读战略管理有感

1. 读战略管理有感

我也学过企业战略管理
我qq空间（254762323）里有篇日志关于战略管理的，记得给我加分哦。

忽然发现战略比什么都重要，优秀的战略可以让事情趋向最佳！一个人的经历所积累的经验固然重要，但是一个优秀的人才往往会用战略来指导自己，一个优秀的企业会用战略来适应市场的发展！ 
  经验比不上战略！一本《孙子兵法》顶的上上万人一生的经验！宏观上把握事态的发展才是整体上来考虑问题！我突然觉得在大学的日子虽然很平淡，但是在无形中自己变的成熟起来了！特别是在待人处事方面有了很大的提高！一个人思想有多深不在与整天的胡思乱想，而在与知识累积的多少！知识累积到一定程度我们完全可以变成诸葛亮那样睿智的人物！战略是对整个时世把握！是知识深层次的发挥！ 
  我觉得自己知识的积累太少了，一个优秀的战略绝对是出于一个知识渊博的人的深层思考中！要想有优秀的战略就重要的是积累知识！处处留心皆学问！
后边你补点就2000字了！

2. 企业战略管理的读后感

 　　今晚看了《企业战略管理案例点评》中的四个案例，分别是：网景通讯和微软之间在浏览器之间的竞争，史玉柱所掌管的“巨人集团”的战略失误，中华老字号“东来顺”的战略成功，中国彩电峰会。
   　　 一、网景通讯和微软之间在浏览器之间的竞争 
   　　网景通讯是美国的一家软件公司，微软在当初只注重系统的开发以及体统和相关软件的融合，没有关注互联网技术的迅猛发展，从而险些错过了浏览器方面的竞争的黄金时机，网景通讯就是抓住了这个市场时机，通过“先试用，后付费”的模式，成功的抓住了大部分的市场份额。
   　　但是后来微软觉醒了，面对微软强大的市场资金，信誉度等的挑战，网景没有通过联合等方式来解决它的危机，最后还是被微软打败并被微软收购。
   　　1、教训：在面对庞大的竞争者的时候不要害怕，竞争者同样有弱点，自己能够生存，说明自己有自己生存的理由;学会合作;不能盲目自大;不能过度的激怒对手(比如网景怎经下过威胁，要让微软消失);
   　　2、学习的地方：抓住市场空白
   　　 二、史玉柱所掌管的“巨人集团”的战略失误 
   　　史玉柱从深圳大学硕士生毕业，从4000元开始，开发软件，后来把公司从深圳转移到珠海，又投资生物工程方面的药物，后来又投资“巨人大厦”房地产项目，在后来集团盲目扩张，开了许多的分公司，造成内部分散，吃大锅饭的现象。后来又由于“巨人大厦”的建造投资超出预期，造成企业出现财务危机，但是企业以前没有银行信誉记录，造成因为一千万卡死，最终造成“巨人大厦”的停工，集团拆分的命运。
   　　1、教训：企业拓展不要盲目;企业拓展的'行业最好要相关，自己熟悉是最好的;要和银行建立良好的信贷关系，即使在资金充裕的情况下;企业拓展分公司的数量要合适;不要因为一时的困难而转行;创业成功后一定要聘用职业经理人，不能独裁
   　　2、值得学习的：先使用广告商的宣传，后付款的模式;其“脑白金”式狂轰乱炸的广告模式;良好的市场信誉
   　　 三、中华老字号“东来顺”的战略成功 
   　　“东来顺”是北京涮羊肉的老字号品牌，但是这个大多数是属于国营性质，体制繁琐，存在很严重的吃大锅饭的困局，还面临其他的问题。
   　　“东来顺”通过连锁经营，在国内国际注册商标，变更公司名称，建立优质羊肉基地，建立自己的火锅原料生产基地，统一加盟店的标准，建立适合自己的调味料标准，自己加工和配送，创出很多很有特色的菜肴 ，反战特许连锁经营，不失为很有特色的连锁发展模式。
   　　1、值得学习的：抓住服务品质;加盟要统一标准;敢于创新自己的产品，赶早注册自己的商标;利用老字号的影响力
   　　 四、中国彩电峰会 
   　　中国彩电从某个时间以来，价格竞争激烈，造成了整个行业的恶性竞争，彩电企业利润少，造成其投入研发的经费也变少，从而进一步降低其在行业内的竞争力。针对这种状况，国内的9家彩电企业召开彩电行业峰会，讨论如何使彩电的定价合理，从而形成良性竞争;他们还讨论如何共同拓展海外市场以及巩固海外形象。
   　　1、教训：想通过低价策略来赢得企业长久发展的策略是行不通的。
   　　2、值得学习的：通过开展这种行业峰会，利于行业间的良性竞争;通过合作，提高团体的竞争力。

