如何做好部门负责人？

1. 如何做好部门负责人？

首先要关注你的部下。你要去观察、评估自己的部下，让合适的人去做合适的工作，对于不同能力和不同性格的下属，安排工作的时候可采用不同方式。例如：对于工作能力强、善于思考的下属可采用授权管理的方式，只需询问一下工作思路和结果即可；对于工作能力弱,凡事爱请示的下属，除了指导工作外，还要培养他的自信心和独立处理事务的能力。

其次要做的是鼓励你的部下。自信心能够增加员工的可塑性、冒险精神和超越自我的勇气，是一个优秀团队不可或缺的条件。即使对一些有一定信心的部门人员，你也要把握时机，持续不断地鼓励他们，特别是在有他人在场的情况下，告诉你对他的哪些工作表现很满意，越具体越好。

还有就是要真诚面对你的部下。如果你能做到将你自己了解到的与部门相关的情况，无论好坏，特别是坏消息，都要勇敢地坦言告诉属下，另外在属下有成绩时，不抢功，恭喜你，你将收获一大笔财富——信任。有了信任，大家会将真实情况告诉你，同时会积极地帮助你去思考解决问题的办法，你部门的效率会有很大的提高。

最重要的是自己要不断学习，勇于承担责任，做到身先士卒。身教胜于言教，如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。你要明白犯错误不是毁灭性的，只要勇于承认错误，在错误中总结自己没有做到位的地方，汲取经验教训，避免今后工作再出现类似错误，就是进步。

还有，就是要融入团队，善于庆祝。只有你融入团队，才能让这部门的人员感觉到不仅仅在工作，而是大家合力战胜一种挑战，有一种自我推动的动力，而你在其中，会有意想不到的惊喜，你会发现，大家成了一个整体，工作推诿的现象大大减少。当然了，在你部门取得成绩时，别忘了庆祝，哪怕是在部室会议时的自我赞赏，都有助于保持部门的荣誉感和自信心，保持工作时愉快的心情，维持部门的高效率。

2. 如何做好部门负责人

但很多部长、副部长在上任初期对自己的定位存在很大偏差，并不能很好地摆正自己的定位——一个部门负责人的位置，不能以主人翁的态度做事，以致欠缺从部门的整体角度考虑，而产生种种问题。
部门的部长、副部长在换届后就应该做好很好的定位，时刻提醒自己是本部门的负责人。学会善于做决定、成为干练的管理者。前任部长、副部已经不在，你们的一言一行、你们所做的事将决定着这个部门以后将会如何。怎样的部门负责人就会有怎样的部门。因此，你们的首要任务是对本部门、科协有更深入的了解，如此，对部门的管理和发展才能产生自己的想法。
2、部门负责人更应具有的能力
大部分的新上任部长具有的共同的特点就是积极性高、能力比较强、善于人际交往等，但这些主要是做事方面。担任部长并不是具备以上的能力就行的，更重要的是对部门的管理能力。
作为部门的总负责人，部长应该具备各项

3. 如何成为一个优秀的部门负责人

成为一个优秀的部门负责人的办法如下：
  
 1、保持心态平和，一定要保持自我心态的平衡，不要因为升职，导致个人的自我膨胀，变得骄傲自满。
   
 2、转变思想，可能在原来的岗位做的很好，但是并不表明，能在新的岗位上也做的很棒。如果没有升职之前是管好自己的工作，那么升职后需要带领一个团队，不再是一个人的事情。
  
