金牛类战略业务单位的含义是什么?

1. 金牛类战略业务单位的含义是什么?

　　金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。

　　1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）

　　波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法

　　矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。

　　矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

　　如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。

　　矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：

　　（1）问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益也许会高一些。

　　（2）明星类(Stars)。一个企业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。

　　（3）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从（图2—2）看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。

　　（4）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这种情况显然不妙。

　　http://www.sxftc.edu.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm

2. 创业营销管理的概念及策略是什么

答：创业营销:一种崭新的创业模式 ！所谓创业营销，就是创业企业家凭借创业精神、创业团队、创业计划和创新成果，获取企业生存发展所必需的各种资源的过程，它实际上是一种崭新的创业模式。今天，对于大多数年轻的创业者来说，既缺乏资金和社会关系，又缺乏商业经验，所拥有的只是创业激情和某种新产品的原始构思或某种新技术的初步设想。要获得成功，除了勇气、勤奋和毅力外，还必须依赖于有效的创业营销来获得创业所需的各种资源。
创业企业进入市场不能排除对经典理论4P’S的运用，对4P’S理论的理解和把握，是创业企业决胜市场的基本工具。
一、产品策略
创业者在计划产品时，需要从产品的整体概念出发，考虑三个产品层次：
核心产品---指产品能够提供给消费者的基本效用或利益。
形式产品---指核心产品借以实现的形式或目标市场对某一需求的特定满足形式。
延伸产品---延伸产品是指产品能够为消费者提供的各种附加利益和服务。

（二）品牌策略
企业在进行品牌决策时，一般要作以下选择：
1．用品牌还是不用品牌？
2．用谁的品牌？
3．用一个还是多个品牌？
（三）包装策略
可供创业企业选择的包装策略有：类似包装策略、组合包装策略、再使用包装策略、附赠品包装策略、改变包装策略 
二、定价策略
（一）新产品定价策略
1．取脂定价策略 
2．渗透定价策略 
3．满意定价策略 
（二）折扣定价策略
在现实生活中应用广泛的折扣定价主要有现金折扣、批量折扣、交易折扣、季节折扣

3. 国际营销管理策略概念

《国际营销管理》不仅系统阐述了国际营销的基本理论、管理过程、方法和手段，而且是一本关于中国企业开展国际化经营，实现“走出去”战略目标的国际市场营销指导书，既可以满足国内高等院校市场营销本科和研究生教学使用，也可以满足各类企业国际化营销人才培训需要。

4. 怎样依据企业总体战略经营战略的要求进行市场营销管理

　　一、区分战略经营单位
　　1.  有自己的业务。
　　2.  有共同的性质和要求。
　　3.  掌握一定的资源，能够相对独立地或有区别地开展业务活动。
　　4.  有自己的竞争对手。
　　5.  有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。

　　二、规划投资组合
　　资源的有限性要求对企业业务进行评价，确定适合企业的合理的组合，从而进行有效的资源配置，保证企业的持续的发展。
　　¨ 市场增长率 / 市场占有率矩阵 ---BCG 矩阵法
　　¨ GE 方格矩阵
　　1.“ 市场增长率 / 市场占有率 ” 矩阵 : 对业务的资源配置
　　¨ 发展：对该业务不断增加投入
　　¨ 维持：对该业务不再增加投入
　　¨ 收割：逐步减少对该业务的投入
　　¨ 放弃：停止该业务，进行资产清算
　　⑴ 衡量业务的两个指标
　　市场增长率： 反映业务的前景
　　相对市场占有率：反映企业竞争力
　　⑵ 衡量两个指标的标准
　　市场增长率以 10% 为界 -- 大于 10% ：处于快速发展的行业
　　相对市场占有率以 1 为界大于 1 ：处于该行业的领先地位
　　①问题类：不能太多，也不能太少。
　　有些要发展为明星，其余的或维持或收割或放弃。
　　②明星类：大力发展，努力培养成为金牛。
　　③金牛类：企业的现金主要来源，维持该业务。
　　④瘦狗类：尽早放弃。

　　⒉ GE 九方格法
　　⑴衡量业务的两个综合指标
　　市场吸引力： 反映业务的前景七个指标的综合值：
　　包括 市场容量 、 销售增长率 、 利润率 、 竞争者强弱 、 商业周期性 、 季节性 、 规模经济 和 学习曲线 等。
　　竞争能力：反映企业的竞争力九个指标的综合值：
　　包括： 相对市场占有率 、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率和市场地理位置等。

　　⒊ 矩阵方法的问题
　　1) 使用困难 , 费时 , 实施成本高
　　2) 测度市场份额和增长都很困难
　　3) 集中在当前业务分类，对将来计划考虑不足
　　4) 导致不明智的扩张或收缩

　　三、规划成长战略
　　产品 -- 市场扩展方格
　　1 、 制定新业务计划
　　¨  密集式增长策略
　　¨  一体化增长策略
　　¨  多元（角）化增长策略

　　市场渗透战略： 通过更大地市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。企业发动新的一轮广告宣传、对现有产品的降价销售、增加市场上的分销商数目等都属于市场

　　市场开发战略 ：将现有产品或服务打入新的地区市场。中国越来越多的企业实施市场开发战略，在现有国内市场竞争越来越激烈的情况下，开发国际市场，参与国际竞争是一种可行的战略选择。

　　产品开发战略 ：通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售。
　　产品开发需要大量的开支，这也是汽车和计算机公司如：通用汽车、福特汽车公司、IBM公司和苹果公司不拥有自己的分销商的原因之一。