3. 什么是战略读后感

 　　读完一本名著以后，相信大家都增长了不少见闻，不能光会读哦，写一篇读后感吧。那么我们该怎么去写读后感呢？以下是我帮大家整理的什么是战略读后感范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
   　　什么是战略读后感1   　　美国一家咨询公司3月14日发表报告称，按产量计算，中国2010年产出占全球的19%，美国占19%，中国已经超过美国成为全球第一大制造国，中国上次摘得这一桂冠还是1850年（清朝道光三十年）。牛津大学学者罗伯特·艾伦表示，中国夺回制造业桂冠，标志着“经济史上一个500年的周期走到尽头”。中国商务部官员称，中国可以说是加工业的大国，但并非是装备制造业的大国。这个消息，从我看来有一喜一忧，喜的是中国经济发展，整体实力得到了很大的提高，忧的是中国经济更多是“为他人作嫁妆”，而真正属于自己的企业核心竞争力（核心技术、品牌、专业队伍）还没有得到进一步提升。
   　　对于企业来说，中国企业需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认真，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。能和泰勒·德鲁克这样的管理大师并列的特劳特，在营销方面有其独到之处，特劳特的定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。如果说泰勒的工作以个体为单位，德鲁克的管理学以组织为单位的话，那么特劳特的定位研究是以品牌为单位的。从这个出发点来说，特劳特更推崇的是市场竞争的零和博弈，通过差异化、与众不同等战略手段建立企业的核心竞争力，并在竞争中战胜对手并取得市场份额。
   　　在《什么是战略》书中，特劳特围绕企业营销的需求，为我们展示了一个企业战略的全景图，在开篇中就提出战略的概念：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，就是旗帜鲜明地建立品牌。全书主要内容首先是战略的重要作用：战略是企业的生存之道；其次是战略的应用方法：建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导方向；最后是战略的实施方式：实事求是（翻译地很有中国特色）。在书本的收尾，他精确地概括了战略的内涵：战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌。
   　　特劳特的营销理论，应该说是给火热的市场、火热的竞争心态注入了一剂清新。市场中的企业和产品确实是越来越多，竞争也越来越白热化，在这种“选择暴力”的环境中，在面对个性化选择的竞争市场上，我们能做的首先当然是确定企业和产品的战略，逐步建立自己的核心竞争力，以确保企业的基业长青：这就是造钟人的夙愿和报时者的宏愿吧。
   　　什么是战略读后感2   　　《什么是战略》是杰克·特劳特关于定位理论中战略部分的深入剖析，定位理论不仅仅可以应用在产品的表达上面，在企业战略制定和执行中也可以很好的借用定位理论，把公司打造成为独一无二的优秀企业。
   　　 1、战略重要性 
   　　选择的爆炸性增长是定位理论的基础，企业的战略便是消费者买自己而不是别人的理由。想清楚了这样的战略目标，并持之以恒的告诉员工和股东，全力打造目标战略公司。
   　　 2、心智容量有限是定位战略的基础 
   　　特劳特在心智相关方面举了几个案例，人类脑海中无法存放太多的信息，在定位的过程中最好与老产品有所关联，通过新闻性的方式更容易进入到心智当中。
   　　 3、如何打造企业产品战略 
   　　做好基础工作，质量，服务，同时尽可能冲击销量。通过传统文化、神奇成分、先发优势、提高效率、先发优势等策略打造产品定位战略。差异化可以为顾客提供利益点，建立信任，进而取得口碑传播的效果。
   　　 4、需要注意的问题 
   　　竞争对手方面需要抵御强者的侵袭，同时占据弱者的份额；选择焦点方面谨慎对待CEO个人喜好和品牌延伸陷阱；战略定位需要追求简单，把精力集中到重要的事情上；选择产品定位词语需要使用日常语言而不是专业术语。
   　　避免增长的陷阱，CEO或经理人基于自身利益更倾向于冒险而不是避免风险；不要陷入目标陷阱，盯紧一个目标而忽略其他机会。