 3、学会激励，要做有奖罚分明，避免部门内部内耗，最大限度的激发整个团队的工作积极性。
  
 4、积极与上级沟通，升职后，不仅要进行工作的汇报，还要及时的与上级沟通，发表见解，提出好的方案，帮助上级积极解决工作中的问题。
  
 5、学会授权，作为一管理者，更多的时间可能是进行管理，计划，监督等宏观的方面，而不是放在具体的事物上，将工作进行合理的分配，运用团队的力量创造更大的效益。

4. 浅谈如何做好部门负责人

对于大多数企业来说，一个部门负责人大多数都是干而优则提，经常有这样的情况发生：你昨天享受工作乐趣，与同事们一起发泄对自己负责人的不满，第二天，领导找你谈话，你进入了管理层。 一切都变得与以往不同，以前，你只需要做好自己的工作，现在你要学会做别人的工作，一时间你似乎无所适从，这将会是一个全新的挑战，但我们首先要提醒自己，无论如何都不可能达到尽善尽美，你只能把自己全身心投入到领导工作中，争取做得更好。 你首先要做的是：要关注你的部下。你要去观察、评估自己的部下，让合适的人去做合适的工作，对于不同能力和不同性格的下属，安排工作的时候可采用不同方式。例如：对于工作能力强、善于思考的下属可采用授权管理的方式，只需询问一下工作思路和结果即可；对于工作能力弱,凡事爱请示的下属，除了指导工作外，还要培养他的自信心和独立处理事务的能力。 其次要做的是鼓励你的部下。自信心能够增加员工的可塑性、冒险精神和超越自我的勇气，是一个优秀团队不可或缺的条件。即使对一些有一定信心的部门人员，你也要把握时机，持续不断地鼓励他们，特别是在有他人在场的情况下，告诉你对他的哪些工作表现很满意，越具体越好。 还有就是要真诚面对你的部下。如果你能做到将你自己了解到的与部门相关的情况，无论好坏，特别是坏消息，都要勇敢地坦言告诉属下，另外在属下有成绩时，不抢功，恭喜你，你将收获一大笔财富——信任。有了信任，大家会将真实情况告诉你，同时会积极地帮助你去思考解决问题的办法，你部门的效率会有很大的提高。 最重要的是自己要不断学习，勇于承担责任，做到身先士卒。身教胜于言教，如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。你要明白犯错误不是毁灭性的，只要勇于承认错误，在错误中总结自己没有做到位的地方，汲取经验教训，避免今后工作再出现类似错误，就是进步。 还有，就是要融入团队，善于庆祝。只有你融入团队，才能让这部门的人员感觉到不仅仅在工作，而是大家合力战胜一种挑战，有一种自我推动的动力，而你在其中，会有意想不到的惊喜，你会发现，大家成了一个整体，工作推诿的现象大大减少。当然了，在你部门取得成绩时，别忘了庆祝，哪怕是在部室会议时的自我赞赏，都有助于保持部门的荣誉感和自信心，保持工作时愉快的心情，维持部门的高效率。 以上是我对部门负责人工作的一点想法，我认为负责人不仅仅要做好工作，而要完成因担任领导而给你赋予了一项责任——让其他人身上最好的潜质发挥出来。

