主管来根据企业的kpi来建立部门pi，各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
1、确定kpi体系的整体目标。
2、设置具体的阶段性的目标。
3、KPI通常以具体的数值形式出现，设计者往往会参照“二八法则”原理，从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。
4、企业收集所有计算kpi的数值。

举例说明：
打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。
从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。
在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。

6. kpi绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

7. 绩效考核

绩效考核的作用（结果角度）：
  
 ① 保障公司整体目标的完成。这是绩效考核最基本、最核心的作用。
  
 绩效考核时激励员工的指挥棒，考核与激励的重心放在哪里，员工会往哪里努力，最终的结果产出也会在哪里。
  
 ② 员工奖励及发展的依据。
  
 绩效考核的结果会作为当下员工可以获得什么奖励，比如收入、晋升，以及下一步发展的参考，又如提供什么样的培训，制订什么样的成长计划。
  
 绩效考核最大的忌讳是不公平——努力工作的人得不到回报。
  
 ——————
  
 绩效考核的作用（过程角度）：
  
 ① 促进企业和员工的成长
  
 管理者要分析来龙去脉，帮助员工找到改进的方法。绩效管理是一个循环的过程，这一阶段的考核是为了下一阶段更大的成长。
  
 No Surprise 日常问题及时提醒，不要到考核秋后算账。
  
 ② 推动价值观落实
  
 考核中分析过程，实际是分析背后价值观的过程。考察员工价值观有没有出错和跑偏，心态和理念有没有问题。
  
 ——————
  
 “271”
  
 根据绩效考核得分，对全体员工进行排列。排名20%，拿到高倍数奖金，作为储备干部培养。排名最后10%，需要做绩效改进，连续两次被开除。中间70%又分为 7+ 7- 和7三个层次。7+拿到对应奖金，公司大力培养。7-需要改进绩效，避免进入1.
  
 ——————
  
 
  
                                          
 ① 绩效考核要上下结合，避免个人梦想和组织梦想的断裂。
  
 ② 绩效考核重在过程辅导，有辅导，才能完成更高目标。
  
 ③ 绩效考核目的是促进公司和员工的成长，不是监督和乘法。
  
 ——————
  
 OKR适用于变化较快，无法大面积量化考核的创新业务；
  
 KPI适合用于成熟的业务。
  
 ——————
  
 KPI设计的关键因素
  
 目标值
  
 权重
  
 计算方式
  
 评分标准
  
 评估周期
  
 数据来源
  
 ——————
  
 今日《新闻联播》：
  
 贵州大地的“千年之变”
  
 《关于设立三岁以下婴幼儿照护个人所得税专项附加扣除的通知》 1000元/月
  
 西藏各界庆祝百万农奴解放六十三周年
  
 全国中小学生安全教育日
  
 国家智慧教育公共服务平台今日上线

8. 绩效考核

绩效考核这个词上班族都不陌生，谈谈都知道是和工资待遇挂钩，细想想又说不出具体有哪些东西。绩效就是对员工在工作任务在数量、质量和效率方面的评价，所以落实到每个岗位、职责绩效肯定是不一样，那么职场的绩效考核内容有哪些呢？
  
 首先表现在结果上。绩效考评最重要的看的还是结果，这是考核的核心。因为员工的价值体现在价值和利润，这些都是结果导向，所以结果考核最重要。
  
 其次是在能力上。对个人能力的考核体现在心理、业务和基础工作能力等方面。心理方面主要体现在个人在适应岗位的精神状态等方面，这有一个从生到熟的过程，随着时间的退役会好一些。业务和基础能力，可以再培训、技能竞赛、专业资格取得等方面体现，不同的职位也会有不同的体现。
  
 最后是在心态上面。心态更多是责任、主动性、积极性方面的体现，相对来说要抽象一些，心态好坏表现在对工作的掌握程度、克服困难的耐性等等，如果始终热爱工作，对工作充满热情，这些肯定都是积极的、正向的。
  
 讲讲是这三个方面，但到具体中，出于工作的不同阶段或者不同单位侧重都不一样，对应的考核权重也有很大的差别。