总经理助理属于高管吗

1. 总经理助理属于高管吗

总经理助理属于高管，总经理助理处于“总管家”与“部管部长”的双重位置，围绕着中心工作，上协调领导，下联系群众，事务、政务都要过问。
助理职责：
1、在总经理领导下进行工作。
2、协助总经理处理好日常事务。
3、协助总经理协调下属部门之间的关系。
4、协助总经理做好与外单位联系的具体工作。
5、负责分管范围内的各项工作。
6、完成领导交给的其他工作；

2. 总经理助理属于高管吗？

总经理助理属于高管，总经理助理处于“总管家”与“部管部长”的双重位置，围绕着中心工作，上协调领导，下联系群众，日常事务、政务都要管理和协调。
不过要说总经理助理属于高管，可能有些企业也不干了，因为有些公司里面，总经理助理不但不是领导层，甚至连中层干部都不算，因为总经理助理就相当于是个助理人员或者说的更准确点，可能就是总经理的秘书。

不过这样的设置让人有些摸不着头脑，因为你秘书就秘书，还整个总经理助理这样的头衔，听着太过于高大上了。
不过也确实有很多现在的私人企业里面，或者是一些明星大咖的个人工作室，总是喜欢弄一大堆助理，什么生活助理或者工作助理还有谈判助理等等，其实这些助理反而更像是秘书，不过叫助理好像显得是要低调一点，而且这个助理和正式的总经理助理，显然并非是同一个助理。

3. 总经理助理属于公司高层吗

总经理助理是高层领导。总经理助理一般在大中型国有企业才会设置这个职位。设置总经理助理这个职位的目的是解决集团内部重要的二级单位一把手的级别问题。一般来说，总经理助理在本级领导层的决策权力有限，但是他晋升决策权中心的概率很大。
总经理助理处于“总管家”与“部管部长”的双重位置，围绕着中心工作，上协调领导，下联系群众，事务、政务都要过问。
工作内容：
1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力做好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议记录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。

4. 副经理是不是高管？

如果副经理是由经理提请董事会决定聘任属于高级管理人员，如果不是的话，不属于高级管理人员。


高级管理人员，就是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

这里的经理、副经理，是指《公司法》第五十条和第一百一十四条规定的经理、副经理，在实际中，就是公司的总经理、副总经理。经理由董事会决定聘任或者解聘，对董事会负责；副经理由经理提请董事会决定聘任或者解聘。

这里的财务负责人是指由经理提请董事会决定聘任或者解聘的财务负责人员。这里的上市公司董事会秘书是《公司法》第一百二十四条规定的上市公司必设的机构，负责上市公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露等事务。

至于“公司章程规定的其他人员”则是为了赋予公司自治的权利，允许公司自己选择管理方式，聘任高级管理人员，但是，这些人员（职位）必须在公司章程中明文加以规定。

5. 主管经理总监都是中层管理人员吗？

总监一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务的岗位职务者。  
站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务，对董事会负责。
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。 
主管为主持管理的意思。为“掌管某种专门事务的职官。
总监是相当于副总的高层管理者。经理 、主管一般指中层管理者，有时基层管理者也叫主管。

6. 主管经理总监都是中层管理人员吗？

 主管经理总监都是中层管理人员吗？  总监一般为某项领域的第一监管人，如专案工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。承担对公司具有重要影响力或关系公司全域性性的工作事务的岗位职务者。  站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全域性性工作事务的岗位职务，对董事会负责。  经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。  主管为主持管理的意思。为“掌管某种专门事务的职官。  总监是相当于副总的高层管理者。经理 、主管一般指中层管理者，有时基层管理者也叫主管。
  人力资料部经理可以找中层管理人员谈话吗  可以
  银行理财经理属于一线员工？还是中层管理人员？  属于一线，做理财的最起码叫个经理，哪有叫理财员的。得理财部经理才能称为中层。
  如何对中层管理人员培训  中层管理人员培训办法
  第一条  对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
   
