绩效计划需要准备哪些信息.关于组织的信息

1. 绩效计划需要准备哪些信息.关于组织的信息

一、完整的绩效管理系统有四个环节组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效面谈与改进。其中绩效计划是整个绩效管理系统中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。
二、规范的组织管理体系是绩效计划的基础。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。所以规范的组织结构、部门职能、岗位职责，清晰明了的权、责、利体系是制定绩效计划的基础。另外企业要有一个清晰的总体目标和年度经营计划
三、绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解是绩效计划阶段的核心。以企业战略为源头，将企业战略目标分解，建立公司、部门、员工等几个层级的绩效目标体系，把战略或者企业的总体目标落实分解到员工每天的工作中。
四、绩效计划最好由管理者和员工共同的投入和参与。目标、措施、时间节点以及所需的资料最好由上下级共同交流、探讨和确认，这样计划的各个环节都讨论清楚，使计划更具可实现性。
五、每项计划、目标符合SMART原则，即明确、可衡量、行动导向、现实、有时限的。

2. 绩效计划的内容有哪些

问题一：简述一个良好的绩效计划的内容  通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容： 
  （1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ 
  （2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ 
  （3）如何评价这些结果是好是坏？ 
  （4）如何收集员工工作结果的信息？ 
  
   问题二：绩效管理包括哪些内容  完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。 
  一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由搐构建完成整个企业的绩效指标体系。 
  二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。 
  三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。 
  
   问题三：员工绩效考核的内容有哪些?  员工绩效考核内容 
  工作态度 
  1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 
  
  2 工作从不偷赖、不倦怠 
  
  3 做事敏捷、效率高 
  
  4 遵守上级的指示 
  
  5 遇事及时、正确地向上级报告 
  
  基础能力 
  6 精通职务内容，具备处理事务的力 
  
  7 掌握个人工作重点 
  8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 
  9 严守报告、联络、协商的原则 
  10 在既定的时间内完成工作 
  
  业务水平 
  11工作没有差错，且速度快 
  
  12 处理事物能力卓越，正确 
  
  13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 
  
  14 确实地做好自己的工作 
  
  15 可以独立并正确完成新的工作 
  
  责任感 
  16 责任感强，确实完成交付的工作 
  
  17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 
  
  18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 
  
  19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 
  
  20 做事冷静，绝不感情用事 
  
  协调性 
  21 与同事配合，和睦地工作 
  
  22 重视与其他部门的同事协调 
  
  23 在工作上乐于帮助同事 
  
  24 积极参加公司举办的活动 
  
  自我启发 
  25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 
  
  26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 
  
  27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 
  
  28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 
  
  29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 
  
  30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 
  
  以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 
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   问题四：什么是绩效计划，制定绩效计划的原则是什么  绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 
  不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 
  1、价值驱动原则 
  要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 
  2、流程系统化原则 
  与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 
  3、一致原则 
  设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 
  4、突出重点原则 
  员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 
  5、可行性原则 
  关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 
  6、全员参与原则 
  在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 
  7、足够激励原则 
  使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 
  8、客观公正原则 
  要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 
  9、综合平衡原则 
  绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 
  10、职位特色原则 
  与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。...>> 
  
   问题五：绩效管理包括哪些方面？  所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 
  
   问题六：绩效管理的内容包括哪些  绩效考核的基本流程是： 
  1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 
  2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 
  3、绩效管理方案（设计与调整） 
  4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 
  5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 
  6、绩效考核实施（组织实施运行） 
  
