绩效管理的准备过程中，这一阶段需要做好什么工作？

1. 绩效管理的准备过程中，这一阶段需要做好什么工作？

1.必要的时间和资金等资源支持
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。
必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。
高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。
直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者—各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
2.制定科学的绩效考评体系 
　　
绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系： 
　　
选择合适的考评方法。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

2. 在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

首先要了解一下公司的性质、主营业务等等。结合绩效考核专员的职责作些相应的准备。
绩效考核专员的职责主要有以下内容：
1.负责组织拟定绩效考核实施管理标准与实施细则；
2.组织各部门定期进行目标和绩效考核，收集、汇总公司绩效考核信息，同时分类、反馈评价考核意见；
3.负责组织监督、整理和总结考核结果，接受考核投诉，确保考核意见的及时传达
4.根据考核结果提出奖惩意见，制定培训、薪酬和岗位调整建议

3. 绩效考评前的准备工作有哪些?

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：
　　第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
　　绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

4. 如何为绩效考核做准备

确保员工绩效评估成功的最重要措施之一就是积极做好准备。无论您的公司是否在其过程中包括自我评估步骤，您都不必扮演被动角色，而您只是接收来自经理的反馈和指导。通过适当地准备与经理的评估会议，可以确保经理对您的绩效和职业目标有更广阔的了解，促进对话，并负责您的职业发展。以下是一些技巧，可帮助您为绩效评估做准备。
  
 出去并查看您的职位描述以及在上一次评估中为您设定的目标，能力和发展计划。使用这些作为基础来准备有关您的成就，优势和发展领域的细节。
  
 收集您创建的所有常规报告（例如，每周报告，每月重点摘要，项目状态报告）。它们将帮助您回顾性能亮点和里程碑以及任何挑战。
  
 回顾您的上一次评估并查看您当时得到的反馈和评分也可能会有所帮助。它将帮助您了解上一时期的成长和发展。
  
 如果您保留了上一个性能周期的性能日志，请立即将其发布并查看笔记。注意任何趋势或重复出现的主题，这些事物可以揭示出诸如以下内容：特殊优势，具有挑战性的人或情况，您需要发展的知识或技能，您真正喜欢的项目或工作等。
  
 如果您没有保留日记，请立即开始。记录您的活动，成就，成功和挑战，因为它们会在发生时立即帮助您捕获细节。掌握所有这些细节将有助于您和您的经理在整个期间内对您的绩效有更广泛，更客观的了解，并避免因近期事件而产生偏差。这也将使您为下一次绩效评估做的准备变得更快，更轻松。
  
 有了所有这些信息作为背景，您就可以准备一份成就列表。在执行操作时，将它们与您的目标和更高级别的组织目标联系起来很重要。确保捕捉到的“成就”不仅是“成就”，而且要简短。请勿将其用作日记或绩效日志。向您的经理提供他们了解您的绩效所需的任何上下文详细信息。找出限制您成功的任何挑战，以及从他人那里获得的任何支持。
  
 不要陷入只关注过去几个月表现的陷阱。查看整个审核期间的效果。
  
 想想你的听众。您的经理需要知道什么？他们已经知道了什么？
  
 收集自上次评估以来记录的出色表现的所有信件，电子邮件，认可证书，奖励等。还应收集任何书面交流，以识别知识和绩效方面的挑战或问题。
  
 记下您完成的所有培训或发展活动。
  
 将此视为让您的光芒发光的机会。吹牛一点也可以。您的经理可能不知道您所做的所有伟大的事情，尤其是实际上可以加起来并有所作为的许多小事情。
  
 您可以将此信息用作绩效评估会议期间与经理进行讨论的背景，甚至可以在审核之前将其提交给经理，以帮助他们进行准备。
  
 即使您的公司没有正式进行评估，也最好完成自我评估。理想情况下，您应该使用与经理将使用的相同的绩效评估表。完成列出的每个能力和目标，并评估您的表现。对您的评分诚实。练习的目的不是要争取好的评分，而是要在评估会议之前与经理分享您对绩效的看法。
  
 您可以使用成绩列表和日记笔记中的详细信息来提供目标绩效的摘要。列出或引用工作的特定示例来备份您的评分也可能会有所帮助。
  
 理想情况下，您应该在会议之前与经理分享您的评分。这将帮助他们为会议做准备，并提前告知他们在观念上的任何差异。但是，您始终可以将自己的自我评估带到会议中，并以此作为参考。
  
 在审查您的工作描述，能力，目标，绩效日记笔记，成就列表等时，请确定您感到自己感到苦苦挣扎的地方，或者其他可能注意到您缺乏绩效的地方，并加以记录。
  
 您还应该确定您想扩展自己的技能/经验/专长或与他人共享的任何领域，以作为您职业发展和进步的一部分。
  
 对您的挣扎诚实，当您与经理会面时，要求提供辅导，指导，培训或发展，改进或取得更大成功所需的任何支持。没有人是完美的。每个人都应该不断学习和发展。
  
 您还应该考虑自己的职业计划，并准备与您的经理讨论。您需要发展哪些技能/知识/经验来帮助您实现这些目标？
  
 如果可以，请做一些事前的工作，查看通过公司及其使用的培训供应商提供的课程和培训活动，这可能有助于您进一步发展所需的特定技能并提高绩效。研究可能的学习活动，并为绩效考核会议带来一系列可能性。并记住要跳出框框思考。不仅仅是培训课程；您可以包括特别任务，志愿者工作，工作影子，阅读等内容，这些都可以帮助您学习和发展所需的技能。
  
