风险管理案例分析

1. 风险管理案例分析

　　乐百氏与经销商矛盾升级 不愿专卖遭到断货制裁

　　乐百氏桶装水经销商因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手。

　　佛山最大乐百氏桶装水经销商首当其冲，现仍有80%乐百氏经销商不专营去年下旬的大裁员与今年3月达能集团亚太区总裁范易谋公开承认在乐百氏的问题上“犯下了错误”。乐百氏品牌已成为公认的外资收购的“失败案例”受到业界广泛关注与评论。

　　据相关报道，2005年，乐百氏亏损1.57亿元，去年预计亏损1.5亿元。乐百氏的主打产品瓶装水，从中国市场曾经30％的份额，降到5％。桶装水每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

　　日前有业内人士透露，这个唯一有较好业绩的桶装水部门，事实上也在整体下滑，乐百氏与经销商之间的矛盾更凸显其背后的危机重重。

　　事件

　　乐百氏强制专营 经销商“反水”

　　从2004年做到乐百氏在佛山最大的经销商，到因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手，王先生(化名)心中充满无奈。

　　王先生的水店曾经把乐百氏桶装水做到每个月1万多桶销量，使其成为了整个佛山地区最大的经销商。这段辉煌经历让他至今记忆犹新。原来从事家电行业的他具有较超前的经营理念，他意识到水店经营单一品牌的局限性，只有经营水超市才是发展壮大之道。

　　2005年，他提出要同时经营加林山等其他品牌的桶装水，被乐百氏非常强硬地拒绝了，并且马上将供应给他的产品每桶提价3角。2005年4月，王先生写了封信给负责该片区的销售经理，向他阐述了经销商经营单一品牌难以发展壮大的道理，希望乐百氏可以理解并接受，并希望乐百氏不要太“名牌心态”。

　　在信发出后不久，隔王先生100米处的同一条街突然又开了一家乐百氏专营店，“相隔这么近又允许一间加盟店开张，当时有同行提醒我，乐百氏可能很快要断你的货。”

　　果然，2005年7月25日，乐百氏突然停了王先生的货，并发了书面通知，表示因为该经销商销量下降、违反特许经营及窜货等理由而停止经销权。

　　对于这几点理由，王先生向记者解释道：1~4月是淡季，销量降低很正常。违反特许经营游戏规则的水店并不止他一家。至于冲货，是指他将货卖给不是特许经营的水店，而其实是指他开的第三家水店，但法人不是他，为此他早已经向乐百氏方面说明过。

　　“欲加之罪，何患无词”。王先生当时想到了起诉乐百氏，乐百氏的突然断货，实际上是违反了他们之间签定的协议。“没有永远的敌人，只有永远的利益。对乐百氏我多少有感情在里面，想着日后也许还会做这个品牌。”虽然突然断货使王先生损失巨大，出于广东人和气生财的观念，他还是自己咽下了这口气。为了留住原有的乐百氏客户，王还是不断地想办法从其他经销商处调来乐百氏桶装水。

　　就这样过了两年，王先生最近又主动向乐百氏伸出橄榄枝，找了相关负责人3次，询问有没有机会再合作，在等待未果的情况下。本月，王先生彻底结束了对乐百氏的经销，也终止卖益力桶装水，“桶已全部卖掉。”乐百氏如此没有人情味的行为让王先生颇感失望。

　　说法


　　企业VS经销商 谁损失更大？


　　“你取消我的经销商资格，我也不会倒闭，我还是佛山的老大。”尽管遭到制裁，但并没有影响王先生的老大地位，被乐百氏断货后，王先生将主力放在了其他品牌上，时至今日，他的销量越做越大，品牌多达十几种。其中销量最大的是加林山、华山泉等品牌。“我只是失去了一个全国性知名品牌，但我水店的生意额仍然年年增长。”据了解，在当地其他乐百氏的经销商，至今都没有人能做到王当年1/3的量。

　　据记者了解，所有乐百氏的专营店，有80%以上是在多品牌经营，乐百氏的强制专营只能是不了了之。而在顺德地区整体销量的下滑，让经销商们感觉乐百氏对此似乎“无所谓”。“也许达能财大气粗，根本不会在乎旗下一个乐百氏产品的下滑吧。”一位经销商这样评价道。

　　另一位经销商对记者说，渠道和品牌应该互相合作，不应对抗。这个行业的厂家和经销商是不平等的，厂家喜欢控制渠道，经销商首先要交保证金，而且要买断全部桶。桶装水的经销商是弱势群体，大部分开始都是只有2万~3万元本金起家。而且一般要守2年，第3年才会有比较理想的回报。做单一品牌是没有可能生存壮大的。乐百氏“杀鸡儆猴”，用一个比较大的经销商来警告其他经销商，不许经营其他品牌，但这根本禁不住，反而提醒了许多经销商，要多品牌经营，现在，所有的专门店表面是乐百氏，里面都有4~5种以上不同价位的品牌。乐百氏也只能一只眼开一只眼闭了，“难道他全部都断货不成？”

　　由于乐百氏内部人事动荡，记者一直未能联系到相关人士进行采访。

　　相关报道


　　品牌老化行业微利 导致经销商“变心”

　　一位业内资深人士指出，被达能收购后的乐百氏每况愈下，这几年人员和广告支出方面都在缩减。

　　在桶装水方面，给经销商的信心不够，品牌投入连年缩减，对经销商的扶持大为减少，各方面管理严格按照公司的强硬死板的制度，不能灵活适应市场的变化。中层管理人员都以外地人居多，业务员主要以北方人为主，对当地的政治经济文化背景不了解．很少会深入市场帮经销商排忧解难。很少亲自帮经销商处理实质性问题，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且产品包装陈旧，多年没有变化。“品牌老化得很快，非常可惜。”这位人士评价道。