   问题七：绩效薪酬的内容有哪些  一、绩效薪酬的主要形式 
  1、计时工资。是按单位时间工资标准和劳动者实际工作时间计付劳动报酬的工资形式。我国常见的有小时工资、日工资、月工资。 
  2、计件工资。是按照劳动者生产合格产品的数量或作业量以及预先规定的计件单价支付劳动报酬的一种工资形式。计件工资是计时工资的转化形式。 
  3、奖金。是给予劳动者的超额劳动报酬和增收节支的物质奖励。有月奖、季度奖和年度奖;经常性奖金和一次性奖金;综合奖和单项奖等。 
  4、津贴。是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予物质补偿的一种工资形式。主要有：岗位津贴、保健性津贴、技术性津贴等。 
  5、补贴。是为了保障劳动者的生活水平不受特殊因素的影响而支付给劳动者的工资形式。它与劳动者的劳动没有直接联系，其发放根据主要是国家有关政策规定，如物价补贴、边远地区生活补贴等。 
  6、特殊情况下的工资。是对非正常工作情况下的劳动者依法支付工资的一种工资形式。主要有：加班加点工资，事假、病假、婚假、探亲假等工资以及履行国家和社会义务期间的工资等。 
  二、常见的员工绩效薪酬形式 
  员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。 
  个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此，被国内外许多企业采用。 
  集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式，严格地讲，它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式，在实施中，企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。 
  三、年终绩效薪酬的主要形式 
  1、绩效奖金 
  这是一种variablebonus(浮动的奖金)。根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的targetbonus(即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金)相当于多少月的基本工资(而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高)，但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不公开。 
  2、红包 
  通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。亚商大多采取的是第二种方式，部分人员还可以得到红包的奖励。 
  3、其他 
  除了发放现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖的内容。 
  无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。 
  
   问题八：绩效管理的主要内容是什么？  一、绩效管理的概念： 
  为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 
  二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 
  绩效计划―― 
  活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划 
  时间：绩效期开始 
  绩效实施与管理―― 
  活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议 
  时间：绩效期 
  绩效评估―― 
  活动：评估员工绩效结果 
  时间：绩效期结束 
  绩效反馈面谈―― 
  活动：主管就评估结果与员工探讨 
  时间：绩效期结束 
  
   问题九：绩效改进计划主要内容包括哪些？ 10分 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业和员工竞争优势的过程。 主要内容：（1）有待改进的方面；（2）发展这些方面的原因；（3）目前水平和期望达到的水平；（4）发展这些方面的方式；（5）设定达到目标的期限。 
  
   问题十：绩效管理体系包括哪些内容?  所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、效激励及考核应用的持续的循环过程。 
  在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。 
  绩效管理的主要工作内容包括： 
  绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致 
  绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。 
  绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。 
  绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

3. 公司推行绩效考核前需要哪些计划

这些不叫推行绩效考核前计划
而是了解跟准备工作
1、你了解现在企业环境么，也就是企业氛围比如一个企业经常拖欠员工工资，那么企业在员工心理的信誉度极低情况下去开展绩效不如不做。
2、你了解企业现状适合做绩效么，有基础懂么制度、流程、规范、标准，等有这些时候你猜适合开展绩效。
3、你说的是单单绩效考核，为考住别人而考核，而真正的叫绩效管理，是为了管理而做绩效两者有很大区分。
4、绩效目的你一定要明确，就1、2点你如果未弄清楚建议不要开展。
5、绩效开展前的宣导，必须组建公司绩效委员会都是高层人员支持人力资源才可。
还有很多具体就得根据经理级别人员的软实力跟技术实力来现场操作，希望可以帮助你。

4. 绩效奖励计划的实施要点有哪些?

6.1.3 绩效奖励计划的特点及其实施要点
一、绩效奖励计划的概念及其发展
（一）绩效奖励计划的内涵 
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

（二）绩效奖励计划的历史发展
将绩效和薪酬联系在一起的观点已经存在很多年了，但是这种思想在20世纪80年代以前局限在一部分员工身上。即使是在美国这样一些老牌市场经济国家的企业中，传统的绩效奖励计划（奖金、股票等）也只是适用于高层管理人员、销售人员等。 

然而到了20世纪80年代，整个世界经济的不景气使得企业界逐渐认识到，要想战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些，这样，浮动型绩效奖励计划的价值开始获得了广泛的重视。

