银行净增基础客户下降原因

1. 银行净增基础客户下降原因

亲爱的您好，很高兴为您解答！

01

同质化现象严重，同业竞争不断加剧

银行同业间的竞争异常激烈，在金融街或商业街中心地段，通常会有几家甚至十余家银行网点。虽然优质客户有一定的黏性，只要加以维护就可以稳定与客户间的关系，但是由于各大银行间的服务相似程度高、产品同质化现象严重，致使客户选择各家银行产品时的转换成本低。

因而银行更多依靠礼品、专属服务等优惠力度吸引客户，或者采取“以客荐客”共享收益等方式，挖掘其他银行优质客户，致使商业银行同业竞争不断加剧。

02

银行内部转型调整，客户服务跟不上

银行网点转型的方向是轻型化和零售化，网点要专注于零售经营，很多业务需要剥离，这种剥离会造成网点的人员结构调整，如客户经理团队的调岗或优秀经理离职等。

从银行内部转型来看，这一转型造成网点合并、撤销或者转移等，会造成原有的优质客户资源的流失。从客户服务来看，零售网点的服务体系不完善，衔接不到位，对于优质客户的详细情况、个人资料等缺乏必要的掌握，优质的客户服务严重依赖于特定的人，那么随着优秀团队的解散或资深客户经理的离职等，使得优质客户如影随形，造成优质客户流失。

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银行净增基础客户下降原因【提问】
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01

同质化现象严重，同业竞争不断加剧

银行同业间的竞争异常激烈，在金融街或商业街中心地段，通常会有几家甚至十余家银行网点。虽然优质客户有一定的黏性，只要加以维护就可以稳定与客户间的关系，但是由于各大银行间的服务相似程度高、产品同质化现象严重，致使客户选择各家银行产品时的转换成本低。

因而银行更多依靠礼品、专属服务等优惠力度吸引客户，或者采取“以客荐客”共享收益等方式，挖掘其他银行优质客户，致使商业银行同业竞争不断加剧。

02

银行内部转型调整，客户服务跟不上

银行网点转型的方向是轻型化和零售化，网点要专注于零售经营，很多业务需要剥离，这种剥离会造成网点的人员结构调整，如客户经理团队的调岗或优秀经理离职等。

从银行内部转型来看，这一转型造成网点合并、撤销或者转移等，会造成原有的优质客户资源的流失。从客户服务来看，零售网点的服务体系不完善，衔接不到位，对于优质客户的详细情况、个人资料等缺乏必要的掌握，优质的客户服务严重依赖于特定的人，那么随着优秀团队的解散或资深客户经理的离职等，使得优质客户如影随形，造成优质客户流失。

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03 

互联网金融崛起，吸引大量优质客户

金融业的发展日新月异，互联网金融、区块链、消费金融等名词纷纷涌现，吸引了大量的优质客户将资产转移到微信、支付宝、陆金所或其他互联网金融平台。腾讯数据实验室发布的《移动金融行业人群洞察白皮书》报告显示移动金融客户的占比甚至达到了9.2亿，在移动互联网中的渗透率达到64.3%。

由于互联网金融平台的理财产品门槛低，资金的存取更为灵活，而且收益率普遍高于传统银行，因此迅速成为受众面较广的渠道，尤其是年轻的优质客户群体大都会选择互联网金融平台，互联网金融也迎合了年轻群体日常消费和金融观念的趣味。
04

产品和服务吸引力下降，维护不到位

与其他的非银行金融产品相比，银行业的整体竞争力在下降，包括服务客户的效率、产品的收益水平以及门槛相对较高等，客观上阻碍了优质客户的资金入行。

如一般性的理财产品收益通常在4.0%-4.4%左右，5万元至10万元起，一些优质的潜在客户不想购买。还有部分产品的营销力度不够，如私人银行专属产品、代发工资专属理财等，缺乏必要的营销方案，难以吸引客户资金入行。

针对存量优质客户，由于银行网点的客户经理配置较少，一般每位客户经理服务的高端客户约在100-150人左右，加上中端客户甚至可能高达千人，而客户经理维护的成本、时间都非常有限，维护难度大，客观上导致优质客户服务不到位，日常维系仅依靠电话和短信联系，维护不到位，客户粘性逐渐变差。
05

银行客户经理专业性不足，缺乏客户思维

一个银行网点承载着成千上万的客户量，其中的优质客户密集，这对于网点而言既是优势，也存在维护难题。银行网点的指标考核非常多，在指标考核的模式下，客户经理往往以指标为中心，将销售的重点放在产品上，忽视了优质客户的个性化金融需求。

另外，针对中高净值客户的配套服务如留学咨询、外汇业务、税务、企业信贷等缺乏专业支持，无法全方位满足客户需求。

传统的营销思维单一，缺乏客户思维，没有站在客户的角度，一些细节上也会造成客户流失，如对于客户的诉求置之不理，服务连续性不强等，充分表明“以客户为中心”的思想还未能真正落地，而且单纯依靠产品收益和礼品的模式难以为继。
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