5. 如何让自己成为一个优秀的部门负责人

如何让自己成为一个优秀的部门经理人 如何让自己成为一个优秀的部门经理人？如何做得更好？工作中往往感觉自己尽心尽力了，成绩却并未与付出成正比，所谓事倍功半。 1、管理和被管理。 由员工上升为部门经理，随着职位的改变担心自己到底能不能胜任工作。上升之初首先在称谓上还不习惯，原来的同事现在成了下属，所以这时如何理好关系的改变，在角色上的转变，成为的当务之急。上任后全部门我最忙，车间、原料、化验、市场满世界跑，看到明明很简单的事情现场品管就是弄不好，心里那个急啊！当时还觉得自己最牛，简直技术部离开了我就要垮一样，恨不得抢过来都做了。每天来得最早，走的最晚，周末也无偿贡献了，销售部小妹儿感慨的说“怎么感觉技术部就你一个人哦”，凡事都亲力亲为了。现在再遇诸如此类的事情，忍了，要不部门人员怎么进步，自己如何进步。担当教练和陪练的角色还有待进一步提高，如何去支持部门人员？真正做到，自己“提升”了部门人员也能跟着提升甚至是超越。 2、关于奖罚和责任。 事情做的越多，出问题的几率就越高。员工犯错误后，公司有各项明确的处罚规定，如犯某某错误造成损失多少，按多少比例处罚，但是却很少能找到关于奖励的规定，即便有员工表现突出，也被理所当然认为这是本职工作所应该的，即使有奖励各项条款和签字复核程序极其繁琐。另外不光是奖励动作缓慢，处罚也没能体现出及时性，各种处罚决定发布缓慢，罚款从工资里月底直接扣除，往往员工在发现工资减少后回头找财务部，才被告知是罚款造成的，而此时员工很可能已经忘记了自己曾经犯的错误。奖励也类似与此。对于此，对够不成向公司通报的处罚和奖励，成立部门内部费用箱，费用来源由大家开会讨论形成，如卫生、工作衔接等，各种处罚费用直接存在里面，由大家推选出来的人员负责管理，谁犯了什么都跑不掉，好几双眼睛看着呢！监督功能也自然而然发挥起来了。费用主要用于部门内公共开支，如卫生纸、茶叶、水果等，费用超支部分由我补贴，后来发现这个部门费用箱的存款，由最初的每月大约50 块左右，到现在只有10 元甚至几元，存入的费用少了，说明大家犯小错误的时候也少了，同时也能较好的拉动人员参与部门管理。大家彼此提的意见或者建议也都成为善意的，接受起来也更容易了。 黄培伦教授讲的好：“有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。”对于此我的感受是最深。 3、如何“花钱”的问题。 首先是部门费用。在做普通员工的时候手里没支配的权限，现在提升了部门那一笔不多不少的费用如何花好成了问题。以前想着反正是为工作花钱，又没中饱私囊，花钱也就大手大脚无所忌讳了，费用使用没有控制，更没按计划使用， 导致该用到“刀刃”上的时候，没有“好钢”了。现在每月让财务将上月费用开支发到部门，合计着自己部门还有多少钱，今后那些事是必须办那些是可办可不办，那些不属于计划内，需要重新申请的。对于必须花的钱不能“抠门”，比如化验员反映某某药品没了，不计划着买回来，过些天就得“罢工”了。 其次是“资源”利用。上级是很好的资源，如何花好上级这个“钱”，对部 门工作开展至关重要。在工作中往往都有认为自己做的就是最好的嫌疑，领导在指出异议时，心里不耐烦不愿意接受，对上级产生排斥，其实这种排斥是没道理的，在刘贵鸿教授的游戏中，真正深刻体会到领导的不容易和沟通交流的重要性。学会了换位思考和体谅，理解领导的难。这样才能更好的站在领导的角度去思考和处事，有恰当的方式积极的向上级提有见解的建议。 4、如何说“不”。 起初部门定位“服务”，虽然出发点是好的，但在后来的运作中却因为事无巨细，统统应许，部门主要的工作反而没能很好完成，其他部门和人员还对我的工作颇有微词。如何拒绝不恰当的要求或者请求，成了一个问题。首先学会时间的分配，将自己的事情按组织行为学所说的那样非为，紧急而重要、不紧急但重要、紧急不重要、不紧急不重要的几大块，分类处理，做到有条不紊。用协调会的形式将模糊不清的公司事项再次明确。 5、如何做的更好？ 久了人会“皮”。有时候觉得自己已经做得很好了，但是“客户”还在不断的埋怨和提需求，一时间困惑无助，觉得对方的需求完全是无理取闹。究其原因是自己做了“井底之蛙”。一“走出去”，形成定期的部门间沟通和市场调查，主动了解对方的需求，作为部门今后一段时间内工作指导。二培训，切实做好自身的自主学习和部门人员培训，适应市场发展工作需求，同时开展计算机等综合培训项目提升自己以及部门人员兴趣爱好，心胸开阔接受新事物。 经过在总部几天的学习以及期间和同事们的沟通交流，真正意识到自己的差距，希望能通过此提高自己的综合能力，迎头赶上，做个不断进取的人。

6. 如何做好一名合格的部门主管？

1.营造一种支持性的人力资源环境
为了创建一支高绩效的团队，管理者们应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：一是倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流；二是对成员取得成绩的能力表示信心；三是对成员的工作失误给予公正的判断并给予培训期待改善。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
　　2.团队成员的自豪感
　　每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。
　　因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
　　3.让每一位成员的才能与角色相匹配
　　团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
　　所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
　　4.设定具有挑战性的团队目标
　　主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。
　　正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
　　5.站在公司整体经营的高度经营团队。
    部门主管在日常管理实践过程中，常常会碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况，站在企业的高度看待问题本身就显得十分重要了，管理水平的高低从中可以体现，优秀的管理人员会从公司整体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个角度考虑问题本身，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪的发泄等错误的做法和行径！显然站在企业的高度经营团队和站在本部门经营的立场经营团队的结果会截然不同。在日常工作中作为部门主管在决策、判断、批评甚至是因为工作生气恼火时，请自问一声“我如果是总经理将怎么处理？”是“拂袖而去””大放厥词”；还是”认真对待”、”妥善解决”，将是对每个管理人员提出的考验。

