稻盛和夫阿米巴经营模式是什么？

1. 稻盛和夫阿米巴经营模式是什么？

这个模式指的是在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。
稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则，他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情。

扩展资料
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营模式之所以好，不仅只是因为它能够应对复杂多变的市场环境，还能够改善企业中的官僚作风、人浮于事的状态。它也能够彻底激发员工的斗志和激情，使他们更好地将精力投入到工作中来。
参考资料来源：中国知网—阿米巴经营模式的应用研究

2. 稻盛和夫阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身，可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业-京瓷和第二电信，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩。

作者介绍
稻盛和夫，出生于日本鹿儿岛县鹿儿岛市，在鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司在他的有生之年进入世界500强。
他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三，他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

3. 稻盛和夫阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电电(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会记学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍)，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

4. 稻盛和夫的阿米巴经营适合所有企业吗？

很多人都知道稻盛和夫的阿米巴经营，甚至有些公司还会去日本专门学习，但是他并不适用于所有的中国企业。我们先来具体看看这个经营理念的几个重点：
第一，实现全员参与经营。就是公司的每个员工都参与公司东经营管理，都可以对公司的经营提出自己的意见。

第二，把个人的所有工作都跟利润考核联系起来，让员工有清晰的 目标感；
第三，公司的所有政策全部公开，高度透明；
后面还有两点是上下的统一协调和领导力，这对很多企业都一样。而我觉得不适合就是上面三点。我们一个个来分析下：

第一点，全员参与当然是很好，但是这有个条件，必须所有的员工都有这样的知识水平。在我们中国，很多企业的员工知识水平不是很高，尤其一些以加工资制造为主的企业，员工根本没有任何经营意识，这个显然是行不通；
第二点，每个员工的考核都跟利润结合起来。这个对数据的可靠性要求十分高，在咱们中国很难达到，这是其一。另外一点就是，很多互联网公司，有些岗位的利润无法计算出来，比如有些岗位就是喂了引流，但是很难算出他引流一个粉丝的利润。就算可以算出，为了计算这个事情，必须增加很多财务的人员，这对很多小型的互联网企业无疑是增加了成本。

第三点，政策完全透明。这个在中国的很多行业更是行不通，这对企业和员工双方的信任度极高。我们知道很多行业的政策是属于行业机密，一旦泄露对企业的损失很大，所以这个对很多企业是个有风险的事情。
不过有一点，他提出的全员参与这个理念是十分好的，只是我们要改成具有中国特色的阿米巴经营模式。

5. 稻盛和夫管理模式 阿米巴经营模式只是其一

稻盛先生一生显著的成就，他创办京瓷，还将日本濒临破产的航空企业拉了回来，他被称为经营之神，关于他的经营管理模式，有很多可以学习的地方。
 
 
 
 管理理念里要有制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心；激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励；利益观：与股东利益相比，更重视员工利益；人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行。
 
 
 
 稻盛和夫是个企业家，创办两家世界五百强，成功挽救日产航空破产，耗时极短，却很少看见稻盛和夫有什么管理大论，最能代表稻盛和夫的就是“心法”。但是，看王阳明的心学，期望用来解燃眉之急，成一己私利，往往不得解；看稻盛和夫心法，抓住阿米巴核算模式不放，想一招制敌，却屡试屡败。
 
 
 
 譬如税务的问题、员工离职的问题、产品质量的问题等，在如此多问题的解决过程中，稻盛和夫总结出来一套决策哲学，当经营者在碰到疑难问题，而又没法解决时，作为一个人，该怎么做才算正确了？他相信，按此指引，人就能做出正确的决策。
 
 
 
 盛和夫认为走人情关的办法没有起到作用，那么就要变更你的组织、让各部门的财务独立就行了。其实，经营者无需为老员工不肯合作而叹气，也无须辞退他们。稻盛认为说服元老的问题上，凡事都要谦虚，如果你很谦虚相信老员工就会受感动，并跟随你继续努力。只有不断积累自己的实力和经验，戒骄戒躁，那么这些老的员工看到了你的努力和业绩，才能不断地归一人心，而拥护你的领导。
 
 
 
