总经理不配合董事长工作怎么办？

1. 总经理不配合董事长工作怎么办？

不配合董事长工作的总经理，不是好经理，应该予以纠正，否则就应该辞退了。

2. 总经理不配合董事长工作怎么办？

公司应该有自己的公司章程,那上边就把董事长和总经理权限和职责规定的很详细,且具有法律效力【摘要】
总经理不配合董事长工作怎么办？【提问】
公司应该有自己的公司章程,那上边就把董事长和总经理权限和职责规定的很详细,且具有法律效力【回答】
总经理不好好配合董事长的工作怎么办【提问】
总经理不好好配合董事长的工作怎么办【提问】
可以向你总经理提议召开公司董事会,把公司章程落实,使之程序化【回答】
您好，能看到我发的信息吗亲【回答】
总经理私心杂念太多【提问】
公司应该有自己的公司章程,那上边就把董事长和总经理权限和职责规定的很详细,且具有法律效力

可以向你总经理提议召开公司董事会,把公司章程落实,使之程序化【回答】
用制度约束可以
而且，总经理也只是员工而已，不是必须存在的角色【回答】
总经理经常做对公司发展不利的事怎么办【提问】
总经理不听董事长话，总想单干【提问】
可以利用制度，刷掉这个总经理啊【回答】
董事长有用人权【回答】
好的谢谢！【提问】
不客气的【回答】
对于对公司有不好影响的人，要快刀斩乱麻【回答】
对，公司会受到损失【提问】
是的【回答】
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3. 总经理如何处理好与董事长的关系

董事长与总经理关系怎么摆？
所有权与经营权、所有者与经营者相分离的企业制度下，股东不直接参与公司的决策与经营，而是通过权力的配置和有效的控制手段影响董事会，从而实现对公司的控制，而董事会拥有对经理人授权和进行行为监控的权力。在这一套治理框架中，代表公司行使其法人财产权的会议机关董事会，是由股东、公司等方面提名推荐的、股东会选举产生的董事组成，居于核心和枢纽地位，承上启下。董事长与总经理的关系体现了董事会与经理层的关系，反映了公司治理相关方为了实现共同目标而进行的协调互动、有效制衡的体制设计和制度安排。
领导权结构需要因企制宜
公司治理的本质是解决所有权与控制权分离而生的代理问题，核心是处理好作为委托人的股东代表的董事会和作为代理人的经理人之间的关系。但是，所有权与控制权分离的程度不同，政治制度和文化背景不同，企业领导权结构明显不同，董事会在不同公司中被需求的程度也不同，不同背景下的不同领导权结构的安排，符合企业的发展规律，是公司治理模式的多样性特征。一般来说，股东会（股东）控制公司的程度依股份公司、有限公司、一人公司的顺序递增，而董事会被需求的程度及其权利则依次递减。因此，不同类型、规模和发展阶段的企业，具有不同的领导权结构，董事长与总经理的职责、权限不完全一致，关系处置方式也不相同。1、公司处于原始资本积累的创业阶段；4、总经理凭什么判定哪些公司事项是公司重大事项，哪些公司事 【摘要】
总经理如何处理好与董事长的关系【提问】
董事长与总经理关系怎么摆？
所有权与经营权、所有者与经营者相分离的企业制度下，股东不直接参与公司的决策与经营，而是通过权力的配置和有效的控制手段影响董事会，从而实现对公司的控制，而董事会拥有对经理人授权和进行行为监控的权力。在这一套治理框架中，代表公司行使其法人财产权的会议机关董事会，是由股东、公司等方面提名推荐的、股东会选举产生的董事组成，居于核心和枢纽地位，承上启下。董事长与总经理的关系体现了董事会与经理层的关系，反映了公司治理相关方为了实现共同目标而进行的协调互动、有效制衡的体制设计和制度安排。
领导权结构需要因企制宜
公司治理的本质是解决所有权与控制权分离而生的代理问题，核心是处理好作为委托人的股东代表的董事会和作为代理人的经理人之间的关系。但是，所有权与控制权分离的程度不同，政治制度和文化背景不同，企业领导权结构明显不同，董事会在不同公司中被需求的程度也不同，不同背景下的不同领导权结构的安排，符合企业的发展规律，是公司治理模式的多样性特征。一般来说，股东会（股东）控制公司的程度依股份公司、有限公司、一人公司的顺序递增，而董事会被需求的程度及其权利则依次递减。因此，不同类型、规模和发展阶段的企业，具有不同的领导权结构，董事长与总经理的职责、权限不完全一致，关系处置方式也不相同。1、公司处于原始资本积累的创业阶段；4、总经理凭什么判定哪些公司事项是公司重大事项，哪些公司事 【回答】

