绿地投资和跨国并购各有什么利弊 母国东道国

1. 绿地投资和跨国并购各有什么利弊 母国东道国

简单的说，绿地投资风险高、周期长、投资大，但是可以选择性大。
并购的话，可以以较低的成本迅速进入我国农业市场，并获取原有企业的技术、人才、营销渠道等固有优势，以获得我国产业存量资产的方式直接削弱我国的产业控制力。
可口可乐并购汇源就是这样。
而且从解决就业问题来看，新建投资是利于吸纳就业员工的，但并购的话经常会造成裁员等问题，对于社会稳定来说也是有一定危害的。
从对东道国的产业安全威胁来看，并购的威胁更大，而新建投资在某种程度上来说是利大于弊的，所以其实我国一般是鼓励新建投资的，但投资者却普遍更趋向于采取并购的方式

2. 国际跨国并购的优缺点

跨国并购有如下优势：
1．迅速进入他国市场并扩大其市场份额
　　一国企业进入他国市场，通常采用两种方式：第一种是直接向他国出口产品。由于跨国运输的高昂运费和他国关税壁垒的阻碍，使得企业产品的价格变得非常高，从而在他国市场丧失了价格竞争力；第二种是在他国建厂，也就是所谓的“绿地投资”。但是这种方式耗费的时间比较长，从选择厂址、修建厂房、购买和安装生产设备、招聘并培训管理人员和其他员工，一直到安排企业的原材料供应和产品的销售，这些都要耗费相当的时间和精力。由于国际市场变化很快，当新厂建设完成时，原来建厂所依据的市场情况已经发生了很大的变化。但是，并购可以使一国企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。
　　2．有效利用目标企业的各种现有资源
　　目标企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，具体说来包括以下内容：（1）成熟完善的销售网络；（2）既有的专利权、专有技术、商标权、商誉等无形资产；（3）稳定的原材料供应保障体系；（4）成型的管理制度和既有的人力资源；（5）成熟的客户关系网。这些资源的存在可以使并购方绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力。这些都是其他跨国投资方式难以获得的。
　　3．充分享有对外直接投资的融资便利
　　一国企业向他国投资常常需要融资。与“绿地投资”相比，并购可以比较容易地获得融资。具体说来，跨国并购完成后，并购方可以通过以下途径获得资金：（1）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，通过发行债券获得融资；（2）用目标企业的实有资产和未来收益作抵押，直接从金融机构获得贷款；（3）并购方通过与被并购方互相交换股票的方式控制目标企业，从而避免现金支付的压力。
　　4．可以廉价购买资产或股权
　　跨国并购常常能够用比较低的价格获得他国企业的资产或股权。这主要有三种情况：
　　第一种是目标企业低估了自己某项资产的价值，而并购方对该项资产却有真实地认识。这样，并购方就能以较低的价格获得他国企业的资产；
　　第二种情况是并购方利用对方的困境，低价收购亏损或不景气的企业；
　　第三种情况是利用目标企业股票暴跌的时候收购其股票。
　　5．其他优势
　　跨国并购还可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。
　跨国并购方式的缺点
　　并购方式也具有一些内在的缺点，这正是为什么跨国公司也使用创建方式来替代并购方式的原因。
　　企业规模和选址上的问题。跨国公司可以通过跨国创建方式选择适当的地点并按照自己所希望的规模筹建新的企业。但是采用并购方式往往难以找到一个规模和定位完全符合自己意愿的目标企业，尤其是在市场不发达的发展中国家，这个问题尤其突出。
　　原有的契约或传统关系的束缚。现有企业往往同它的客户、供给者和职工具有某些已有的契约关系或传统的关系。如果结束这些关系可能在公共关系上付出很大代价，然而继续维持这些关系可能被认为是差别待遇。与供给者之间的关系也可能碰到类似的情况。
　　并购后的整合工作难度大。并购的成功不仅仅是一种财务活动，更取决于并购后对公司的整合工作的有效程度。而这种整合工作的难度是相当大的。而采用创建方式，原企业与新建企业之间的衔接比较容易。

3. 中国企业在跨国并购中的机遇和挑战

　　未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各种各样，其结果必然形成少数几个企业独霸市场的新格局。

　　在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业发达国家的跨国公司一方面得益于政府产业和贸易政策的有力支持；另一方面，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的跨国公司并购，进一步形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局，以致我国乃至世界大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并面临着巨大的竞争压力和生存危机。


　　例如：当今世界汽车产业总的竞争态势是跨国公司全方位垄断市场，领导汽车产业发展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。


　　又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。


　　再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。


　　面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国政府主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外贸易发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。


　　我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。


　　我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。

　　跨国并购四点忠告

　　企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：

　　(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。

　　(2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。

　　(3)整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。

　　(4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。

　　中国企业海外并购风起云涌。TCL收购了汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团。

　　中国企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。

　　因为在时间和文化这两个层面上承受巨大压力，中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。