　　有经销商指出，5年前，卖10万桶水可以赚10万元，现在要卖20万~30万桶才赚10万元，而且利润在下降，风险还在加大。如今的市场已不是当年的市场。如何让经销商专卖自己品牌，又可以充分利用渠道资源赚“外”钱？ 有盈利的渠道才有可能去遵守专卖。 “我们也希望专卖，就像谈恋爱一样，要有忠诚，双方才会互相扶持。但专卖限制经销商的资源不能重复利用，获利能力肯定下降，要么水店的销量成倍增长，要么厂家降价，这样就将矛盾引到了厂商之间。惟有把渠道利用不充分的现状给转化掉。”一位水企老总说。

　　记者手记

　　渠道与品牌驱动哪个更重要？

　　品牌和渠道是企业获得成功的两条必备条件，但更多的购买行为是因为商品的使用价值，因此，卖东西的地方和人就变得非常重要了，这是否说明，在中国这个还不成熟和理性的市场上，渠道比品牌更重要？对于饮用水这个特殊的行业，究竟是品牌重要还是渠道重要，饮用水的品牌影响力是否很脆弱？对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于目前许多企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的。

　　在市场上，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。就像是在广州、东莞的桶装水市场，不管哪个品牌，没有谁敢肯定地说它占有20%以上的市场分额。这并不是说品牌不重要——但在中国，起码在一段时间内。最终消费群不会也无法只依赖品牌购买产品。

　　在营销策略上，人们常见的错误有两个：一是把品牌当作“资源”。品牌不是资源，品牌是一个经营的结果，品牌更不是原因，千万不能说因为我的品牌，所以我就可以做任何事情。

　　二是把品牌当作“目标”。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。

　　在现实中，企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联华、华为、国美许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。

2. 企业风险管理案例分析

    　　导语：企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
         　　企业风险管理案例分析        　　事件回放 
       　　2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。
       　　旋即，当地时间3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。两则消息迅速传入国内，一时间各大媒体纷纷报道，又一起食品安全危机来临!
        　　案例点评 
        　　自述清白，难辨真伪 
       　　不出人们所料，事件一开始，这则苯超标的质疑消息遭到“两乐”的一致否认，与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样，百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示，根据公司的综合评估和产品测试，其所有产品都是安全的，完全符合有关苯的所有规定。
       　　显然，对消费者来说这样的自我辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的76.12%。
        　　官方验证、化险为夷 
       　　虽然对事件做出了迅速反应，但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。
       　　同时，针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验，结果显示，所有样品苯含量均未超过相关规定。
       　　而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示：“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。”胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。
       　　权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向，而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后，至3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
        　　案例反思 
       　　处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。“芬达美年达致癌风波”中两乐的危机应对，充分显示出通过政府官方和权威部门“代言”的公关效力。
       　　从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之三
       　　2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
       　　企业风险管理案例分析        　　芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 
        　　事件回放 
       　　《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈?品牌价值：“变了味道的水”?
       　　一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。
        　　案例点评： 
       　　回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。
        　　亮点一：迅速行动，快速反应。 
       　　1月20日，在《国际金融报》刊登文章置疑芝华士12成本的当天，保乐力加中国公司即委托其公关公司发布新闻公告。公告指责国际金融报的报道并无事实根据，要求给予书面道歉和纠正，并对芝华士12产品的生产年份控制和成本构成做了说明。一则简单的新闻公告虽没有向公众传递更多的信息，但能在危机事件发生的第一时间通过快速回应媒体的负面报道而发出自己的声音、表明态度和立场，为其危机公关打好了第一仗。　　亮点二：抓住重点，再度回应。
       　　1月24日，芝华士生产商保乐力加集团再度以苏格兰威士忌协会(SWA)的名义通过《第一财经日报》向公众作出回应，表示“芝华士12年”年份是足额的。同时，针对成本仅25元一说，保乐力加中国传播总监王珏向媒体透露：“光增值税一项就超过25元。”但至于芝华士总成本，保乐力加公司以商业机密为由拒绝透露具体数据。
        　　亮点三：高层云集，现身说法。 
       　　1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，再次向媒体重申芝华士12年是用多种在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的。
       　　新闻发布会上，保乐力加董事总经理齐德辉，现任苏格兰威士忌协会首席主管、芝华士兄弟公司首席调酒师以及芝华士亚太区副总裁潘德施、英国驻上海总领事馆及欧盟驻华代表团代表等众多高层人物到场接受记者询问。这一姿态向媒体和消费者进一步表明了保乐力加公司对“芝华士风波”的异常重视，同时，苏格兰威士忌协会、欧盟和英国驻华官员的现身说法，从行业协会和政府组织的两个层面表达了对芝华士的明确支持。
       　　尽管能够在“芝华士风波”发生后第一时间做出反应，尽管态度坚定的向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当重视，但从事件后各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，从门户网站上77.76%的消费者表示不再购买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个“芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对的明显缺陷和败笔。
        　　败笔一：危机信息发布的不透明 
       　　保乐力加公司在“芝华士风波”应对过程中的信息发布主要集中于两方面，一是发布声明坚决否认国际金融报负面报道的怀疑，二是通过公司高层、欧洲有关协会和政府组织代表在新闻发布会的答疑来“摆平”问题。但在公众看来，保乐力加在对国际金融报进行强烈职责的同时，又以商业秘密为由避而不谈关键问题，拿不出充足的事实证据及数据来证实事件的两个焦点：芝华士12的年份检测结论和产品成本。　　在1月25日召开的记者招待会上，面对来自全国60多家媒体的各种质疑，芝华士各方代表的相关解释似乎仍然不能让现场记者完全信服。以芝华士12的年份检测为例，苏格兰威士忌协会首席主管坦言超过3年的酒类确切年份很难鉴定。而保乐力加方面则一味声称对自身产品有绝对把握，所以认为无需第三方检测报告。继而又表示说英国大使馆的声明也完全可以作为进口国信赖的标准。在这个产品危机事件频频爆发的时代，消除消费者对品牌的信任危机必须是建立在明确的、充足的.、可感知的产品信息发布基础上。
        　　败笔二：缺乏消费者的直接参与 
       　　“芝华士风波”源起一篇对芝华士产品的置疑文章，但保乐力加公司应该明白，《国际金融报》报道的最要害之处是令本来对洋酒知之甚少的国内消费者产生了严重的芝华士品牌信任危机。事实上，中国市场上大部分消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。因此，“芝华士风波”公关的最主要目标是消除现有和潜在消费群体的品牌信任危机。
       　　令人可惜的是，在保乐力加公司的危机应对过程中，我们看不到任何直接参与的消费者身影。如果在1月25日上海记者发布会上有熟悉芝华士产品的消费者现身说法，解释饮用不同渠道获得的芝华士12的感受体会，又或者组织消费者代表分别饮用感受国内市场及英国本土市场销售的芝华士12产品，感受是否存在口感差异等等，通过直接吸收消费者参与，从消费者的角度来进行危机公关，相信将会是绝然不同的效果。
        　　败笔三：忽略中国政府及行业部门公关 
       　　保乐力加对“芝华士风波”进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信?　　这个现象一方面体现出国内政府某些部门对芝华士事件的不敏感，同时也折**芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。
        　　案例反思： 
       　　与以往绝大多数知名品牌危机和产品危机不同的是，芝华士事件起源不是由于消费者维权投诉、产品质量安全或重大管理问题，而仅仅由一篇负面性新闻报道引发。自始至终，对最初报道文章的信息是否准确成为了《国际金融报》和保乐力加公司双方争辩的焦点。由于对高端洋酒的了解不多，即便众多消费者对报道内容并不十分确定，但宁愿信其有，不肯信其无的心理迅速引发了中国消费者对芝华士品牌的信任危机。
       　　法律赋予大众传媒对损害消费者权益的行为进行监督的权利，但是否合理利用这种权利则成为衡量媒体公信力的重要标准。对于一家具有高度责任感、公信力和职业道德的媒体来说，应该在普通消费者和企业组织眼中保持一致的形象：既要维护消费者的利益，对任何损害消费者权益的行为进行监督和批判，又不应该干涉参与自由市场竞争的企业行为。
       　　具体到国际金融报最初的曝光文章，在其提出的四项焦点问题中，除对芝华士12的年份质疑外，其他三项如芝华士12的产品成本、销售利润分配方式、芝华士品牌价值等均不属影响、损害消费者权益的企业行为。正如在同类商品中，总有消费者愿意用高价购买品牌价值更高、影响力更大的产品。但不管价格多少，只要保证应有的产品质量，不影响消费者的知情权、选择权，我们便不应将这种完全的市场行为视为损害消费者权益的行为。
       　　所以，“芝华士风波”的真正焦点问题，不是芝华士产品高高在上的售价，不是保乐力加是否从中国市场获得了巨额利润，而是“芝华士12”是否是真正的12年酒。只有这个问题，才涉及到保乐力加公司是否有虚假宣传、市场欺诈行为，是否导致中国市场消费者合法权益受到损害。　　芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之二继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇旗下产品芬达、美年达中苯含量超标且可能致癌的棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度关注的同时，众多媒体和消费者们都在观望着两大巨头的危机公关举动。

