求管理学原理案例分析答案

1. 求管理学原理案例分析答案

1.琼斯进入土星公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同？
留任的董事会主席的领导风格：穿着T恤衫和牛仔裤来上班，与普通员工没有什么区别。
琼斯的领导风格：琼斯来自一家办事古板的老牌公司，西装革履、照章办事，十分传统。要求公司所有的日常公事要准时开始，谁做不到，就自动辞职，要求管理人员忘掉过去的那一套；颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙；一切重大事物向下传达之前必须先由他审批；2.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？
对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策正确。 
3.琼斯对研究部门和生产部门各采取了何种领导方式？
对研究部门渐渐地放松控制，让设计和研究部门更放手地去干事。对生产和采购部门，仍然严加管控。

2. 管理学十个经典案例分析的答案

管理学经典案例分析及参考答案
　　案例1  通用电气公司管理制度的变
　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
　　斯密迪的制度有以下几点：
　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
　　他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
　　第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
　　他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
　　根据以上案例，回答以下问题：
　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
　　A.事业部式结构                       B.矩阵式结构
　　C.直线--职能式结构                 D.混合式结构
　　2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
　　A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
　　C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
　　D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
　　3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
　　A.管理的系统原理        B.管理的权变原理
　　C.管理的责任原理        D.A+B
　　4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
　　A.销售额有可能不断地增加
　　B.部门经理的积极性受到压制
　　C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
　　D.总公司总裁失去权威性
　　5、以上案例说明：
　　A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
　　B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
　　C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
　　D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
　　参考答案：1.A    2.A    3.D    4.A    5.A

3. 管理学基础案例分析题

良性循环和恶性循环
一个企业的业绩与利润，与其员工的工资与工作效率和状态是分不开的。为了使公司的利润最大化，企业必须给员工提供优越的工作环境和报酬。而要想要提高公司的业绩，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和员工都得到相应的报酬！这不是一件容易的事，它需要有远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍惜和回报自己的员工，使得员工也致力于感谢和忠于企业的时候，双方就进入了一种良性循环的佳境。通过自己的表现，员工可以获得更好的工作报酬来作为回报企业的结果。企业可以给员工更高的报酬和福利，以吸引和保留更好的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
公司在没得到利润之前不愿意承担较大风险的员工工资和其他方面的员工福利结构，由此一个恶性循环的链便形成了
企业不愿支出高的薪水→招不到能在这个岗位做的更好的人→员工都带情绪上岗→对公司的忠诚度逐渐降低→导致各个岗位工作效率低→出现业绩下滑→老板压缩各方面费用包括员工工资→即使有合适的人才也会导致流失→恶性循环的最终结果是伴随着员工的离职和企业的入不敷出而最终失败
那么我们再来看一下良性循环的价值链
企业支出合理的薪水报酬→找打更适合在这个岗位工作的员工→员工工作情绪高涨→对公司充满饱满的热情和较高的忠诚度→各个环节和链接工作效率提高→业绩上升公司利润提高→进一步合理提高员工的工作报酬→留住公司最有用的骨干人员→最终结果不言自明，那就是高工高效高利润。
但这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样，各执一词，到底是先有鸡还是先有蛋，本人愚见，还是先提高员工工作积极性和忠诚度才是王道。

4. 管理学第一章的案例分析及答案

　　第二章 管理思想的发展
　　案例 ：自我改善的柔性管理
　　1。试分析三洋柔性管理模式的内涵。
　　大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。
　　柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。
　　大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。
　　以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。

　　柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。
　　夕照柔波

5. 求管理学案例分析答案

1、战略性决策（通常包括组织目标、方针确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性）
2、管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
3、决策之中，信息是不可或缺的，虽然公司有进行品尝的收集信息的方式，但在决策中“寻求相关或限制因素”方面做得不足，没有注意组织文化与组织环境对企业的影响。

6. 管理学案例分析题

应该提拔（3）任远！
理由：1年富力强，具有丰富的工作经验，已担任计划科科长；
           2有较强的组织能力与管理经验，群众评价管理太严恰恰证明工作的标准较高！
           3管理岗位要注重工作的实际能力与经验，学历不是唯一标准。
（1），（2）都与厂长有不同的关联关系，且工作经历与经验不符合担任生产经营部经理的全面标准。
（4），（5）分别由于年龄与性格的原因无法胜任该岗位。不再细述！

7. 管理学案例， 求解答、

8. 请教一个管理学的案例分析题

1，他面临的主要是对下属的不太信任和对市场的认知问题
2，他应该对下属有绝对的信任，管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。管理者可以先列出每天自己所要做的事情，根据“不可替代性”、“重要性”、“可授权性”来区分授权给下属做的事情。
建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围：授了权就该适度放手，与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做，这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。