在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

1. 在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

首先要了解一下公司的性质、主营业务等等。结合绩效考核专员的职责作些相应的准备。
绩效考核专员的职责主要有以下内容：
1.负责组织拟定绩效考核实施管理标准与实施细则；
2.组织各部门定期进行目标和绩效考核，收集、汇总公司绩效考核信息，同时分类、反馈评价考核意见；
3.负责组织监督、整理和总结考核结果，接受考核投诉，确保考核意见的及时传达
4.根据考核结果提出奖惩意见，制定培训、薪酬和岗位调整建议

2. 如何做好绩效管理实施前的准备工作

　　1．取得高层管理人员的支持
　　绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施，因此取得高层管理人员的认同和支持显得特别重要。
　　2．制定完善的实施计划
　　在取得高层管理人员的认同和支持之后，人力资源管理部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
　　3．广泛的宣传
　　任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
　　4．培训直线经理
　　好的管理手段要由高素质的管理人员来组织实施，因此对管理人员的培训必不可少。要让管理人员深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理人员都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
　　5．出台企业绩效政策
　　绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。在政策里，可以规定高层管理人员、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。
　　6．做好职务分析
　　在开始推行企业的绩效管理之前还有一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

3. 在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些

亲亲您好，在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有这些：绩效计划的准备阶段,主要的工作是交流信息和动员员工。绩效计划沟通阶段的工作有：一是拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。二是准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。三是营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。四是组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。五是面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。【摘要】
在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些【提问】
亲亲您好，在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有这些：绩效计划的准备阶段,主要的工作是交流信息和动员员工。绩效计划沟通阶段的工作有：一是拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。二是准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。三是营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。四是组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。五是面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。【回答】

4. 在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些

你好，亲亲，在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有如下：1、认真做好开展绩效管理工作的需求调研。做这项工作的目的就是要弄清公司面临的主要问题，并从中筛选出哪些问题是能够通过开展有效的绩效管理工作解决的，详实的需求调研有助于提高绩效管理工作的针对性和有效性。【摘要】
在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些【提问】
你好，亲亲，在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有如下：1、认真做好开展绩效管理工作的需求调研。做这项工作的目的就是要弄清公司面临的主要问题，并从中筛选出哪些问题是能够通过开展有效的绩效管理工作解决的，详实的需求调研有助于提高绩效管理工作的针对性和有效性。【回答】
2、搜集开展绩效管理工作所需的基础资料。这里的基础资料主要有明确的岗位说明书、令人信服的岗位评价、员工日常工作表现的记录以及现行的绩效管理体系等。刚才谈到的案例中的小李就没有做基础资料收集工作，这导致了他的绩效管理体系的可执行性大打折扣。3、了解公司的经营战略和企业文化。经营战略是公司发展的大众方针。企业文化是公司发展的精神灵魂。绩效管理体系一定要基于公司战略建立的，其导向与公司文化的倡导方向应保持一致，否则绩效管理工作的开展会导致公司文化的混乱。小李的绩效管理体系之所以会带来很大新的问题，就是其体系的导向与公司的倡导的文化相冲突。【回答】
4、确定每个岗位的考评指标和考评周期，明确考评依据的来源。每个岗位的考评指标都要根据公司经营战略目标的实现及岗位说明书中规定的工作内容来确定。而每项工作的考评周期需要根据工作内容和工作本身的性质确定，比如重大的研发项目就不适合月考评。在确定岗位考评指标时，还有明确考评打分的依据来源及提供依据的责任人。这样绩效管理体系实施时的可执行性才能更高。5、确定每个岗位的考评责任人。考评责任人分两类，一类是仅仅负责打分的人，这类人一般是对被考评人的工作比较熟悉或者是相关的人，比人直接上级、业务对接员工或部门领导、被考评人的部门同事等，这类人只负责打分，不负责绩效面谈。另一类人是既负责打分又负责绩效面谈，这类人一般是被考评人的直接上级或者负责绩效管理工作的人力资源部门员工。【回答】
6、确定绩效管理体系的考评方法。我们知道，绩效的考评方法有很多种，比如，排序法、对比法、强制分布法、德能勤绩考评法、全方位考评法、关键绩效指标考评法、平衡记分卡考评法、联合利润基数确定法等，但是每种方法都有其优点和缺点，有其适应的前提条件和适用范围。因此，我们在建立绩效管理体系时，一定不能生搬硬套某种考评方法，而是要根据体系需要解决的问题，对几种考评方法扬长避短综合使用。小李由于专业知识不足，对各种考评方法的优缺点并不清楚，只是按照书本上的方法照搬过来而忽视了公司的实际情况，这样做出来的体系适用性必定非常差，整个体系沦为废纸的命运在所难免。【回答】
7、起草绩效管理体系。以上谈到的6点基础工作做完之后，现在就可以静下心来起草新的绩效管理体系了。起草绩效管理体系，要条理清楚、每一条每一款都要有理有据，尽量少用人力资源管理的专业术语和容易引起歧义的词语，这样在接下来的绩效辅导工作中会减少很多工作量。【回答】