3. 资金管理风险案例分析介绍

　　资金是企业生产经营管理活动的血液，资金风险管理也是企业  财务管理  的重点内容之一。以下是我为大家整理的关于资金管理风险案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!
   
      
       　　资金管理风险案例分析篇1   
    　　近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时，也给国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息，痛心不已。但追根溯源，这些案例，其实都与单位内部控制失灵有关。现代审计理论提出，审计工作重点应由先前的事后监督转为事前服务为主，促使审计对象加强内部控制，确保经济运行安全。为此，本文剖析了内部控制失灵案例的种种表现和形成原因，并提出了降低内部控制风险的具体  措施  。
   
    　　一、货币资金内部控制失灵的表现形式
   
    　　(一)现金收入延期或没有入账
   
    　　1是不打字据收取现金
   
    　　这种手法是相关人员收取现金，不出具任何凭证给对方，趁机挪用或中饱私囊，或者是直接收进集体小金库。特别是在商业门面、仓库、住房等租金，以及商业回扣、废品废材销售、部分行政事业性服务费等款项的收取方面，发生的经济案例司空见惯。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局户政科长李某某贪污挪用百万巨款，其中5。5万元外卖户口款，就以没有开  收据  形式贪污。
   
    　　2是开具白条收取现金
   
    　　所谓白条，是指非财政或税务部门监制的收入凭证，至少也不是单位统一印制的资金收入凭证。最简单的就是白纸一张，内容随意写就。其实，这同不打收据实质上没有多大差异，收入极有可能被挪用贪污，或放进小金库。这样的的案例也是难以胜数。如某单位违反财政性资金收支两条线和票据管理规定，使用从市场购买的收款收据，收取复印费4000多元，直接购买年货发给工作人员。
   
    　　3是隐匿销毁收入凭证
   
    　　有的当事人当时按照制度规定，开具了发票、行政事业性收费收据等正式凭证，私下里却瞒天过海，隐匿甚至销毁部分凭证，以达侵占集体资产目的。如某市中医院财务科女收款员张某，在2000年1月至2004年7月，采取隐匿业务收入日报表等办法，先后截留医疗业务收入26万余元。除个人作案外，也有的集体单位为了能够支付一些非正常的开支，故意让一部分资金体外循环。
   