    把握公司的经营目标、方针；
    培训相应的领导能力和管理才能；
    形成良好的协调、沟通能力，和谐的人际关系。
    第二条  凡本公司管理人员应注意：
    是否为下属的成长、晋升提供了足够的支援和机会？
    是否适当地分派了工作，使下属有公平感？
    所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支援？
    是否信守向下属许下的诺言？
    是否在释出命令、作指导时，做了妥善的考虑？
    是否使下属感到是在与管理者一道工作，而不是在别人手下工作？
    第三条  管理人员应具备以下的条件：
    必须具有相关工作的知识；
    精通本职工作的管理方法；
    熟练掌握教育培训技术；
    努力培养作为领导者应具备的人格。
    第四条  中层管理人员应具备的能力有：
    计划能力：  (1)清晰指示工作的目的和方针； (2)掌握有关事实；  (3)以科学有效的方式从事调查； (4)拟定实施方案。
    组织能力：  (1)分析具体的目标、方针； (2)分析并决定职务内容；  (3)设定机构，制订组织图表；  (4)选任人员。
    控制能力：  (1)制订一个客观的标准、规范； (2)严格实施标准并及时反馈。
    第五条  中层管理人员应采用下列命令的方法：
    如果是口头命令：  (1)条理清楚，不说多余的话；  (2)明确指明实行的时间、时期、场所等； (3)弄清楚下属是否清晰了解命令；  (4)指出实行时应注意的地方，并指明困难所在； (5)释出命令，指示时应耐心。
    如是书面命令：  (1)明确表明目标，逐条列举要点； (2)提前指示应注意的地方； (3)必要时，以口头命令补充； (4)检查命令是否已被下属接受。
    第六条  中层管理人员贯彻命令方法如下：
  1.整理命令内容，使其明白清楚；
  2.严格遵循命令系统；
  3.确认下属已彻底了解命令、指示；
  4.使下属乐于接受命令，并改进他们的工作态度，增强工作积极性。
  第七条  中层管理人员良好人际关系的形成应注意：
  1.善于同其他管理人员合作，彼此协助；
  2.要了解同事，乐于接受批评建议；
  3.彼此交换资讯、情报，不越权行事。
  第八条  管理人员接见下属的方法如下：
  1.选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；
  2.确保为下属保密，使其乐于谈话；
  3.留心倾听，适当的附和和询问，使下属无所不谈；
  4.应注意不要轻易承诺。
  第九条  管理人员为维持正常的工作关系应注意：
  1.认识到人是有差异的，充分发挥每个人的个性，尊重下属的人格；
  2.把握工作人员的共同心理和需要；
  3.公平对待下属，获得下属信赖；
  4.培养下属的积极性，尊重他们的意见和建议，避免过份的监督；
  5.妥善解决下属工作和生活中的问题。
  第十条  管理人员用人时应注意：
  1.根据每个人员的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用；
  2.加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理，排除人员工作上的障碍；
  3.给下属以适当的激励，使其对工作产生荣誉感，形成良好的开端，增强工作的兴趣；
  4.有效地实施训练，增强下属工作的能力。
  第十一条  管理人员认知下属时应注意：
  1.不要戴有色眼镜看人；
  2.不以个人偏好衡量别人；
  3.冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；
  4.利用日常的接触、面谈、调查，不可探究不必要知道的问题，不故意干涉过问，严守下属的秘密，公私分明。
  第十二条  管理人员发挥下属积极性应注意：
  1.不失时机加以称赞，即使是小的行为也不要忽视，同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属；
  2.授与下属权责后，不要做不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作；
  3.鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；
  4.鼓励并尊重下属的研究、发明，积极提倡创造性；
  5.使下属充分认识到所从事工作的重要性，自己是个不可或缺的重要一员，以自己的工作为荣。
  第十三条  管理人员批评下属时应注意：
  1.选择合适的时间，要冷静、避免冲动；
  2.在适当的场所，最好是个人与个人情况下；
  3.适可而止；不可无端讽刺、一味苛责；
  4.不要拐弯抹角，应举出事实；
  5.寓激励于批评中。
  第十四条  管理人员培养代理人时应注意：
  1.考察代理人的判断力；
  2.考察代理人的独立行动能力；
  3.培训代理人的协调、沟通能力；
  4.培养代理人的分析能力；
  5.培养代理人的责任感和工作积极性。
  公司中层管理人员如何培训  去请这方面的专家学者来培训员工
  