   　　虽然特劳特讲的是企业的战略，但是更多的还是关于产品定位方面的阐述，对于大公司企业病的现象也有自己的见解，即使对于现在火热的互联网项目仍然有一定的指导意义。
   　　什么是战略读后感3   　　其实上大学期间我就一直觉得管理学一类的课程不是靠学来的，是靠实践体会琢磨而来的，最好的管理学的书实际上是这种体会的最好的总结方式。西方的管理学书籍比中国多，那是因为他们的确实践历史长久，但是水平跟国内的学术书籍那是没的比的，英文的每个单词的不同含义，鲜明而简单，国语中的词汇呢，韵味深长，复杂且易混淆，看外文书你会感觉虽然洋洋洒洒一大片，其实深层次概要用中文很简洁的就能表述出来，但是外文书呢，这里直接说管理学的大作好了，比如，德鲁克的，又比如这位的，语言很多，但是每个词有每个词的意义，都是在一个层面上的，拿来就可以用，不像是国语的管理学，可能会剖析到很深层面的东西，但是得靠你自己体会、琢磨，说多了，这也是为什么中国的精髓难以传承的原因吧，像中医，像易经，直白的东西少，需要琢磨的东西太多，而古人写书更愿意把复杂的东西简单归纳，归纳的太厉害，以至于留不下什么东西……当然可以理解为，中国人更聪明，直白简单的`东西容易让人对应、识别到具体事物、事情，而具体事物、事情总是在变，于是容易被否定、批评，虽然这个世界本身是在否定与肯定中前进的，但是你看，易经大家都看不懂，所以没人敢批评，也没人能修改，比圣经来的都牛，圣经还被修改过多次呢？
   　　转为原题，是一位长的像里根、又像小布什的人物，出身如同其他几位管理学大师，在知名大企业当员工，然后又给很多企业做咨询。我很认真的读了全书，然后又恶俗的把他人的知识做了“归纳”（还包括我自己的点评，有点像高先生之于红楼梦啦）：
   　　 一、战略即生存之道 
   　　起于分化，商品市场上每一个新东西出来之后就会涌出很多跟风者，转变为竞争者，分化之后面临着选择，称之为“violence”绝对不夸张反而很贴切；应对消费者的残酷选择，让其选择买你的东西而非竞争者的东西的理由，就是战略的核心。战略，在军事上指 保持我军优势的位置部署，在商业上就是生存之道。
   　　 二、战略要建立认知 
   　　人的心智是有限，体现在记忆容量—决定了智能接纳有限的若干东西，还体现在 更为感性而非理性—决定了选择的理由往往是非逻辑性的，因此，要了解人们的心理特征，心智和心理的特点决定了品牌要想为更多人认知和接受，就必须要顺“心”而行。
   　　 三、要与众不同 
   　　所有竞争因素都可以归纳为“质量”，对此我持保留意见，在中国的特有的市场环境下，一个产品引起抢购热潮可能会走完全不同的路线，甚至省掉这些学术总结来的步骤，差异化啊。
   　　质量依赖对顾客满意度的获得。
   　　如何获得呢，就是要differentiate差异化，包括：做第一，有特色，业内保持领袖地位，深圳甚至主宰一个品牌，自我鼓吹，保持传统。
   　　最后，就是产生利润的最关键环节，创造热销，有四个步骤。
   　　我又加了一句，因为其实这是没有选择的，低成本是是在没有办法的办法，就好像吃大餐与填饱肚子一样，你想啊，别人都在想着如何利润创新高，你想的是能卖点就卖点，亏的越少越好，多餐啊，所以呢。
   　　 四、要打败对手 
   　　优秀团队不是团队中没人认都优秀，最好的产品不是取决于产品——胜者为王，商场即战场，打败对手的四种战略：防御战、进攻战、侧翼战、游击战，战略是达成和保持竞争优势的规划，战术是一种竞争优势。
   　　 五、选择聚焦 
   　　本章只讲了一件事，聚焦，因为人们相信专家，专才能成“家”。
   　　 六、追求简单 
   　　本章只讲了一个词：简单，因为语言承载的战略最终进入心智，而心智喜欢简单。
   　　 七、领导方向 
   　　这一章讲战略的制定者，公司的领导者，书中列举了很多失败的领导，远离战略，远离公司产品，创造复杂灰色的词汇来进行管理，比较好事多 和 沃尔玛，好事多有一位活着的山姆先生，而沃尔玛没有，说的真好，再次体现出简单就是力量。而如果想知道where就必须要做一个追求简单的领导。
   　　 八、战略就是实事求是 
   　　最后一张，以不遵守实事求是导致的失败案例为主，有意思的观点是，使得CEO不能实事求是的的罪魁祸首是华尔街，CEO花更多的时间处理投资者关系，就会更远离实事求是。