4. 如何发挥董事长和总经理作用

尹中余 王瑞杰 导致国有企业董事长与总经理产生矛盾的一个重要原因就是国有企业的董事长和总经理往往由同一政府机构指定，所谓董事长和总经理只是两种不同的称谓而已，其本质都属于同一委托人派进公司的“打工仔”，彼此之间也就不存在什么委托代理关系，他们只会对任命自己的政府机构负责，董事长与总经理之间的权力划分就更加困难 国内很多学者都认为，董事长和总经理岗位分离，有利于企业内部权力制衡，是现代企业制度的重要标志。在此理论的影响下，改制后的一些国有企业均分设了董事长和总经理岗位，但根据有关权威媒体的最新报道，上述企业目前已经出现董事长与总经理分管不同部门，彼此划疆而治的尴尬局面。 我们认为，上述企业目前出现的问题也许只是秋之一叶。国有企业董事长与总经理之间产生矛盾并非偶然现象，而是有其深刻的制度根源。 产生矛盾的制度根源 1.董事会与总经理之间不存在天然的权力边界。 理论界的一般观点是董事会负责制定公司的大政方针，总经理负责日常运营。但公司实际运作中，所谓“大事”、“小事”很难界定清楚，“大事”往往都是体现在一系列“小事”之中。例如，国有企业裁减一名工人究竟算大事还是小事？如果算做小事，但由此引发群众事件，董事会如何向政府交待？如果算作大事，由董事会亲自负责，那么总经理的权力又如何体现？在产权制度清晰的私人企业，董事会为了提高公司运营效率，愿意将更多的具体业务交给总经理去完成，董事会保持相对超脱的地位，而总经理一般也不敢擅自揽权，因为董事会可随时将其解聘。但在国有企业情况就完全不同，以董事长为代表的、在公司任职的董事和总经理都希望拥有更多的权力，拥有的权力越多就意味着自己的地位越巩固。当总经理在公司积累了足够威信以后就可以顺理成章地问鼎董事长的宝座，董事长岂能善罢甘休？ 考虑到董事会与总经理权力分工的复杂性，绝大部分国家的公司法都没有专门规定总经理的权力范围，仅仅笼统规定总经理的权力范围由公司章程自行约定。从本质上说，总经理只是受董事会的委托“代为”行使部分权力，总经理的权力来源于董事会的“授予”。我国公司法对董事的任期作了明确规定，并特别强调股东会不得在任期结束之前无故解除董事的职务，而对总经理就没有类似规定，其内在法理正在于此。需要特别注意的是，由于当初公司法立法思想的不成熟，我国公司法规定了公司经理的职权范围，但在实践中这些规定不仅难以有效执行，而且使董事会与总经理的权力分工更加复杂，具有很大的危害性，在本次公司法修改中应当予以纠正。 2.国有企业董事难以独立行使自己的董事权力。 按照我国公司法的规定，董事长的权力主要在于召集和主持董事会，权力范围十分有限，但由于国有企业的董事很多都来源于原国有企业领导层，他们原本就是董事长的下属，因此很难独立行使自己作为公司董事的权力，董事长基本上包揽了原本由董事会集体行使的绝大部分权力。这样董事会与总经理之间的权力纠葛就直接转化为董事长与总经理个人之间的矛盾和纠纷。 3.我国公司法规定董事长为公司法定代表人。 我国公司法明确规定董事长为公司法定代表人，而作为法定代表人就意味着董事长必须为公司的法人行为承担个人责任，包括刑事责任。这也从另一角度促使董事长将自己当作统筹管理公司全盘业务的一把手，董事长即使想超脱于公司具体业务也放心不下，总经理自然就成为副总经理或者是车间主任。目前已有学者注意到公司法此项规定的不合理之处，并提出修改建议。 4.董事长和总经理由同一机关指定。 导致国有企业董事长与总经理产生矛盾的另一重要原因就是国有企业的董事长和总经理往往由同一政府机构指定，所谓董事长和总经理只是两种不同的称谓而已，其本质都属于同一委托人派进公司的“打工仔”，彼此之间也就不存在什么委托代理关系，他们只会对任命自己的政府机构负责，董事长与总经理之间的权力划分就更加困难。 