  
  很多通用类的课程可以按安排几次，如果公司有条件可以用内部培训师进行授课，不然可以外聘老师
  中层管理人员应该培训哪些课程  课程大纲：  第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位  1.优秀管理者的素质模型  2.管理的实质意义  3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别  4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变  5.优秀管理者的正确角色与错位角色  6.五级领导人的特征  7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求  8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用  9.管理者应该有的意识和心态  10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任  第二部分管理者的管理技能  一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营  1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构  2.系统思考的三个方面  3.系统思考的结构化分解思路  4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排  二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法  1.计划管理的PDCA管理回圈  2.目标管理SMART原则  3.计划分解的5W2H方法  4.管理工具--甘特图的应用  5.高效时间管理的20个方法  案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里  三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队  1.优秀团队的特征  2.组织形成的五个条件  3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次  4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法  5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化  6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则  7.授权中常见的八种现象  8.有效授权的七个层次  9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支援、优势互补和精干高效  四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来  1.培育主体应有的心态定位  2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点  3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）  4.如何制定培育计划  5.岗上指导的五个步骤  6.工作中教导的六个时机  7.新员工培训的六个要点  8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答  五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标  1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析  2.达成良好沟通应该具备的五大心态  3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别  4.沟通行为中的五个注意事项  5.沟通中所蕴含的人性智慧  6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法  7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领  8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长  9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的  10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决  六、有效激励员工—让员工从“要 *** ”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队  1.激励的原理： *** —需求—行动  2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论  3.激励中的常见误区  4.不同层次员工的不同需求  5.工作中激励的六种方式  6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务  七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。  1.执行中的常见八大误区分析  2.如何从心态上提高执行力  3.如何从行为习惯上提高执行力  4.如何从制度的制定与执行上提高执行力  5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）  6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸  第三部分领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队  1.何谓领导力：道&术  2.领导与管理的五大区别  3.领导的软权力与硬权利  4.提升个人影响力的五个方面  5.领导的四种类型  6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格  7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格  8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题  9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整  10.视讯分析：从一段视讯感悟，何为领导的魅力
  中层管理人员应具哪些素质和管理技巧？  一、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。  专业能力就是“以顾客为目标，注重实施流程，取得最终结果”的能力。例如，企业里管理产品开发的人员除了要擅长设计外，还要懂工艺、制造成本分析和人员管理等等，这样开发出的产品才能更容易被制造出来，并被市场接受。  二、策划能力：企业持续发展的保障  策划能力指综合地运用资讯和知识使企业取得突破性进展的能力。有远见的管理人员经常抽出时间，静下心来，着眼于那些眼下还不紧迫，但是对于组织的最终目标却非常重要的事。注重不紧迫而长远的事情带来的一个最令管理人员意想不到的结果是紧迫而重要的事情会大大地减少。管理从而有可能把企业带入良性回圈的轨道。  三、沟通能力：创造顾客价值的保障  沟通能力就是建立起具有安全感和信任感的关系的能力。这是很多企业人员亟待改善的一种能力。一个善于沟通的管理人员首先必须是一个善于倾听的人，善于理解他人的人。不善于沟通的人也许在单兵做战时并不差，但他并不能成为一个优秀的管理人员。因为管理人员注重的是把单件的任务串联起来，导向最终的结果——创造顾客的价值。  一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。  如何提升管理能力  一、管理能力的提高，关键在于加强学习。  作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。  二、管理能力的提高，要树立创新观念。  创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程式，不断提高管理质量。因此，公司提出2007年的经营管理思路“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才”，这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标。  三、管理能力的提高，要有良好的执行力。  执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。  四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。  提高思考能力，要善于从全域性上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全域性者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全域性性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的重点、热点和难点，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。  五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。  企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。沟通的方式是多种的， 一是下行沟通，它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。 二是上行沟通，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的资讯资料，增加下级参与感。 三是平行沟通，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为团队建设打下良好的人际基础。 四是业务沟通，有关业务资讯的内部交流，是各项工作程式化运作的基本保障，它可以极大地促使业务资讯无阻隔流通，提高管理工作效率，降低经营成本。 五是人际沟通，人与人之间的沟通是联络企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有资讯的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。管理者最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等资讯准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除此之外，还要经常与职工进行沟通，关心他们，鼓励他们提出一些对企业改革发展的看法及存在问题，以便及时改善，有职工的参与才会有行动的支援。沟通是现代管理的一种有效工具，有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力，用好了会使管理工作水到渠成，挥洒自如。沟通更是一种技能，是“情商”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。
  中层管理人员通常会犯哪些错?  一、 不愿意承认个人的责任和错误。  二、没有办法启发工作人员  三、只强调结果，不强调思想  四、 在公司内部形成对立。  五、一视同仁的管理方式。  六、忘记公司的命脉：利润  七、只见问题，不看目标。  八、不当主管、只当哥们。
  中层管理人员应具备的意识  1.做事能力：有效分解工作任务，并建立一套工作机制；2.带人能力：克服担责的心理关，真正的交权，用辅导的方式帮助员工，而不是简单的代工；3.沟通能力。
   

