台湾塑料工业股份有限公司的介绍

1. 台湾塑料工业股份有限公司的介绍

本公司成立于民国四十三年，历经五十余年之努力， 当前资本额为572亿元，兹将本公司当前之经营业务及 产品介绍如后：在塑胶原料制品方面，包括PVC粉、V CM、液碱、盐酸、塑胶改质剂、高密度聚乙烯、聚乙烯 醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯、线性低密度聚乙烯等产品， 其中PVC粉年产能一佰三十万一仟公吨，不仅系台湾 最大生产厂，若含美国及大陆投资公司年产能达二佰九十二万公吨，是世界上最大PVC粉生产厂之一。

2. 台湾塑料工业股份有限公司的主营产品

在塑胶加工品方面，配合高密度聚乙烯之生产，在新港厂区设加工厂生产市场袋、购物袋、垃圾袋、透气膜等，年产能一万五仟公吨。其加工品配合环保需要，供应焚化炉专用含碳酸钙塑胶袋、可分解塑胶袋及使用水性油墨印刷等产品，销往日本、澳洲等地区。在纤维制品方面，包括亚克力棉、碳素纤维，其中亚克力棉年产能 七万二仟公吨，为国内最大之生产厂。碳素纤维年产能三仟九佰五十公吨，其生产制程所需原丝系本公司自行开发成功，是国际上少数生产厂之一，对国内高科技工业发展贡献良多。 中国树脂论坛整理配合政府发展高附加价值品及精密化学工业，本公司亦生产特用化学品，包括丙烯酸及其酯类、氟氯烃化物、丙烯腈、甲基丙烯酸甲酯、环氧氯丙烷、甲基第三丁基醚，其中丙烯酸及其酯类年产能二十六万二仟公吨，系国内唯一生产厂；同时配合丙烯酸酯厂生产之高纯度丙烯酸（HPAA），于新港厂区设厂生产高吸水性树脂，年产能四万公吨，系国内唯一之工厂。氟氯烃化物是国内唯一生产厂，供应空调、冰箱、冷冻机用冷媒，PU、PS发泡剂及电子信息产品洗净用途，为现代生活重要的化学品。丙烯腈年产能二十八万公吨，系台湾最大生产厂，供应台丽朗厂自用及关系企业台化公司ABS厂，甲基丙烯酸甲酯年产能九万八仟公吨，系台湾第二大生产厂，环氧氯丙烷年产能十万公吨，系亚洲最大生产厂，主要供应关系企业南亚公司EPOXY厂，甲基第三丁基醚年产能十七万四仟公吨，主要供应关系企业台塑石化公司做为汽油添加剂。另本公司于新港厂区生产工程塑胶聚缩醛树脂（POM），该技术系本公司自行开发成功，年产能二万五仟公吨。碳酸钙产品方面，包括台钙剂、优钙剂、生石灰、轻胶钙等，系国内唯一之生产工厂。

3. 台湾塑料工业股份有限公司的企业简介

台湾塑料工业股份有限公司配合政府环保政策，碱厂生产方式由水银法改采离子交换膜法，液碱年产能一佰六十万公吨。塑胶改质剂是本公司自行研发成功之产品，其中MBS耐冲击改质剂年产能一万九仟七佰公吨、PA加工助剂年产能二万五仟公吨、合计年产能四万四仟七佰公吨，对国内发展高附加价值产品颇有助益。高密度聚乙烯年产能五十三万公吨，系国内最大生产厂，聚乙烯醋酸乙烯酯/低密度聚乙烯年产能二十四万公吨，线性低密度聚乙烯年产能二十六万四仟公吨，聚丙烯年产能四十万公吨。

4. 台湾塑胶工业股份有限公司的介绍

该公司成立于1954年，历经四十余年之努力，目前资本额为353亿4千6百万元，现将该公司目前之经营业务及产品介绍如后：在塑胶原料制品方面，包括PVC粉、VCM、液碱、盐酸、塑胶改质剂、高密度聚乙烯等产品，其中PVC粉年产能一百二十九万吨，不仅系台湾最大生产厂，若含美国投资公司年产能达二百三十二万吨，是世界上最大PVC粉生产厂。