 不要等待您的经理将您的目标交给您。采取积极主动的方法，并根据您的职位描述，部门或组织的更高级别的目标，您的技能/经验/能力等来拟定一些可能的目标。在起草目标时，您可能希望寻找机会来扩展职责，扩大您的知识范围，或承担更多责任。您可以在与经理的会议中查看和完善这些内容。
  
 理想情况下，您应该在绩效考核会议之前与经理共享您准备的材料。这将帮助他们更有效地为您的会议做准备，并鼓励您之间进行更有意义的双向对话。它还可以帮助他们为你们两个之间可能存在的感知差异做准备，避免在审核时感到惊讶。
  
 通常，我们来参加绩效评估会议时，经理会感到有些防御。我们正准备接受批评，或者正在争取影响我们薪酬和晋升的评级/排名。
  
 不幸的是，当我们采取防御措施时，我们听的不太好。尝试放松和放弃任何防御意识，为与经理的绩效评估会议做准备。您的目标应该是认真听取经理提供给您的反馈，以及他们为您制定的目标和发展计划。
  
 这是你的职业！您既有权力也有责任来管理自己的绩效，并确保自己不断发展并取得成功。充分利用绩效评估所提供的机会，使您的贡献众所周知，并获得有意义的反馈和方向，以帮助您成长。适当的准备和参与可以帮助确保这一点。

5. 绩效计划需要准备哪些信息

　　1. 信息准备
      绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：
（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例如，某公司的年度经营目标是：
 实现销售收入26亿元，利润3.3亿元；
 新建3家子公司，8家子公司生产纯生啤酒；
 调整产品结构，低档酒产量低于40％。
人力资源部作为一个职能支持部门，在上述整体经营目标之下，应将自己部门的工作目标设定为：
 建立激励约束机制，使薪酬向高档产品员工倾斜，向骨干技术人员倾斜；
 建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行重点奖励；
 储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理岗位人选；
 子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互“挖人”的现象；
 按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝“小金库”。
（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：一是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体现。

2. 沟通准备
      采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
      在制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明的事项包括：
（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？
（2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？
（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？
（4）对被管理者的考核指标是什么？
（5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量结果的考核指标，要确定绩效目标的具体数值；对于其他结果指标以及过程指标，应明确工作应该达到的标准；对于结果指标，还应明确完成工作的期限。
（6）各考核指标的性质以及权重比例，应明确告诉被管理者，哪些结果会受到奖励，哪些结果会受到惩罚，同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。
下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现实合理性。下属需要和直线领导沟通的事项包括：
（1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解之处。
（2）对自己工作目标的规划和打算。
（3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。
      下属和直线上级多次沟通后，在公司目标、部门目标和个人目标取得协调一致的基础上，需要分析、研究完成这些目标，公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持。各级管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只有这样才能促进个人完成绩效目标，从而最终实现部门目标和公司目标。
如果企业是第一次开展绩效管理的尝试，那么应该对员工进行系统的培训，使员工接受和理解：
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对组织、部门、个人各有什么好处？
（3）采取的宗旨和方法是怎样的？
（4）绩效管理的流程是怎样的？
同时，应使员工知道绩效计划会议的有关信息：
（1）绩效计划会议上要完成的工作是什么？
（2）管理人员需要向员工提供什么信息？
（3）员工自己需要提供什么信息？
（4）在绩效计划会议上需要做出的决策和达成的结果是什么？
（5）绩效计划会议需要员工做哪些准备？

6. 绩效计划需要准备哪些信息

一、完整的绩效管理系统有四个环节组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效面谈与改进。其中绩效计划是整个绩效管理系统中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。
二、规范的组织管理体系是绩效计划的基础。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。所以规范的组织结构、部门职能、岗位职责，清晰明了的权、责、利体系是制定绩效计划的基础。另外企业要有一个清晰的总体目标和年度经营计划
三、绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解是绩效计划阶段的核心。以企业战略为源头，将企业战略目标分解，建立公司、部门、员工等几个层级的绩效目标体系，把战略或者企业的总体目标落实分解到员工每天的工作中。
四、绩效计划最好由管理者和员工共同的投入和参与。目标、措施、时间节点以及所需的资料最好由上下级共同交流、探讨和确认，这样计划的各个环节都讨论清楚，使计划更具可实现性。
五、每项计划、目标符合SMART原则，即明确、可衡量、行动导向、现实、有时限的。

7. 绩效计划需要准备哪些信息

1. 信息准备
绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：
（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例如，某公司的年度经营目标是：
实现销售收入26亿元，利润3.3亿元；
新建3家子公司，8家子公司生产纯生啤酒；
调整产品结构，低档酒产量低于40％。
人力资源部作为一个职能支持部门，在上述整体经营目标之下，应将自己部门的工作目标设定为：
建立激励约束机制，使薪酬向高档产品员工倾斜，向骨干技术人员倾斜；
建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行重点奖励；
储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理岗位人选；
 子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互“挖人”的现象；
 按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝“小金库”。
（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：一是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体现。

2. 沟通准备
采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
在制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明的事项包括：
（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？
（2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？
（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？
（4）对被管理者的考核指标是什么？
（5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量结果的考核指标，要确定绩效目标的具体数值；对于其他结果指标以及过程指标，应明确工作应该达到的标准；对于结果指标，还应明确完成工作的期限。
（6）各考核指标的性质以及权重比例，应明确告诉被管理者，哪些结果会受到奖励，哪些结果会受到惩罚，同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。