7. 如何做好一个负责人？

当兵容易当官难，当兵是管好自己，管理人员的数量为一。当官是管好一个团队，管理人员的数量大于或等于二。在企业是以业绩或绩效来说话的，一个团队的业绩须凝聚好一个团队的力量来完成，所以一个团队主管的管理观念决定了一个团队的业绩。针对朋友询问的管理问题，有些是我做得比较成功，用经验来解答的；有些是我自己没做好，用教训解答的：   问：管理团队，是人性化多一点还是强硬的东西多一点呢？ 黄鸣回复：首先改变几个观念：第一个，团队永远“管”不好，永远“理”不顺，只有把管理改成经营，经营员工的人生，经营团队的事业，让团队成员感觉到和这个团队一起成长，是对团队有益对大家有利的双赢事情，这是最重要的。 再一个,在人性化和组织规范化之间，没有选择的问题，而是融合的问题。一手硬一手软，你有多硬你就得有多软，你的制度有多严格，那你文化方面就得有相应的人性化来平衡。团队管理表现出来的硬、团队的制度，不是把大家都管起来，像监狱一样，而是把大家组织起来，让大家走上真正健康、发展、有价值、有贡献有意义的一种人生。 因为我们一旦制定制度，制度的宗旨和基础就是人性化，一个没有制度的团队是一盘散沙，没有规矩不成方圆，所以建团队就要制定制度。但这个制度只对领导、对股东有利，对自己员工没利，让员工疲惫，使员工过劳死，这是不好的制度，这就是为什么要在人性化基础上建立制度的必要性。  问：明明心里想的很多，可行动起来顾虑这顾虑那，觉得自己为工作的事情不愿意得罪员工…… 黄鸣回复：这个是很正常的，我也不愿意得罪人，团队的标准高，目标要求高，而有些员工懒惰，有些员工怯懦，有些员工对团队的高标准不明白，产生消极抵抗情绪，我也经常很着急，真是不愿意得罪人，但是有两条，一个非得要得罪，为了这个事业得罪一个人而能赢得团队的一群人，那值得；还有一个，既把事办成了也不得罪人，而且还能把那个人“解救”出来，能够提升，那才是本事。 台湾慈济的证严法师早期救助人中的其中一个人，就是这样给改正好了。那人一开始受慈济救济，后来生活逐渐好了不符合救助条件了就被停止救助了，结果他就抱怨了，证严法师前去劝导他，被堵在门口，劝说他什么也不听。后来那个人以为证严法师走了，可开门一看，人还在，证严法师给他说了一段话：如果你永远手心向上，你人生一定不快乐。你尝试一下手心向下，去安抚别人帮助别人，你会快乐的。你想想，当别人救助你的时候，你心里充满了感激感恩，你帮助别人的时候，也同样会得到别人的感激感恩。人总会有不如意的时候，你不帮助别人怎么能祈求别人在你困难的时候帮你呢？ 最后这个人改变了自己的手心方向（由手心向上改为手心向下），天天去帮助别人，发现自己的生活越来越好，最后他成了慈济的核心志工。这种共赢互助的方法，就是把一部分志向偏离的员工拉到自己团队中来，让团队的大力量影响小力量，以这样的大局出发，就不会有这顾虑那顾虑了。  问：如何招聘高素质的人才？ 黄鸣回复：什么叫人才？能为我所用的是人才。我的司机小赵，他就是人才，外号叫“苗子”。我就问他怎么得了这么个外号？他说七八年前，当时学打篮球，学得很快，人家说他是个“苗子”，以后“苗子”就变成外号了。当时我没想培养他，我去哪儿他跟到哪儿，比如到蔚来城他跟一步学一步，讲课他也听，后来懂得了不少知识，从一名司机升为业余秘书了。 我们公司现在的营销总经理，是从生产车间成长起来的，现在给经销商讲课比我还厉害，讲的都是大实话，引经据典他不行，但是深入人心掏心窝子的话谁也不如他。什么叫人才啊？放错了地方就不是人才，放对了地方就是人才。当然人才还有一个怎么样去培养的问题，魔鬼训练也罢，启发鼓励也罢，我相信大家能找到办法，只要有一个观点，人人都是人才，人人都能成长，人人比现在潜力都大。 本文来源:  http://www.wuyouxuexi.net/a/guanlizixun/lingdaoyishu/2010/1220/306.html

8. 如何做好一个负责人

转载以下资料供参考

如何做好管理者
一、 过硬的专业能力     基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”:
1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、 有良好的自身形象以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法，严于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

八、 团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？
1、 充满激情。激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？
2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。