    　　4是提现少入或不入账
   
    　　有的出纳从银行提取现金不记账，月末却以所谓的“未达账项”形式，挪用现金。有些表现得稍微隐蔽一些，一是利用银行管理疏忽，另行购买一本支票，专门用于作案;二是只让部分资金入账，比如实际提取3万元，移动一下支票存根金额小数点，入账金额就变成了3000元;同时月末编造虚假银行对账单，蒙蔽总账会计。某市农林局女出纳吴某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263万元，最终110万元无法归还。
   
    　　(二)非法支付或转移货币资金
   
    　　1是暗渡陈仓转移资金
   
    　　将款项转移到预定账号，套取资金。如2002年3月至2003年1月间，国家自然科学基金委员会小会计、自诩“国内首富”的卞某，多次采用做假账等手段将近2亿元“掉包”给多家私人企业使用，从中取得现金回报。
   
    　　2是同一事项重复报支
   
    　　同一事项重复报支形式主要有二：一是利用现金、银行存款两种不同的支付方式作案。某单位出纳根据要求购买某一物品的文件通知，通过银行，信汇款项，直接列支处理。数月后收到了正式发票，出纳人员再次作了现金报销处理。二是一张单据两次列支。已报销单据，大都审批手续完备，拿来重报，只存在审批时间上的障碍。特别是有些定额发票，大多没有载明开票时间，风险性更大。某市中医院张某，就曾利用被其截留的预交押金单，重新报支21万元，贪为己有。
   
    　　3是篡改增大报销金额
   
    　　篡改单据，增大报销金额，主要利用总账会计与本单位办公地点分离，领导一时“管不到”和总账会计“不知情”之漏洞进行作案。深圳市福田区沙头街道办事处报账员张某某，1999年至2008年，通过涂改报销凭证数据，把发票的数额扩大等方式，贪污公款近1000万元。几百元的单据，她拿给单位负责人签字后，在原数据前再加上两位数，就变成了几万元;原本单位负责人已经签过的报销单据在其涂改后，报销数额就变了原来的几倍或者几十倍，然后到区会计核算中心套取现金。
   
    　　4是摹仿他人签字报销
   
    　　有的人直接摹仿领导笔迹，在虚开发票、假发票、捏造事实的自制单据上签字审批，然后拿去进行报销。由于经过潜心研究和多次练习，伪造的笔迹可能较为逼真，难以辩别。如原三门峡市扶贫基金会出纳郭某某，1993年至2001年间，虚开票据并摹仿签名，以支付房租、会议费等名义，贪污公款11万元。
   
    　　(三)团伙合谋作案侵占公款
   
    　　一个单位由于存在内部牵制，一般单个人作案容易防范和发现。但如果是团伙作案，多人共同参与，牵制就会失灵。这是因为关键岗位的员工长时间在一起工作，没有适时实施轮换，导致既得利益集团得以形成。例如，甘肃省嘉峪关市关城文物管理所包括会计、售票员和票据管理员在内的5名女职工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出库单、多发门票、事后做假账等手段共同作案，截留、贪污门票款1070多万元。
   
    　　(四)利用领导权力侵吞公款
   
    　　近年来，一些单位领导干部利用手中之权，职务之便，大肆贪污、挪用公款，甚至直接指使会计人员编造假工资单、假材料单等单据。例如，广东省东莞市某镇长李某某，贪污、挪用1。1亿元，用于澳门赌博;原重庆经济开发区主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18亿元。这些“一把手”、“一支笔”手握重权，作奸犯科，下属人员往往很难阻止，即使有内控制度，也可能是摆设。
   
    　　二、货币资金内控失灵的原因
   
    　　(一)个人思想道德滑坡
   
    　　改革开放以来，社会贫富差距拉大，西方的生活方式也引进国门，一些人表现为心理失衡，精神空虚，道德滑坡，社会责任意识淡薄，为了追求物质利益不惜铤而走险。有的因为江湖义气，一诺千金，挪用公款;有的因为手头拮据，爱慕虚荣，监守自盗;有的甚至包养情妇，挥霍公款;有的沉迷赌场，埋头股海，直至东窗事发，身败名裂。此外，有的人本来生活非常优裕，却不可思议，鬼使神差般走上犯罪道路。这些直接经手现金，或掌管资金大权的人，早已成了“高危人群”。
   
    　　(二)牵制稽查机制不全
   
    　　一是因为基本没有制度，导致案例发生。如某镇巨额招商引资资金，任由张某支配使用，既无须集体讨论，也无任何制度约束，最终为其挪用1700万元资金去澳门豪赌，大开方便之门。重庆市潼南县原清退办发生了挪用百万公款抄股案，重要原因是该办谷某一人身兼领导、出纳、总账会计三职。二是虽有内部制度，却形成虚设。如国家自然科学基金委员会发生近两亿元经济大案，就是因为主管部门没有很好地进行监管。
   
    　　(三)内部会计技术落后
   
    　　有一道程序出了问题后，如果后续控制到位，也能及时发现并制止情况进一步恶化。部分案例之所以发生，是因为不少相关监管人员工作能力不强，会计专业技术欠佳，没有从蛛丝马迹中早早发现问题。如某市中医院总账会计平时没有登记客户押金往来明细账，余额出现了反常的负数，却熟视无睹;同时对票据管理粗心大意，集体收入流进他人腰包，还蒙在鼓里;有的总账会计未关注作废支票的去向，并与银行对账，致使银行资金被掏空。
   
    　　(四)单位领导重视不够
   
    　　一个单位发生贪污、挪用案件，“一把手”实难辞其咎。有的领导认为财务工作，非本单位主要工作，对上级也出不了成绩，所以关心不多，警惕性不高。特别是任用的关键岗位上的“守门员”不很精干，最后出了安全事故。还有的领导对下级部门，约束不力，致使个别“一把手”长期在赌场潇洒纵横，挥霍国家资财。
   