5. 在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些

亲，您好！根据您的描述解答如下：员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。【摘要】
在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些【提问】
在准备绩效评估与绩效计划阶段,员工的工作有哪些【提问】
亲，您好！根据您的描述解答如下：员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。【回答】
亲，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。【回答】
亲，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。【回答】

6. 绩效考核的内容有哪些

员工绩效考核内容
工作态度：
1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真； 
2、工作从不偷赖、不倦怠；
3、做事敏捷、效率高； 
4、遵守上级的指示； 
5、遇事及时、正确地向上级报告基础能力；
6、精通职务内容，具备处理事务的力； 
7、掌握个人工作重点；
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作；
9、严守报告、联络、协商的原则；
10、在既定的时间内完成工作业务水平
11、工作没有差错，且速度快；
12、处理事物能力卓越，正确；
13、勤于整理、整顿、检视自己的工作；
14、确实地做好自己的工作；
15、可以独立并正确完成新的工作责任感；
16、责任感强，确实完成交付的工作；
17、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
18、努力用心地处理事情，避免过错的发生；
19、预测过错的可预防性，并想出预防的对策； 
20、做事冷静，绝不感情用事协调性； 
21、与同事配合，和睦地工作；
22、重视与其他部门的同事协调；
23、在工作上乐于帮助同事；
24、积极参加公司举办的活动 自我启发；
25、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；
26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；
27、是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；28、表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；
29、即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；
30、以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

7. 绩效考核的时机选择与具备条件有哪些

　以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型，在此，我们重点分析绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划三种最为常见的制度。 

　　绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级；第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。当然，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。比如，在某公司的绩效管理体系中，把员工的评价结果分为S、A、B、C、D五个等级，相应的加薪比例为10%、8%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为2000元，年终的评价等级为S，则这个员工在下年度的基本工资就变成了2200元（获得了200元的加薪）。 

　　企业在实施绩效加薪的时候，必须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。为了避免这种情况，有的企业对评价结果等级采取强制分布的方法，或者把员工个人评价结果的等级和部门的业绩结合起来。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。但是，采取绩效加薪后，新增加的工资额就会变成员工下一期的基本工资，随着时间的延续，这种情况很可能会导致员工的基本工资额在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，为了弥补绩效加薪这种制度的缺陷，越来越多的企业采取绩效奖金的方式而不是绩效加薪的方式来激励优秀员工。 

　　绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。绩效奖金的类型有很多种，计算方法通常也比较简单，常用的公式是：员工实际得到的奖金＝奖金总额×奖金系数。奖金总额的确定没有一个统一的方法，对于销售人员可依据销售额或者销售利润来确定，对于行政支持人员可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关，所以，这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性，当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。 

　　特殊绩效奖金认可计划，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，也可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的、各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。当然，在进行特殊绩效认可计划时，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目，和绩效管理系统中的评价方法不太一样。 

　　调整工作配置 

　　除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。 

　　工作流动常常是和绩效评价结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评价时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异，除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。 

　　目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上也是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用，但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们需要思考的是：企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准要求的员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。 

　　淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，目前，许多企业倾向于以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为A（20%，超出工作要求）、B（70%，胜任工作）、C（10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？所以，也就不难理解，在很多企业里，末位淘汰实际上变成了某些人裁员的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。 

　　开发员工潜能 

　　其实，企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核方法，在360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而不是直接与薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处，是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。
希望能够对你有所帮助```

8. 绩效考核内容有哪些

员工绩效考核内容
工作态度：
1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真； 
2、工作从不偷赖、不倦怠；
3、做事敏捷、效率高； 
4、遵守上级的指示； 
5、遇事及时、正确地向上级报告基础能力；
6、精通职务内容，具备处理事务的力； 
7、掌握个人工作重点；
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作；
9、严守报告、联络、协商的原则；
10、在既定的时间内完成工作业务水平
11、工作没有差错，且速度快；
12、处理事物能力卓越，正确；
13、勤于整理、整顿、检视自己的工作；
14、确实地做好自己的工作；
15、可以独立并正确完成新的工作责任感；
16、责任感强，确实完成交付的工作；
17、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
18、努力用心地处理事情，避免过错的发生；
19、预测过错的可预防性，并想出预防的对策； 
20、做事冷静，绝不感情用事协调性； 
21、与同事配合，和睦地工作；
22、重视与其他部门的同事协调；
23、在工作上乐于帮助同事；
24、积极参加公司举办的活动 自我启发；
25、审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能；
26、以广阔的眼光来看自己与公司的未来；
27、是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；28、表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；
29、即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；
30、以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行