正因为存在以上四方面的原因，国有企业分设董事长和总经理就很容易引发公司高层的权力斗争，只有在董事长甘愿退居二线，或者总经理自觉将自己定位于副总经理(行长将自己定位于副行长)，或者董事长和总经理均为思想品德高尚、以大局为重的人，公司高层权力斗争才有可能避免。制度设计者原本希望的通过分设董事长和总经理职位达到相互制衡的目的就很难实现了，因为当董事长和总经理处于对立状态的时候，正常的权力制衡就会演变为相互拆台；当总经理成为董事长配角的时候，作为公司一把手的董事长还是没人能够监督；当双方均为思想品德高尚的人的时候，相互制衡也就无关紧要了。因此，国有企业是否分设董事长和总经理职位一定要根据企业的实际情况并结合当事人的意愿“因企制宜”，监管部门切不可根据自己的主观愿望搞强制分设。 美国大公司如何操作 美国公司的现代企业制度最成熟，按照我们的习惯理解，美国公司董事长和总经理(即CEO)岗位分设的比例应当相当高，而且随着公司规模的递增，分设的比例应当进一步提高，但事实却向我们开了一个玩笑。以下图表是1997年底美国超级标准普尔1500上市公司中的公司市值规模与董事长CEO分设比例的对应关系(见表格)。 不仅董事长与CEO分设的比例远远低于我们的预期，而且随着公司规模的增加，分设的比例反而显著降低！上述现象的合理解释有两个：其一，大公司更看重公司效率，董事长与CEO合二为一有利于提高公司运行效率；其二，公司市值越大，单一股东持股比例就越低，董事长作为股东代表的角色就越淡化，职业经理人的色彩就越浓厚(与我国国有企业的董事长角色类似)，为了避免公司高层的权力冲突，董事会更倾向于董事长兼任CEO。 中国如何找到“牛鼻子”？ 虽然绝大部分美国企业没有将分设董事长和CEO职位作为保障公司治理有效性的主要手段，但他们在实践中总结出了一系列行之有效的方法，以确保董事长兼CEO不滥用权力损害股东利益。这些措施值得我们认真借鉴吸收：1.通过强化董事的信托责任以及董事的独立性，确保全体董事能够充分行使自己的董事权力，使得董事长兼CEO的个人权力始终受到董事会的集体控制。美国公司特别强调董事会在关键时刻必须有能力撤换不称职的CEO。美国政府通过监管部门的刑事指控、股东的民事诉讼等措施强化董事信托责任，使全体董事不敢有丝毫懈怠。我们认为，强化董事的信托责任才是我国目前建立现代企业制度的“牛鼻子”，需要采取果断措施强化董事的信托责任，使现代企业制度发挥其作用。 2.要求CEO尽可能多地持有本公司股票，使其个人利益尽可能与股东利益保持一致。大企业的实际运作很复杂，存在严重的信息不对称，股东以及董事的外部监督成本很高，因此CEO的自我约束就显得十分必要。在成熟市场上，公司高级管理人员不持有本公司股票是不能让投资者放心的，我国上市公司也应当加快高级管理人员的薪酬制度改革步伐。 3.在董事长兼任CEO的情况下，很多公司都会另外指定一名有一定声望的外部董事作为董事会召集人，负责定期或不定期召集外部董事单独开会，讨论与CEO有关的敏感问题。这样既解决了董事长兼CEO的权力监督问题，又避免了分设董事长和CEO可能引发的权力纷争问题。 需要特别指出的是，在市场经济发达国家，很多与公司治理有关的准则和办法都是由市场力量(如养老基金、投资者协会)积极推动的，由公司自愿采纳。只有在十分必要的情况下，政府监管部门才将其上升为政策法规强制执行，因为企业的情况千差万别，过多的强制规定不仅不利于公司运行效率的提高，而且很容易被监管对象刻意规避，有损于法律的尊严。目前我国很多的公司治理制度都是由政府监管部门以行政法规的方式发布，虽然形式上很完美，但实际效果却很难令人满意。

