如何做好信息化项目管理

1. 如何做好信息化项目管理

这个问题很有挑战性，我觉得你至少需要明确几个方面：
1、要挖掘客户需求，明确这个企业或者最高管理者想通过信息化实现什么。如果他不知道，你就找网上成功的案例，告诉他能实现什么。然后让他确认是否需要实现。
2、明确项目范围：搞清楚为了实现他的目标和意图，你需要做哪些工作。
3、如果是传统企业的话，先搞清楚人家企业到底有多少件事儿要做，做每件事儿的步骤是怎样的，谁发起，谁审批。——流程搞清楚。
4、在以上问题明确后，通过你的信息化手段能对以上流程如何调整，为什么调整，调整以后是能提高效率还是节省成本？然后让企业去决定是否调整。
5、以上都确认后才开始弄什么编程，配合啊之类的。
6、注意硬件构架，尽量一次投资，减少更新的频率。这是一种思维方式也是一种素质。
7、客户关系肯定要做的，需要沟通的地方太多了。项目经理要明白各种客户的口语和你们企业的术语是怎么关联起来的。
8、做好变更确认和变更控制，变更可以积攒下来，先不要忙于修改，然后汇集成一个大包和企业谈判。如果费用不大，可以无偿提供变更，或者升级。总费用较高，需要签署补充合同，如果太大了，就签署分期合同。
 
最后，一个项目的成功，一定是技术的成功和商务的成功。

2. 信息化项目预算如何控制？

预算如何控制好在各行各业都是很重要的问题。下面我就以一个信息化项目为例子和您讲述一下如何做好预算控制。

 一、做好预算控制，首先要了解项目的里程碑。
  信息化项目的预算控制，跟其他的项目的预算控制也是类似的。若现在让你谈谈如何做好ERP项目控制，这么空泛的谈，很难谈出一个结果。因为ERP项目有很多环节构成，在每个环节中，都需要成本的支出。所以，我们现在要做的就是理清ERP项目的各个环节，以一个环节为单位，进行项目预算控制。这比以整个项目为单位，进行预算控制要简单的多。

二、预算不要满打满算。
  做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。

三、对于项目需求变更，要加强控制。
  其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。
      所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。

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3. 如何做好信息化项目的预算控制？

　　二、预算不要满打满算。
　　我做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。
　　所以，我们在进行预算控制时，不要马上就把我们的底子露给人家看，而是先打个折扣，这让我们后需的工作，会有个回旋的余地。
　　同时，针对内部的费用预算，也不要满打满算。如在作二次开发费用这种不确定性很大的预算时，更要留有一定的周旋余地。如通过前期的需求调研或者根据软件公司的建议，二次开发的费用一般为软件费用的10%，即六万。但是，因为二次开发的费用支出很难准确性估计，所以，我们在考虑这些不确定的费用时，要区分级别。如我在考虑这个二次开发的费用预算时，就分成三级，分别为3万、2万、1万。若二次开发的费用，累计在3万以内的，基本上都可以满足，他们提出需求，就让软件公司负责开发；若累计超过了三万了，到了黄色警戒线了，则用户的二次开发需求就要多审核一次了，看看有没有二次开发的必要；若已经超过了5万了，那就是到了我的红色警戒线，此时，若没有老总级别的首肯，或者不是顾问强烈建议要求开发个案的，一般都不再接受他们的需求了。
　　如此控制有两个好处。一是企业用户为了使得他们的需求得到满足，那么他们就会非常积极的去考虑问题，去认识系统，因为只有如此，他们才能以最快的速度提交需求，则被采纳进行二次开发的几率就会大的多。如此，还能无形中促进ERP项目的进展。二是当他们都积极的提出需求时，那在刚开始我就可以掌握尽可能多的二次开发需求，这有利于我进行统一的安排，同时，一次性开发的需求多了，还有跟对方讨价还价的余地，大的折扣幅度也会大很多。所以，这么一举多得的活儿，我们当然乐于做了。
　　三、对于项目需求变更，要加强控制。
　　其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。
　　所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。
　　为了减少需求变更的损失，我在项目实施的过程中，一般采取如下措施：
　　1、尽可能的把需求变更的损失转嫁给开发商。中国的语言文字就是好，明明一句话，可能让人有不同的理解。在遇到需求变更时，我们要尽可能的把责任退给开发商，说是他们程序开发的漏洞，是他们软件的问题，我们提出的需求是一些基本需求，不属于我们的个性需求，而是大家都经常要遇到的问题。我们口气强硬一点，那开发商就会有所让步。不过，这要注意尺度，不要让开发商觉得我们是无理取闹。
　　2、要把客户当作是我的客户，而不是员工关系。在信息化项目的实施过程中，一般有三方。一是终端的用户，二是我们这个项目负责人，三是实施商或者软件商。其实，很多问题出在第一方与第二方之间。由于终端的客户，有时候提需求没有考虑清楚，才会导致后来需求的变更。这主要是终端用户没有压力造成的，他们会以为自己的需求还有我们负责把关呢。真是因为他们有这种想法，所以，有时候提需求的时候，脑袋一发热就提出来了，没有经过深思熟虑。所以，当用户提出需求时，我一般要求用户都要以书面的形式写出，并签上自己的大名。因为在书写之前，他们肯定会对自己的需求再进行一次思考，才能写出来。而很可能在这个思考的过程中，用户就改变初衷了呢。
　　同时，对于变更的需求要进行特别的审批。因为根据规律，往往用户的第一印象是比较准确的。所以，当用户提出需求变更的时候，要多给他们泼泼冷水，要让他们清醒清醒。
　　项目预算控制是很体现CIO能力的一个技巧。很多人都说信息化项目是一个烧钱的游戏，这虽然说得比较绝对，但是，也有其存在的道理。 若项目预算失控，即使项目最后成功了，那作为企业项目负责人的你，也最多功过参半；若项目失败了，那你更是万死难辞其咎了。所以说，要做好CIO，做好信息化项目的负责人，就要从项目预算控制开始做起，尽最大努力，做到项目预算不超控制，否则的话，你会比较难过的。等超过预算，再去向一把手申请项目资金的时，是一件很丢脸的事情。