7. 副总经理和总经理助理，谁的权利更大？

副总经理：分为常务副总经理，副总经理，常务副总在总经理之下，在总经理不在时行使总经理全力处理决策公司的大小事宜，副总经理各自都有自己分管的一块，比如营销副总，行政副总，财务副总等，也有的副总分管的部门不止一个，根据各人能力与公司安排也有关系。
总经理助理：分为两种一种是相当于秘书，一种是仅次于公司副总的总经理助手，凭感觉楼主提的一定是后一种，总经理助理在很多企业里，当总经理不在时行驶总经理职责，权利相对很大，再说他虽然名义上不如副总大，但是他与总经理接触的机会最多，要是和总经理关系，再密切一点副总们对他也是敬畏三分。
在公司没有明文规定总助或者总秘是属于哪个等级的时候，通常会出现两种情况：1、在没出现问题的时候，他狐假虎威，到处指手画脚，权利等同或者略小于副总；2、在出现问题的时候，他是站在最后的。“咦，我只是一个小助理，我只是一个小秘书，我就只是帮上面传话的，有问题找上面去啊！” 你说，他的权利到底有多大？恐怕连他自己和设立这个岗位的人都说不清楚吧。
而副总不同，副总就是负责分管一些总经理的日常事
正常情况下，副总经理权利大，但还要看情况，如果总经理是男的，而总经理助理是年轻女子，恐怕不一定．
我认为是副总经理权力更大些，其实公司不同、相关的制度不同，职务权责也不一样。

8. 总经理助理和副总经理谁大?

副总经理的权利更大。因为副总经理和总经理是一个级别的，只不过是一正一副，而总经理助理只不过是总经理的手下，跟副总经理不是一级别。所以副总经理比总经理助理的权利大。
副总经理：分为常务副总经理，副总经理，常务副总在总经理之下，在总经理不在时行使总经理全力处理决策公司的大小事宜，副总经理各自都有自己分管的一块，比如营销副总，行政副总，财务副总等，也有的副总分管的部门不止一个，根据各人能力与公司安排也有关系。
总经理助理：分为两种一种是相当于秘书，一种是仅次于公司副总的总经理助手，凭感觉楼主提的一定是后一种，总经理助理在很多企业里，当总经理不在时行驶总经理职责，权利相对很大，再说他虽然名义上不如副总大，但是他与总经理接触的机会最多，要是和总经理关系，再密切一点副总们对他也是敬畏三分。

职位的要素与特点
职位由三要素构成：
1、职务。是指规定承担的工作任务，或为实现某一目标而从事的明确的工作行为。
2、职权。是指依法或企业的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。
3、责任。是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。
职位具有以下几个特点：
1、人与事结合。即因事设人，是任务与责任的统一。换而言之，员工从事某项具体工作，就要有明确的工作目标，以及保证该目标实现的工作标准、原则与具体要求。
2、数量有限。企业行为受预算约束，追求经济合理性，才能保证其投入与产出保持最佳比例关系，以实现良好的经济效益。职位的数量有限体现成本最低原则。因此，职位设置不可能是无限制的。职位数量又被称作编制。
3、职位分类。职位虽有千差万别，但可依据业务性质、工作难易、所需教育程度及技术水平高低等尺度进行分类，以此作为企业人力资源管理的依据。