5. 董事长与总经理在某些问题有分歧,下属怎么办

1、两位领导如果在会上争执起来，首先要劝解，暂时休会，下次再议；2、分别听取两位领导的看法，不断进行沟通，找到双方的结合点。可以请几位老资历、且领导信得过的同事帮助做一些协调工作。3、协调工作时注意，要从单位的长远、领导的团结、单位的形象等大处着眼，不要抓住某个人的态度等小节做文章。态度要诚恳，语言委婉，建议要合理。【摘要】
董事长与总经理在某些问题有分歧,下属怎么办【提问】
董事长与总经理在某些问题有分歧,下属怎么办【提问】
1、两位领导如果在会上争执起来，首先要劝解，暂时休会，下次再议；2、分别听取两位领导的看法，不断进行沟通，找到双方的结合点。可以请几位老资历、且领导信得过的同事帮助做一些协调工作。3、协调工作时注意，要从单位的长远、领导的团结、单位的形象等大处着眼，不要抓住某个人的态度等小节做文章。态度要诚恳，语言委婉，建议要合理。【回答】

6. 公司里副经理和总经理闹矛盾，员工该怎么办？

空降的老总和副经理闹矛盾，员工该怎么办？要不要站队？站在哪边好啊？这种事情非常多见，要看你什么心态，如果你个人只是一个小员工，无所谓站队不站队，如果是一个小领导，就必须斟酌行事了。 

丨第一，要看有没有站队的必要。如题主所述，空降的老总和副总闹矛盾，应该是两者代表着不同的利益团体，怎么闹都属于神仙打架，一个小鬼就不要跟着掺和了，这是不需要站队的理由。如果自己是一个不大不小的领导，而且二位大领导的矛盾会影响自己的前途，涉及自己的切身利益，或者被形势所迫，不得不站队，那么就要慎重一些，选择对自己有利的一面吧。这是不得不站队的理由。 

第二，怎么选择站队。从个人角度讲，当然是选择对自己有利的一方面进行站队。但是这种思想其实很狭隘。站队要看哪位领导能够走向胜利。作为多年的职场人，经历过不少这样的情况，也被站队的事情困扰过，好在我站在了“正确”的一面，没有受到什么太大的影响。两位领导的能量对比很重要。空降的领导在上层单位中肯定拥有很大的支持，这是毋庸置疑的；而副总应该在本单位的支持率比较高。但是能够左右一个人职场前途的肯定是上层领导，不会是本单位的草根。 

空降的总经理肯定会受到“本地势力”的排斥，而题主所说的副总，应该就是“本地势力”的代表。但是从我经历的事情看，无一例外都会是空降的正职最后取得胜利。所以，让我选择的话，我会毫不犹豫的选择总经理这一边。从一个人的职业操守和从业规矩上说，一个副职的觉悟应该不是这样的。
作为一个副职，无论什么情况，既然已经有了明确的结果，应该履行自己的职责，就是协助正职把工作干好。而你的副总经理，在正职已经就位的情况下，还会这样做，首先就会理亏，从而反映出他的职业操守有问题，人品应该也有问题，所以应该敬而远之才对。
第三，还有一种特殊情况。如果你在总经理空降之前，已经由于某种原因，被贴上了副总经理的标签，那么这时候你要做的就是有多远躲多远，不要被神仙打架的武器碎片伤及到，那将会很受伤、很无奈、很痛苦。这时候你如果站在正职一面，就会背上出尔反尔、背信弃义等罪名。而站在副职一面。大概率情况下会输掉这场战争，有可能会被列为清洗和报复的对象。当然正职如果宽宏大度，你有可能逃出升天。 