    　　三、降低货币资金内部控制风险的对策
   
    　　大多犯罪分子采用的手段，其实并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能够避免。国法不可侵，审计是盾牌，如能制贪渎，岂在多刑杀?本文认为，应以人为本，积极预防，降低货币资金内部控制风险：
   
    　　(一)一把手重视内控建设
   
    　　常言道，“老大难，老大重视就不难”。事实上只要领导高度关心和支持，单位货币资金内部控制的诸多问题就会迎刃而解。私营企业发生的类似案例非常罕见，是因为老板深知资金管理事关企业兴衰成败。前国家朱镕基也曾告诫，当好领导，必须“用好人，理好财”。所以，领导应切实履行第一责任人的法定职责，慎重选拔财务人员，重视内控制度建设，努力防范风险。
   
    　　(二)健全牵制稽查制度
   
    　　以细节决定成败的理念指导具体的内控工作，要严格执行货币资金管理规范，实行职责分开;行政事业单位应对社会全面公开收费标准和所用票据，防止白条和不开收据行为发生;健全登记明细账，定期与客户核对往来款;对单位重大资金支付，实行领导集体讨论和审批签名制度，有效约束“一把手”，防止豪赌高官再现。充分发挥主管部门熟悉下级单位人事和工作内容的优势，积极开展稽查工作，把问题消灭在萌芽之中，使一些心存不良动机的人杜绝邪念，悬崖勒马。
   
    　　(三)规范各类票据管理
   
    　　货币资金收取本身离不开各类票据，加强票据管理同时就是把好资金进口关。一是实行票据专人管理，统一购领、限量发放、定期缴销。。使票据管理、开票收款和总账核对(核对开票收入是否入账)“三权分立”。二是通过健全会计记录，监督票据连续使用。会计记账凭证摘要栏登记票据号码。三是规范支票使用管理。印鉴保管者，备查登记所购银行支票;开具支票时，存根金额大写处理;定期同银行核对收支情况。如果银行账号比较多，出纳应汇总编报货币资金收支结存日报表。
   
    　　(四)加强人员培训轮岗
   
    　　在慎重选配会计人员同时，还需要加强思想  教育  和业务培训。因为一些人的坏思想一旦形成，就不会按正常牌理出牌，令人防不胜防。要有计划加强外部培训，并提倡自学，不断更新专业知识。要注意吸取外单位的管理  经验  和案例教训，创新控制管理，不断升级“防火墙”。此外，还应适时实施轮岗。各单位之间会计轮岗，可以取长补短，也有助于防止既得利益集团形成和团伙作案。
   
    　　(五)健全集中核算内控机制
   
    　　目前各地纷纷建立了国库集中支付中心、会计中心等等机构，这些机构由于办公地点与服务对象相互分离，如果监管不严，极易出现问题。深圳报账员张某贪污挪用千万，福田区会计核算中心监督不严是重要原因。为此，必须未雨绸缪，健全内部控制制度。首先，集中核算规模不宜太大。一些地方县市的会计核算中心，看起来很象会计工厂，大规模生产标准化的会计凭证和账簿，很难保证没有风险。每名总账会计记账量也不宜过多，否则穷于应付，就没有时间和精力去查找问题。其次，必须加强服务双方的联系，让会计熟悉对方工作内容，尽量克服集中核算的弊端，提高服务和监督水平。最后，负责人应对本单位上个月已装订的会计凭证进行“二次审核”，鉴定本人审批签名的真实性，防范他人篡改票据和摹仿签字报销行为。即使笔迹仿冒得很逼真，也能通过回忆事项的真实性来甄别。李鬼让真李逵来对付，必能取得绝对的效果。
       　　资金管理风险案例分析篇2   
    　　在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越  出国  界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
   
    　　随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件  企业管理  者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
   
    　　中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。
   
    　　企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式--“本部核心+制造基地”。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75%的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则--“五个统一原则”，即：
   
    　　统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单计划进行生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品上永久标注“Dicastal”标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产计划指挥安排：制造基地按照集团下发的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。
   
    　　通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、  企业     文化   、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。
   
    　　通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。
       　　资金管理风险案例分析篇3   
    　　摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
   
    　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
   
    　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
   
    　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
   
    　　败于“铱星计划”
   
    　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
   
    　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
   
    　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星  编织  起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
   
    　　营销战略失误
   
    　　——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
   
    　　——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
   
    　　——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
   
    　　组织结构不能支持战略的发展需要
   
    　　摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
   
    　　再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
   
    　　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
   
    　　摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
   
    　　滥用福利
   
    　　当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
   
    　　据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与  其它  企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
   
     
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4. 请求 金融企业风险管理的案例 越多越好 谢谢

全球金融危机使金融服务企业认识到，加强全面风险管理，不只是一个技术问题，更要嵌入企业自身的文化当中。

  从第一次信贷危机的信号出现至今，已有一年多时间了，但人们仍然可以普遍感觉到其深远的震荡和影响力。危机已经引发了众多金融服务公司4000多亿美元的资产账面贬值，并导致了美国贝尔斯登公司、英国诺森罗克银行和德国IKB银行的惊人内爆。

  由于金融服务公司的高级主管未来持续面临不确定的经济和市场形势，他们已将自己的风险管理规定和职责置于强有力的监控之下。这就使得更多人关注企业风险管理（ERM），这种方法是将各个商业部门的风险都整合到企业层上进行整体处理，同时辨认维持风险区间大小的必要性。对于暴露于不同商业部门的风险，很多金融服务供应商用这种方法来得到更为一致和连贯的认识。2008年7月，我们在全球 316位高级主管中开展了一个线上调查。

5. 求风险管理案例(战略)

　　●摩托罗拉陷入战略迷途

　　风险类型：战略风险

　　典型企业：摩托罗拉

　　摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及"六西格玛"质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%.