4. 如何做好信息化项目的预算控制？

　　二、预算不要满打满算。
　　我做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。
　　所以，我们在进行预算控制时，不要马上就把我们的底子露给人家看，而是先打个折扣，这让我们后需的工作，会有个回旋的余地。
　　同时，针对内部的费用预算，也不要满打满算。如在作二次开发费用这种不确定性很大的预算时，更要留有一定的周旋余地。如通过前期的需求调研或者根据软件公司的建议，二次开发的费用一般为软件费用的10%，即六万。但是，因为二次开发的费用支出很难准确性估计，所以，我们在考虑这些不确定的费用时，要区分级别。如我在考虑这个二次开发的费用预算时，就分成三级，分别为3万、2万、1万。若二次开发的费用，累计在3万以内的，基本上都可以满足，他们提出需求，就让软件公司负责开发；若累计超过了三万了，到了黄色警戒线了，则用户的二次开发需求就要多审核一次了，看看有没有二次开发的必要；若已经超过了5万了，那就是到了我的红色警戒线，此时，若没有老总级别的首肯，或者不是顾问强烈建议要求开发个案的，一般都不再接受他们的需求了。
　　如此控制有两个好处。一是企业用户为了使得他们的需求得到满足，那么他们就会非常积极的去考虑问题，去认识系统，因为只有如此，他们才能以最快的速度提交需求，则被采纳进行二次开发的几率就会大的多。如此，还能无形中促进ERP项目的进展。二是当他们都积极的提出需求时，那在刚开始我就可以掌握尽可能多的二次开发需求，这有利于我进行统一的安排，同时，一次性开发的需求多了，还有跟对方讨价还价的余地，大的折扣幅度也会大很多。所以，这么一举多得的活儿，我们当然乐于做了。
　　三、对于项目需求变更，要加强控制。
　　其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。
　　所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。
　　为了减少需求变更的损失，我在项目实施的过程中，一般采取如下措施：
　　1、尽可能的把需求变更的损失转嫁给开发商。中国的语言文字就是好，明明一句话，可能让人有不同的理解。在遇到需求变更时，我们要尽可能的把责任退给开发商，说是他们程序开发的漏洞，是他们软件的问题，我们提出的需求是一些基本需求，不属于我们的个性需求，而是大家都经常要遇到的问题。我们口气强硬一点，那开发商就会有所让步。不过，这要注意尺度，不要让开发商觉得我们是无理取闹。
　　2、要把客户当作是我的客户，而不是员工关系。在信息化项目的实施过程中，一般有三方。一是终端的用户，二是我们这个项目负责人，三是实施商或者软件商。其实，很多问题出在第一方与第二方之间。由于终端的客户，有时候提需求没有考虑清楚，才会导致后来需求的变更。这主要是终端用户没有压力造成的，他们会以为自己的需求还有我们负责把关呢。真是因为他们有这种想法，所以，有时候提需求的时候，脑袋一发热就提出来了，没有经过深思熟虑。所以，当用户提出需求时，我一般要求用户都要以书面的形式写出，并签上自己的大名。因为在书写之前，他们肯定会对自己的需求再进行一次思考，才能写出来。而很可能在这个思考的过程中，用户就改变初衷了呢。
　　同时，对于变更的需求要进行特别的审批。因为根据规律，往往用户的第一印象是比较准确的。所以，当用户提出需求变更的时候，要多给他们泼泼冷水，要让他们清醒清醒。
　　项目预算控制是很体现CIO能力的一个技巧。很多人都说信息化项目是一个烧钱的游戏，这虽然说得比较绝对，但是，也有其存在的道理。 若项目预算失控，即使项目最后成功了，那作为企业项目负责人的你，也最多功过参半；若项目失败了，那你更是万死难辞其咎了。所以说，要做好CIO，做好信息化项目的负责人，就要从项目预算控制开始做起，尽最大努力，做到项目预算不超控制，否则的话，你会比较难过的。等超过预算，再去向一把手申请项目资金的时，是一件很丢脸的事情。