今天的企业实施绩效奖励计划所要达到的目的有了很大的扩展，具体概括为以下几个方面：

◆ 达成战略目标

◆ 强化组织规范

◆ 激励绩效

◆ 认可不同员工的贡献

二、绩效奖励计划的优缺点
（一）绩效奖励计划的优点
1、它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上

由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上。从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。

2、有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平

由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。

3、有利于组织总体绩效水平的改善

由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。

（二）绩效奖励计划的缺点
1、绩效奖励计划有可能流于形式。

在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。

2、导致员工之间或者员工群体之间的竞争不利于组织的总体利益。

3、在其设计和执行过程中有可能增加管理层和员工之间的摩擦。

这是因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。

4、可能导致企业出台更为苛刻的产出标准。

绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。

5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。

5. 绩效计划需要准备哪些信息

　　1. 信息准备
      绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：
（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。
（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。例如，某公司的年度经营目标是：
 实现销售收入26亿元，利润3.3亿元；
 新建3家子公司，8家子公司生产纯生啤酒；
 调整产品结构，低档酒产量低于40％。
人力资源部作为一个职能支持部门，在上述整体经营目标之下，应将自己部门的工作目标设定为：
 建立激励约束机制，使薪酬向高档产品员工倾斜，向骨干技术人员倾斜；
 建立集团公司、子公司及其部门的三级绩效考核体系，对超额完成目标的子公司进行重点奖励；
 储备、培养4个子公司总经理、4个生产厂长、4个销售总经理岗位人选；
 子公司人员调动完全按照集团公司相关规定办理，没有出现相互“挖人”的现象；
 按照相关规定审批子公司薪酬报表，监控子公司工资发放，杜绝“小金库”。
（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：一是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体现。

2. 沟通准备
      采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
      在制定绩效计划时，直线领导应该向下属解释和说明的事项包括：
（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？
（2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？
（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？
（4）对被管理者的考核指标是什么？
（5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量结果的考核指标，要确定绩效目标的具体数值；对于其他结果指标以及过程指标，应明确工作应该达到的标准；对于结果指标，还应明确完成工作的期限。
（6）各考核指标的性质以及权重比例，应明确告诉被管理者，哪些结果会受到奖励，哪些结果会受到惩罚，同时应让被管理者明确知道工作的目标及工作的重点。
下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现实合理性。下属需要和直线领导沟通的事项包括：
（1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解之处。
（2）对自己工作目标的规划和打算。
（3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。
      下属和直线上级多次沟通后，在公司目标、部门目标和个人目标取得协调一致的基础上，需要分析、研究完成这些目标，公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持。各级管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只有这样才能促进个人完成绩效目标，从而最终实现部门目标和公司目标。
如果企业是第一次开展绩效管理的尝试，那么应该对员工进行系统的培训，使员工接受和理解：
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对组织、部门、个人各有什么好处？
（3）采取的宗旨和方法是怎样的？
（4）绩效管理的流程是怎样的？
同时，应使员工知道绩效计划会议的有关信息：
（1）绩效计划会议上要完成的工作是什么？
（2）管理人员需要向员工提供什么信息？
（3）员工自己需要提供什么信息？
（4）在绩效计划会议上需要做出的决策和达成的结果是什么？
（5）绩效计划会议需要员工做哪些准备？

6. 绩效计划需要准备哪些信息

一、完整的绩效管理系统有四个环节组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效面谈与改进。其中绩效计划是整个绩效管理系统中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。
二、规范的组织管理体系是绩效计划的基础。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。所以规范的组织结构、部门职能、岗位职责，清晰明了的权、责、利体系是制定绩效计划的基础。另外企业要有一个清晰的总体目标和年度经营计划
三、绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解是绩效计划阶段的核心。以企业战略为源头，将企业战略目标分解，建立公司、部门、员工等几个层级的绩效目标体系，把战略或者企业的总体目标落实分解到员工每天的工作中。
四、绩效计划最好由管理者和员工共同的投入和参与。目标、措施、时间节点以及所需的资料最好由上下级共同交流、探讨和确认，这样计划的各个环节都讨论清楚，使计划更具可实现性。
五、每项计划、目标符合SMART原则，即明确、可衡量、行动导向、现实、有时限的。