职场如江湖，必须要谨慎。这种事情一生在职场漂的人，有可能会遇到很多次，多遇到几次你就会明白其中真味。作为过来人，劝你最好远离是非，干好自己的工作比什么都好。等到一切尘埃落定，领导会发现，还有一个你在硝烟中默默耕耘、辛苦奉献，没准可以升职加薪。

7. 董事长和总经理

8. 争取董事长和经理分设

在目前股份有限公司大多一股独大和绝大部分有限责任公司存在控股股东的情况下，大股东和控股股东往往在公司董事会中占大多数，董事长常常是大股东或控股股东担任。如果董事长和经理再由一人担任，将造成决策程序和执行程序中小股东均失去说话的权利。小股东可以争取经理职位，也可以建议经理外聘，至少应杜绝目前许多公司两职位由一人担任的情况。
十一、建立股东审计请求制度。
即在章程中约定当股东对公司财务情况存在疑义时，有权直接从公司外部聘请审计人员对公司财务情况进行审计。
十二、在股份有限公司章程中约定实行委托书征集制度，完善小股东的委托投票权。
借助于委托书征集制度，分散的股东可以统一行使其表决权，有利于保护小股东利益，防止大股东专断和滥用权利。
一、公司设立的大股东有什么权利？
大股东是指持股占比较大的股东，它表示该股东与其余的股东相比较，它的占比最大。控股股东一定是大股东，但大股东却并不一定是控股股东。控股股东是指股票占比大到足以影响公司的日常经营运作和重大事情的决策的股东。控股股东还分为绝对控股和相对控股。股份有限公司的股东出席股东大会，所持每一股份有一表决权。股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的半数以上通过。股东大会对公司合并、分立或解散公司作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。修改公司章程必须经出席股东大会的股东所持表决权的2/3以上通过。股东可以委托代理人出席股东大会，代理人应当向公司提交股东授权委托书，并在授权范围内行使表决权。股东有权查阅公司章程、股东大会会议记录和财务会计报告，对公司的经营提出建议或者质询。股东大会、董事会的决议违反法律、行政法规，侵犯股东合法权益的，股东有权向人民法院提起要求停止该违法行为和侵害行为的诉讼。
二、监事产生选举的方式的评析
累积投票制只适用于董事、监事选举，如果采用一权一票可能形成控股股东操纵选举。适用累积投票制前提是公司章程作出规定或股东大会作出决议。
直接投票制，指在行使股东会表决权时，针对某一项决议，股东只能将其持有股份代表的表决票数一次性直接投在这些决议上，它体现的是一种由大股东控制公司的权利义务对等的理念。累积投票制则允许股东可以将其在选举每位董事或监事上的表决票数累加，即股东的总票数为其持有股份决定的表决权票数乘以须选举的董事或监事的人数，股东可以选择将总票数集中投予某一位或几位候选人名下。这两种投票制均以“同股同权”、“一股一权”为基础，但在表决票数的计算和具体投向上存在根本差异。
累积投票制形成于19世纪的美国，在20世纪时为其他发达国家的公司法所普遍采用。2002年1月，中国证监会和国家经济贸易委员会出台的《上市公司治理准则》第三十一条曾就累积投票制作出过尝试性规定，“在董事的选举过程中，应充分反映中小股东的意见。股东大会在董事选举中应积极推行累积投票制度。控股股东控股比例在30%以上的上市公司，应当采用累积投票制。采用累积投票制度的上市公司应在公司章程里规定该制度的实施细则。”但是，由于原公司法采用的是直接投票制，并没有关于累积投票的类似规定，故在推行中遇到很大的阻力。针对目前上市公司“一股独大”比较突出的情况，对多数股东滥用表决权予以限制是十分必要的。因此，为缓冲大股东利用表决权优势产生的对公司的控制，增强小股东在公司治理中的话语权，并致力于公司治理结构的完善，现公司法在股份有限公司股东选举董事、监事的问题上，明确规定可实行累积投票制，为该制度提供了法律上的支撑。