　　一体化战略
　　一体化战略有 前向一体化 、 后向一体化 和 横向一体化 战略。
　　前向一体化战略 和 后向一体化战略 有时被一并称为纵向 一体化战略 。纵向一体化战略可使公司获得对销售商和供应商的所有权或加强对其的控制。

　　横向一体化 是获得竞争公司的所有权或加强对其的控制。

　　多元化经营战略
　　分为三个基本类型： 集中化多元经营 、 横向多元经营 和 混合多元经营 。

　　从总体上看 , 由于企业越来越难于管理，多元化经营正变的越来越不流行。事实上，在经济不景气的时候，最先倒闭的是多元化经营的企业居多。因此，企业界正在出售或关闭其低盈利部门以集中精力于核心业务。但在一些行业中，多元经营仍然是一种适当的选择。例如：烟草行业等

　　四、战略环境分析
　　1. 一般环境因素分析
　　¨  哪些环境正在影响组织？
　　¨  那些因素最重要？
　　¨  未来的情况呢
　　⑴政治 / 法律 ⑵经济
　　⑶社会文化 ⑷技术

　　2 、外部行业环境分析
　　迈克尔 · 波特认为：在任何产业中有五种力量控制着产业竞争。
　　1) 进入障碍
　　2) 替代威胁
　　3) 购买者的讨价还价能力
　　4) 供应商的讨价还价能力
　　5) 现有竞争者之间的竞争

　　3 、竞争对手分析
　　根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：
　　ü 竞争对手的长远目标
　　ü 竞争对手的现行战略
　　ü 竞争对手的假设
　　ü 竞争对手的能力

　　战略条件分析 -- 核心能力 (Core-competencies)
　　核心能力主要涉及如何确认使企业强于竞争者的那些特殊优势，以及要避免的那些特定劣势，这就需要平行地分析前面提到的竞争者的资源状况。价值链是分析和了解企业核心能力的一种十分有用的方法。
　　在资源分析过程中，通过下面四个问题可以测试企业核心能力的战略重要性：
　　⑴谁拥有核心能力？
　　⑵竞争力的持久性如何？
　　⑶竞争力的可转移性如何？
　　⑷竞争力的可仿造性怎样？

　　五、战略目标选择
　　1 ．关键性原则
　　2 ．可行性原则
　　3 ．定量化原则
　　4 ．一致性原则
　　5 ．激励性原则
　　6 ．稳定性原则


　　战略思想选择
　　波特认为： “ 竞争优势在于企业为顾客所能创造的价值，或者提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余 ” 。

　　各种战略使企业获得竞争优势的三个基本点是：
　　成本领先、差异化和专一经营，波特将这些基点称为一般性战略。
　　差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某种产业中独特的产品与服务。
　　成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感的用户生产单位成本很低的标准化产品。
　　专一经营提供满足小用户 群需求 的产品和服务。

　　市场营销管理与市场营销组合
　　为满足顾客的需求，而对营销方案进行分析、计划、执行和控制，从而保证企业战略目标的实现。

　　核心在于制定营销方案
　　一、市场营销管理的过程
　　¨ 分析市场营销机会
　　¨ 确定目标市场
　　¨ 确定营销组合策略
　　¨ 方案的实施与控制

　　二、 发展市场营销组合
　　市场营销策略的制定体现在市场营销组合上

　　1 、市场营销组合的内涵
　　市场营销组合 —— 是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的和任务。

　　2 、形成市场营销组合的因素
　　产品（ Product ）、价格（ Price ）、渠道（ Place ）、销售促进（ Promotion ）

　　3 、市场营销组合的特点
　　市场营销组合体现了系统管理思想，具有整体性、多变性、协调性的特点
　　4 、市场营销组合制定与实施的意义
　　1) 为企业充分发挥优势和潜力、争取竞争中的有利位置、获得最佳经营成果提供了手段。
　　2) 各职能部门相互配合，最大限度地发挥各部门的积极性和创造性
　　3) 提高了营销水平，改善了营销人员及各部门人员的素质

5. 谁能帮忙推荐营销管理类书籍

营销管理学  http://down.manaren.com/yingxiaoguanli/yxglgg/show-11604-1/
职业心理学——管理心理学系列 http://youa.baidu.com/item/8c146401510e5118fa7a33e3

这两本是基础哦

6. 怎样依据企业总体战略和经营战略的要求进行市场营销管理

企业不同时期的战略是不一样的
比如根据客户细分做出不同的营销管理
或者根据不同地域市场做出营销
还有就是根据产品地位做出营销
以及 公司 长远规划 项目的 初期 中期 成熟期 不同阶段做出不同营销策略

简单的就是这些方面你自己再去细分吧 时间上 空间上 地域上 还有市场细分 公司内外

7. 中小企业的营销管理策略怎么写？

每个企业的特点都不一样的，行业特征也不一样，企业发展定位也不一样，工资策略。投入等等限制也非常大，建议企业和老板一起详细考虑

8. 如何理解中国的谋略策划与西方的营销管理之间的关系？请简要说明，并提示如何运用？

中国的谋略策划基础是全局观，如高屋建瓴、因势利导，一览众山小。
西方的营销管理是细节过程，如应用技法、控制技术，细节决定成败。
要说如何在现代商务策划中西合璧、合二为一，我觉得套用中国洋务运动时期的一句话比较适合，那就是：“中学为体、西学为用”——具体你可以自己体悟。