　　败于"铱星计划"

　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星。

　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了"贵族科技".铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

　　营销战略失误

　　迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

　　价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为"（价格）跳水冠军".以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。

　　推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。

　　组织结构不能支持战略的发展需要

　　摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。

　　再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯"技术论",从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

　　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项"不可能完成的任务".

　　摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说："摩托罗拉内部有一种亟须改变的'孤岛传统',外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。"

　　滥用福利

　　当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。

　　据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

6. 求商业银行信贷风险的案例 或者是企业财务危机管理的案例 谢谢了！

摘要：集团企业关联交易是一个普遍存在的经济现象，它的产生和发展，有降低经营成本、发挥规模效益、优化资产结构、实现集团利润最大化和提高整体市场竞争能力等客观的需求，但不公平关联交易所引发的集团风险案例，对银行等债权人权益的损害也十分突出，严重威胁了银行信贷资产的安全，暴露出我国现行关联企业制度的缺陷以及我国商业银行关联风险控制机制的漏洞。本文剖析了关联交易的4种主要特征，旨在揭开集团企业关联交易复杂、神秘的面纱，结合商业银行信贷操作实际，提出了防范集团关联交易风险的六个环节。  
  关键词：集团客户信贷风险；关联交易；集团客户授信管理；集团客户信贷风险防范  
    
  随着我国经济的高速增长，以利益关联组成的各种企业集团得到了迅速发展，规模庞大、发展稳健的大集团不仅成为国家产业核心竞争力的重要标志，也成了各家商业银行重点拓展的客户群体。但“德隆”、“蓝田”、“农凯”、“华光”等大型集团风险案例的爆发，给相关银行造成巨大损失，甚至影响到区域经济的稳健运行。在这些案例中，商业银行应该接受哪些教训、应该在风险防范的哪些环节加以改进?本文列举了商业银行在集团客户信贷风险案例四种类型中所扮演的角色和从中应汲取的教训，提出从六个环节防范集团客户信贷风险。  
    
  一、集团客户信贷风险案例的四种类型  
    
  (一)盲目扩张失败型：银行信贷资金起到了推波助澜的作用  
  一些有过辉煌经历的集团客户企业家往往有太强的扩张欲望，无往不胜的过往经历，使得他们很容易形成一种自我崇拜和好大喜功，过高估计自己的能力和企业的实力。在这种心态支配下，企业往往会进行盲目扩张，一旦扩张失败，大概有四种结局：一是草率地进入新领域，结果在多元化经营中败下阵来，比如巨人集团；二是在全国各地大规模开设多层次的分支机构，最后导致管理失控，比如三株集团；三是过度追求广告的轰动效应，最典型的例子是不顾自身财力争做所谓的“标王”，从而导致经营巨亏，比如秦池酒业；四是挥舞资本大棒、超过自身实际能力进行跨行业大兼并，过度负债形成的巨量短期资金被长期使用，最终资金链不堪重负断裂，导致整个企业帝国轰然倒塌，比如新疆德隆。 
  
  (二)资本运作失策型：银行信贷资金陷入资本运作“黑洞”  
  目前，资本运作产生的原因主要有两个：一是在国有企业产权改革过程中的客观存在。国有企业产权改革，不管是国有企业之间通过资产划拨、股权划转等方式进行的国有资产优化组合，还是通过规范上市、中外合资、相互参股、兼并收购等多种途径实现投资主体的多元化，都涉及到资本运作，虽然这些资本运作并不全部由企业本身主导完成，但是企业本身必定要扮演重要角色。二是在企业扩大经营过程中的主观欲望。企业要扩大经营必然伴随资本运作，应该警惕的是，集团客户特别是上市的集团客户陷入资本运作“黑洞”的案例很多，近年来，因资本运作不当而出现经营风险甚至破产倒闭的企业约占总数的30%。曾有资本市场“西南王”之称的朝华集团董事长张良宾因涉嫌金融诈骗、虚增注册资本等被警方采取强制措施，它可能存在的资本运作“黑洞”高达20亿元，其中仅违规担保项就达9.7亿元。目前，朝华集团已被众多债权人包括华夏银行、上海银行、交通银行等7家银行的分支机构诉上法庭，涉诉金额高达8亿元。[1]此案虽然不像德隆那样令人震惊，但给商业银行留下的教训非常深刻，银行贷款必须警惕再度陷入集团资本运作的“黑洞”。  
  (三)集团管理失当型：银行信贷资金陷入企业的管理风险  
  企业内部的管理风险，一是来自于资金频繁挪用。在集团企业中，从属企业以自身名义获取的贷款往往被控制企业挪作他用，不仅为违规经营提供了土壤和手段，也难以真正体现信贷资金的使用效益，同时增加了贷款风险。虽然银行有权对信贷资金的使用情况进行监督，但由于现行财务会计制度的欠缺及银行与企业间信息不对称的客观存在，银行在实践中很难对贷款的使用进行真正的监督。二是自于财务虚假。集团企业中存在大量虚假出资行为，重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重，造成企业资本和资产不实；合并报表与承贷主体报表不分，编制合并报表未剔除集团关联企业之间的投资与应收应付款项等，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫；一些集团企业为包装上市，往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构，使银行很难准确掌握客户真实的资产负债和效益状况，直接影响了银行贷前调查及贷后管理决策的准确性。三是来自于道德缺失。当前道德缺失的集团企业不乏其数，其往往通过关联交易将成员企业之间的资产、债务进行重组等，蓄意逃废银行债务。常见的形式有：通过破产逃废债务；通过企业分立，将债务留在原企业，悬空债务；抽逃优质资产、资金组建新的企业，将不良资产留给原企业，并由其承担债务，达到“金蝉脱壳”的目的。四是来自于公司治理结构混乱。集团企业领导者往往拥有大部分甚至全部股权，从而拥有至高无上的权力，如原“健力宝”董事长的张海，上亿交易往往就是一个人就能定了，所谓智者千虑必有一失，这样“一言堂”的决策机制下，有所过失也不奇怪。  
  (四)信用集聚失控型：银行信贷资金陷入信用膨胀等关联风险  
  这是集团客户出现风险的最常见的一种类型。一是从审贷形式上看，一般集团企业各成员的贷款金额不是很大，但由于其从属企业受控制企业的支配，从属企业以自己名义获取的贷款经常被控制企业抽调使用，控制企业通过从属企业获得贷款。二是从信贷总量上看，如果将集团企业群体作为一个独立的整体来看待，则控制企业贷款量往往大大超过其授信额度，形成集团企业整体的信用膨胀。三是从控制关联风险难度上看，集团企业随着业务的发展不断通过投资、参股等形式在各地建立关联企业，银行分支机构很难掌握其复杂的关联关系。目前各商业银行因缺乏一条授信信息完全共享的通道，这就不可避免地发生同一银行的分支机构与同一集团企业的关联成员之间的交叉贷款、重复贷款现象。[2]由于关联企业之间经营状况、财务状况具有很大的同质性、关联性，整个债务链十分脆弱，一旦一家企业生产经营出现困难，就会产生“多米诺骨牌效应”，使整个集团企业的贷款安全受到影响。  
    