7. 绩效计划的内容

本岗位在本次绩效周期内的工作要项。衡量工作要项的关键业绩指标。关键业绩指标的权重。工作结果的预期目标。工作结果的测量方法。关键业绩指标的计算公式。关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。关键业绩指标的考评周期。在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

8. 什么是绩效计划？

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。在这种制度下，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度上能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。个人绩效薪酬制度是最古老的一种绩效奖励计划，同时，相对于群体绩效薪酬制度，个人绩效薪酬模式也更为常见。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。 但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面： 1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个独立的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有限制的情况下，就容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。实际上，在很多时候，团队工作方式可能会比个人工作方式对企业更有利，而个人绩效薪酬制度显然不利于团队工作方式的形成。 2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。这样，从他们各自的角度看，似乎绩效都很好，但却可能忽略整个企业绩效和组织战略目标的实现。事实上，在实践中经常发生这样一种情况，从局部看设计非常合理的绩效奖励计划，最终对于企业整体业绩所产生的影响却是不利的。例如，当企业根据员工的产量来决定员工的奖金时，员工可能只关心产量而忽视提高质量、客户满意度等重要因素。 3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。事实上，个人奖励薪酬制度从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏组织方面的绩效。 4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业。换言之，员工个人常常对自己的绩效很难拥有单独的控制能力，企业也很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。对此，诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因外部因素导致员工业绩低下，这时员工会觉得绩效薪酬不合情理。 实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理性的工作）—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。 5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。 6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。 7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。 8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。 9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准；采取科学的绩效评估方法；设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。例如，业绩评价指标单一会导致员工忽视其他有利于企业但却与其报酬无关的重要事项，这是业绩评价指标设置的问题。同样的行为，换了一位新经理后，可能从“最好的”变为“不怎么样”，这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？显然这是主观评价的变异所致。由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，员工会认识到薪酬收入与绩效没有什么关系，而是与是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性有很大的相关。可见，这种建立在绩效考评基础上的绩效薪酬制度不仅需要花费大量的管理时间和资源，激烈的竞争和对公平的看法也使得多数人都不会高兴，激励员工的效果几近丧失殆尽。 威廉.M.默瑟咨询公司（William M.Mercer）的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。 实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。 约瑟夫.M.居兰博士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1.知道他应该做的事情；2.知道他正在做的事情；3.缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这也并不意味着，同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80%的问题。所以，奖励和惩罚对企业发展来说是下策，企业发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。 在现代社会，随着科学技术的不断提高以及学科的交叉渗透，组织结构与职位设计也不再刻意要求界限分明，因而在工作分工的基础上越来越强调相互合作，企业的成功更多地依赖于团队合作而非散兵游勇式的个人英雄。如果企业的整体业绩极大地为员工之间的相互合作程度所影响，以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路。事实上，不少西方企业对群体绩效薪酬的重视程度正越来越超过对个人绩效薪酬的重视程度。由于群体绩效薪酬制度在一定程度上淡化了员工个人努力、贡献与报酬之间的关系，人们最担心所谓“搭便车”或“社会懒惰行为”问题。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。 总的来说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。消除个人绩效薪酬制度所引发的问题，必须摆脱其神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”观念。通过关注系统，打造集体薪酬制度，从而实现个人与企业的“双赢”。 （作者单位：成都理工大学信息管理学院） 约瑟夫.M.居兰博士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。 满意请采纳（手机百度『百度现金贷』，随时满足您的消费需求！）