 稻盛先生的“经营十二条”是立足在“作为人，何谓正确？”这一基本的观点之上。这是一个很重要的说法：找到经营企业的要诀，或者说找到要领，经营企业就是一件很单纯的事。我就有这个感觉，一件很复杂的事，只要找到窍门，做起来就很简单。我们很多的成功是很简单的，很多的失败是很复杂的。没有找到要领和方法，就不会有结果。
 
 
 
 由此可以看见，在正确的树立经营方法上，最深入的就是要管理人性，而他一生都贯彻了这个理念，将股份分给员工的行为更是让人感叹神人也。

6. 稻盛和夫-阿米巴经营模式开篇（一）

7. 稻盛和夫阿米巴经营管理模式适合于国内吗

不能完全去套，要适合中国国情的阿米巴，就是中国式的阿米巴
公司战略的变化会导致组织结构的变化，企业战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。
一个企业最怕的是不懂得变化，无法应对市场和环境的改变。企业组织架构没有随着战略调整而改变，正是企业“短命”的重要因素。
中国企业要想基业长青，就必须要有一个科学、高效的组织架构作支撑。而阿米巴组织架构，已经被多家国内外知名企业采用，并发挥强大的威力。

1. 导入阿米巴经营模式，扭转经营困局
面对经营困难，谋求突破的企业都有着强烈的“救治”之心。2010年的时候，我接触到从事消费类电子产品研究、生产和销售的广东某集团，该企业规模最大时员工达一万多名，后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，我们觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
在企业管理方面，由于该集团的老板是销售出身，不善于经营管理也不够重视管理。同时这位老板对许多事情亲力亲为不能安心放权。针对这一情况，我们将阿米巴经营课程带到企业的管理层，经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。
另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我们深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。

2. 阿米巴经营不是单纯的划分组织
阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来明确划分各级阿米巴组织，各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套严谨而科学的划分规则，即，企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期间，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，出现问题的时候，可以避免互相推诿的现象。另外企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间合作的问题。
我们还特别提醒的是，中国的中小型企业普通存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。所以企业老板要建设阿米巴经营哲学，适当地给有条件的部门下放经营管理权，让阿米巴的管理者能独立经营。但这样并不代表企业管理就是“放羊式”管理，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。

3. 根深自然叶茂——人人成为经营者
阿米巴经营模式既是一套改善企业经营状况的经营方式，也是培养企业管理人才的高效管理体系。阿米巴经营模式最大的利益点在于：为企业培育更多具有经营意识、擅长管理的人才。
阿米巴经营理念提倡“人人成为经营者”，希望能最大限度地发挥员工的积极性和主动性。当企业规模不断扩大，业务量持续提升，而且员工有了经营意识，具备管理能力，企业就要为员工提供足够的平台，发挥集体的智慧去经营企业。企业发展到了这一阶段，进行阿米巴组织划分就是最好的方法，把大企业划分为许多个独立的阿米巴组织，从员工中选取合适的管理者来经营“阿米巴”。这样，公司由一个经营者，变成许多个“经营者”共同管理公司，既然提高了员工的工作效率，也能更好的宏观调控公司的发展方向。从长远发展来看，让各个“阿米巴”自主经营，独立核算，就是为企业培养更多的优秀经营人才。
另外，员工在管理阿米巴组织的过程中，需要学习更多的财务、管理知识，就需导入经营会计，让员工掌握、运用核算工具去经营阿米巴组织。将企业经营信息公开化，将财务会计简单化，员工就能清楚地了解企业的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴组织，那么企业就在这个过程中不断稳固和发展。
阿米巴经营模式是一个科学、严密的经营体系，导入“阿米巴”需要循序渐进。经营哲学打开了管理者的思维，“敬天爱人”的哲学理念也拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。
——节选自柏、明、顿、首、席、顾、问、胡、八、一、博、士、书籍《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》

8. 稻盛和夫阿米巴经营的内容简介

“阿米巴经营”是京瓷集团必不可少的经营手法，而且京瓷的全体员工在日常工作中也已运用自如。但是，迄今为止一直没有将其构想及结构整理成文。自从本书作者从经营第一线引退之后，他一直把撰述反映阿米巴经营精髓的书籍作为其长期的课题。本书融入了京瓷的董事及经营管理人员们的意见，从而得以系统地整理了阿米巴经营的经营思想及经营管理手法。或许有些自吹自擂，但作者认为这一阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天