  二、商业银行防范集团客户信贷风险的对策建议  
    
  集团客户信贷风险控制是一个非常复杂的课题，商业银行要按照“防患未然、控住风险、加强协调、高效运作”的原则，从以下六个环节，有效防范、遏制集团信贷风险的发生。  
  (一)严格准入条件，防止“病从口入”  
  把可持续发展能力作为集团性客户准入的核心条件，重点评价分析集团性客户主业的稳定性、主营业务现金流量的稳定性、集团成长的稳定性和核心竞争力、集团在投资中的风险偏好以及与银行的合作态度等。对符合科学发展观要求、组织结构清楚、财务制度健全、资金往来规范、符合国家行业产业政策、经营效益又好又快、发展和扩张主要依靠自身积累的集团性客户，应予以支持。对主营业务不突出、财务制度不健全、关联交易不按照市场规则进行或客户不愿意提供关联方信息的集团性客户，应审慎介入。对单纯依靠银行信用膨胀进行规模扩张的家族式民营企业、公司治理混乱、涉足股市期市等高风险市场、资本运作频繁的集团性客户，严格控制其授信额度，并作为重点关注和风险监控对象，建立逐步退出机制。  
  (二)统一授信，控制授信总量  
  严格执行《商业银行授信工作尽职指引》要求，对集团客户的授信管理上必须实行统一授信，将集团公司与其所有关联企业作为一个主体来评价。统一授信可以避免其因资本或资产的虚增而导致的银行贷款过度集中和信用膨胀，从而可以防止分散授信情况下集团授信总量的高估，同时由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体授信承受能力可以消除集团内部控制方式造成的人为影响，降低集团企业的整体信用风险。在深入调查并摸清集团性客户总体情况的前提下，根据集团性客户的真实组织结构、经营管理模式和财务状况，选择不同的授信模式对集团性客户进行授信。对集团性客户整体授信既要考虑集团的授信空间和整体承贷能力，也要考虑具体用信企业的实际用信需求和承贷能力，具体授信必须落实在核心业务、核心资产和核心项目上，防止多头授信和过度授信。同时，加大对授信工作尽职调查、审查、审批环节的监督检查力度，确保授信业务的健康规范开展。  
  为此，对在产权上存在控制关系且由母公司合并报表反映经营成果的集团客户，应通过合并报表核定集团最高授信额度，然后根据各下属公司的资产、经营及信用需求情况，进行适当分配，对子公司的授信必须在集团核定的授信额度内掌握；对未合并报表反映经营成果，但在经营权上存在控制关系或主要投资人、关键管理人员、与其关系密切的家庭成员存在控制关系的集团客户，应以集团内的独立法人为授信对象核定授信额度，在此基础上核定对集团客户的整体授信额度；在集团企业授信额度核定时要综合考虑掌握客户他行融资情况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析；结合贷后管理，根据集团客户重大关联交易导致集团内单个企业的资产变动情况以及他行信用注入情况，动态调整集团客户授信额度或集团客户内单个企业的授信额度，切实控制集团客户的用信总量。
(三)优化担保方式，减少关联担保  
  对集团客户要大力推行最高额资产抵押授信方式。通过以集团核心资产设定抵押，尽最大可能控制由关联企业担保的授信额度；对集团内关联企业相互担保的信贷业务，要从严掌握担保企业的担保能力。同时相应扣减担保企业的授信额度或分配给担保企业的授信额度；选择担保方式要注重物的担保，杜绝担保形式化。选择关联企业融资担保方式时，应当以抵押、质押等物权担保方式为主，避免关联企业互保、联保。不仅要关注设定的担保是否合法，还应当注意担保主体是否具备代偿能力。如果控制公司拥有较多从属公司而且其从属公司股权易于变现，可以要求控制公司为从属公司提供连带责任担保。一旦从属公司违约，银行可以直接要求控制公司履行担保义务。而控制公司作为控股公司，银行在追索其担保责任时可以通过追索控股股东，进而执行控股股东持有的从属公司股权，从而避开股东有限责任的限制，把控制公司和从属公司的利益紧密联系在一起，实行统一的风险控制。 
  (四)加强贷后管理，密切关注整个集团客户的经营状况  
  加强对集团客户信贷资金去向检查。要充分利用信贷管理系统、企业征信系统和会计系统，进一步落实好贷款“三查”制度，加强对大额授信客户信贷资金流向监控，做好客户贷款用途的调查和贷后信贷资金使用的跟踪检查，确保贷款规模与客户生产经营相匹配、资金用途规范；要加强对集团客户资金账户的监控检查，防止企业通过转账混用自有资金和信贷资金，并重点监督集团客户利用资金“打新股”等短期占用行为，对既有信贷资金又参与股票买卖的企业，要实施重点监测并控制好信贷资金规模和用途，严防资金直接或间接进入股(房)市。  
  严密监控集团客户尤其是控制企业以及还款资金来源企业经营状况、财务状况的异常动态；关注各个成员企业之间和与银行有密切关系的成员企业之间各项大额资金往来情况；关注关联企业集团重大资产处置情况、集团经营管理体制(包括但不限于企业改制)的变化、面临的诉讼风险；严密监控企业投资人和主要管理人员的诚信状况。  
  (五)加强相关同业合作，协调经营管理行为  
  1.建立主办行制度，落实管理责任制。对系统内整个集团客户的监管要以整体授信核定行作为管理行，负责对集团客户管理的组织和协调；母公司或核心企业所在地经营行作为主办行，具体负责对集团客户整体风险预警，建立统一授信监测台账和监测档案，实行全方位动态监测和发布；子公司所在地经营行作为协办行，要及时向主办行及管理行通报子公司经营情况、对外融资及重大关联交易情况。通过管理行牵头，建立联系制度，对集团重大事项、资金往来、异地经营状况等及时沟通，共同协商对策，拟定监管方案。集团客户主办行要逐户落实管户主责任人并明确管理职责，管户主责任人要收集客户信息并定期联系客户，监管客户资金账户往来，信贷资金使用情况及客户生产经营和财务状况，客户在其他金融机构的融资情况及与债权人的合作关系，对外担保等或有负债情况；要按规定进行贷后检查，落实审批内容，了解客户的母公司和主要子公司的经营管理情况、资产尤其是核心资产的变动情况，检查信贷资金的流向，发现预警信号，要及时采取措施，防范信贷风险。并将了解到的真实情况及时登记到信贷管理系统中。  
  2.建立金融同业联席会议制度，实行全方位协作监管。对在多家银行有贷款的集团性客户，要积极提请银监局、人民银行建立集团客户风险管理系统，以集团客户基本账户开户行作为牵头行，完善集团客户重大事项登记信息，实行有效监督；利用人民银行信贷登记咨询系统及时查询掌握客户的信用状况、用信总量和担保情况；由监管机构牵头，聘请社会中介机构，对集团企业进行全面财务审计(中介费用由各受益行或集团共担)，相关审计结论由出资银行共享；各商业银行之间加强协调与合作，避免对单一企业集团过度竞争、重复贷款。  