5. 台湾塑胶工业股份有限公司的产品

配合台湾环保政策，碱厂生产方式由水银法改采离子交换膜法，液碱年产能五十二万七千吨。塑胶改质剂是该公司自行研发成功之产品，其中MBS耐冲击改质剂年产能一万五千六百吨、PA加工助剂年产能五千七百六十吨、AM耐候改质剂年产能一千四百四十吨合计年产能二万二千八百吨，对岛内发展高附加价值产品颇有助益。高密度聚乙烯年产能四十五万吨。在塑胶加工品方面，配合高密度聚乙烯之生产，在前镇及新港厂区设加工厂生产市场袋、购物袋、垃圾袋等，年产能一万三千八百吨。其加工品配合环保需要，供应焚化炉专用含碳酸钙塑胶袋、可分解塑胶袋及使用水性油墨印刷等产品，销往日、澳等地区。在纤维制品方面，包括亚克力棉、碳素纤维，其中亚克力棉年产能十二万吨，为岛内最大之生产厂。碳素纤维年产能二千吨，其生产制程所需原丝系该公司自行开发成功，是国际上少数生产厂之一，对岛内高科技工业发展贡献良多。配合台湾地区发展高附加价值品及精密化学工业，该公司亦生产特用化学品，包括丙烯酸及其酯类、氟氯烃化物，其中丙烯酸及其酯类年产能十八万吨，系岛内唯一生产厂；同时配合丙烯酸酯厂生产之高纯度丙烯酸（HPAA），于新港厂区设厂生产高吸水性树脂，年产能一万二千吨，系岛内唯一之工厂。氟氯烃化物是岛内唯一生产厂，供应空调、冰箱、冷冻机用冷媒，PU、PS发泡剂及电子资讯产品洗净用途，为现代生活重要的化学品。另外公司于新港厂区生产工程塑胶聚缩醛树脂（POM），该技术系该公司自行开发成功，年产能二万吨。

6. 台塑石化股份有限公司的介绍

台塑石化公司于81年由台塑、南亚、台化、台朔重工、福懋等公司集资设立，负责筹建年炼原油2,100万公吨之炼油厂、年产135万公吨之轻油裂解厂及发电总容量 182 万瓩汽电共生厂，其他公司则分别筹建四十座石化中间原料厂，由于六轻计划需要大量进出口原物料，为了提高进出口效率及降低进出口成本，以提升六轻计划整体竞争能力，于民国八十二年本公司与台塑公司合资成立麦寮工业区专用港管理股份有限公司，负责筹建麦寮工业港及港运业务。《财富》世界500强，2013年排名第379位。

7. 台塑集团的介绍

公司成立于1954年，历经五十余年之努力，目前资本额为573亿元。台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团之一，旗下有30多家分公司与海外公司，2010年总营收2万1850亿约折合4540亿人民币，为台湾第二大民营企业，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。台塑集团并于越南投资220亿美元，建设亚洲第二大钢铁厂，预计于2014年完工。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。6月5日，台塑集团在股东大会结束后宣布了自企业成立以来最重大的一次人事变动。担任台塑集团董事长达半个世纪之久的王永庆卸任，职位由原台塑总经理李志村接任，王永庆弟弟王永在的长子王文渊升任总裁，副总裁一职则由王永庆的女儿王瑞华担任。

8. 台塑集团介绍(1)

发表时间：2007-11-08 16：58：34
  
  
 台塑集团
  
  
 王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。
  
 台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。
  
 台塑集团简介
  
 台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
  
 台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC
  
 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连
  
 1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。
  
 产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。
  
 扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。
  
 1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。
  
 虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。
  
 经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。
  
 台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。
  
 台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。
  
 台塑成功之道——台塑管理模式
  
 台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
  
 什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
  
 台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
  
 1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
  
 王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
  
 王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
  
 为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
  
 伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
  
 报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
  
 此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
  
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