  3.对集团客户的日常监管中商业银行要积极争取司法、经济综合部门的配合与支持。财政部门在规范、完善集团企业关联交易的信息披露制度，加强财会监督检查，要求集团企业按《企业会计准则》的有关规定披露关联方关系及关联交易的有关内容；工商、税务等行政管理部门要在企业兼并、合并、分立等过程中，依法行政，从严审查，规范程序，确保债权人的利益得到落实。海关、商检、评估、审计等部门要对企业投入的资金、设备、技术及商品交易等做好检验、审查和验资工作，确保企业资本的真实性；司法、执法部门要加强司法、执法力度，加强司法控制，保护债权人利益，打击借款人利用关联交易逃债、赖债等行为，尤其是要充分运用《合同法》、《破产法》、《担保法》、《商业银行法》、《贷款通则》等所规定的债权保全制度，防止借款人转移财产等侵害债权人利益的行为，切实维护商业银行等债权人利益。[3]  
  (六)提高信贷人员的专业素质和强化责任追究力度  
  通过自学、专题培训等形式，增加信贷从业人员的知识储备，并辅以专项的激励措施，努力培养、造就一批既精通商业银行信贷经营管理要求，又具有一定的专业背景如拥有法律、会计、资产评估等执业资格，能够识别一定层面上财务、市场、技术等风险因素的“专家型”信贷人员，从深层次上提升识别风险、经营和管理风险的能力，实现由感性、经验型、关系型的信贷从业人员结构向理性、知识型、专家型的结构转变，为控制集团客户的信贷风险提供智力保障；建立健全责任追究机制，对在信贷经营管理过程中存在严重的不尽职行为且导致信贷资产风险未被及时发现和控制，按照不同的情形和性质，严肃追究直接责任人和相关领导的责任，涉嫌违法犯罪的移送司法机关处理，决不手软，维护执行制度的严肃性。  
  参考文献：  
  [1] 马晨明，杨德术，冯宗德.警惕贷款客户陷入资本运作“黑洞”[N].金融时报，2006-04-17.  
  [2] 《商业银行关联企业贷款风险新表现值得关注》，《中国银行业监督管理委员会》银行业金融机构风险提示，2008年4月.  
  [3] 《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》(中国银行业监督管理委员会令[2003年第5号、2007第12号]). 转贴于 中国论

7. 风险管理—战略风险案例分析

 风险管理—战略风险案例分析
                    　　风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
  　　在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
  　　摩托罗拉案例 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
  　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
  　　但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
  　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
   　　败于“铱星计划” 
  　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
  　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
  　　谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
   　　营销战略失误 
   　　1、 迷失了产品开发方向。 
  　　不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
   　　2、 价格跳水快，自毁品牌形象。 
  　　在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的`忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
   　　3、 推广没有突出卖点的产品。 
  　　手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
  　　组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
  　　再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
  　　另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
  　　摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
   　　风险的处理常见的方法有： 
  　　避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。
  　　可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。
  　　会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。
  　　预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。
  　　自保风险：企业自己承担风险。途径有：
  　　小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。
  　　针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。
  　　风险管理对于较大的企业，建立专业的自保公司。
  　　转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。
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8. 金融管理课程，市场风险定义及个案详解

单元4_ 市场风险4_1_1市场风险定义及个案