4. 什么是战略读后感

 品味完一本名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是我帮大家整理的什么是战略读后感范文（通用3篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
   什么是战略读后感1   定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
    1、心智的容量是有限的 
   就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
   如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
    2、心智讨厌复杂费解的东西 
   人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
   如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
    3、心智是缺乏安全感的 
   人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。
    4、心智不会改变既有观念 
   人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
   有一家名为McCollumSpielman的调查机构在过去23年中测试了22，000条电视广告，其中将近6，000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
    5、心智可能失去焦点 
   以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
   相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
   金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔—T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
   什么是战略读后感2   初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…
   读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。
   那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲……其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。
   文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？
   为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。
   看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，2008年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
   由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
   可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。
   在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
   所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
   什么是战略读后感3   这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。
   到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。
   波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。
   因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。
   那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的'诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。
   波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿。
   那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。
   总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。
   波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。
   因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

5. 战略思想管理史读书分享

战略管理思想史全书分为14章，共计5篇.第一篇是战略的本质;第二篇是战略管理流派的演进;第三篇是企业成长与竞争理论的变革;第四篇是企业组织与领导者角色的转化;最后篇是中外战略思想家的学术思想，以下是对各篇的重点解读。
  
  
 第一篇战略的本质。通过战略研究历程，阐述在不同历史时期代表人物对战略本质定义。亨德森认为战略的本质就是维持企业的独特竞争优势;波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同;哈默尔认为战略就是从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务;作者认为战略是企业与变化着的背景或是环境不断对话的过程。战略的理论体系基本构架包含：战略（战略关注组织与环境的不可分割的关系）、战略管理（企业为应付环境不连续与无秩序而创新的原则）、战略意图（在竞争环境中调动企业内部资源能力与核心能力以实现企业目标的过程）、宗旨（公司基于其核心竞争力试图生产的产品及试图服务的市场）、持久竞争优势（企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略）及核心能力（特点是独特性、难以模仿性、共享使用后不损耗反而增值）。战略管理的理论体系有战略规划理论体系、波特的动态战略体系及资源基础战略。
  
 第二篇战略管理流派的演进。从战略规划学派到环境适应学派再到产业组织学派最后到资源基础论与核心竞争力理论。每个学派基本都是从其主要研究方向、分析工具及局限来阐述。总结如下表：
  
                                          
 
  
  
 
  
 从历史时间纬度的整个框架来分析战略内容基本是由内到外再回归到内的。
  
 第三篇企业成长与竞争理论的变革。企业成长理论模块中述说了企业成长动力理论的演变、成长方式与过程理论的新思潮及企业成长对行业与区位选择理论的演变。动力理论的演变由彭罗斯的资源决定论（即内部资源是企业成长的依托）到钱德勒的组织能力说（即组织能力是企业成长的内在动力）;企业成长的过程为专业化--多元化--归核化，成长方式为克隆--虚拟--多元化，成长逻辑为价值创新和核心竞争力移植，企业成长的生命周期分为成长阶段与老化阶段，企业成长的速度即为优化效率的速度，突破企业成长的极限必须认识和改变限制因素;企业对行业的选择一般遵循相关性原则及进入有吸引力的行业，区位选择主要从投资环境的角度来研究投资的流向。竞争理论模块中包含竞争战略的演进、生产战略的变革及追求持久竞争优势的战略。竞争战略演进：1.规模经济时代主要关注价格和市场，辅助工具为经验曲线，战略为大规模生产;2.范围经济时代主要关注消费者的需求，战略为波特三大通用竞争战略（成本领先、差异化、专一化）;3.竞争战略出现新发展，有大规模定制战略、归核化战略、战略联盟、时基竞争及信息战略;4.国际竞争战略，可选本土化、全球化竞争战略及国际联盟战略。生产战略的变革主要是从大规模生产到大规模定制的过程，满足客户个性化需求的企业改革。追求持久竞争优势战略（即依托企业的资源、能力与核心竞争力），通过技术创新、制度创新来实现，人力资本是持久竞争优势之本。
  
 第四篇企业组织与领导角色的转化。组织与战略的关系：钱德勒提出“组织跟随战略”经典论断，但这一论断有些质疑，这一质疑都是建立在“战略制定是一个从下而上的过程”的假设之上的。组织结构理论伴随着管理理论的发展而发展，主要经历三个时期：第一时期是19世纪末--20世纪20.30年代的古典组织结构理论，强调的是标准的、严格的、理性管理，把人当作“经济人”;第二时期是20世纪20年代--50年代的人际关系管理时期的组织结构理论，提出了一些人性化的观点，但忽视了工人的理性及正式组织对生产率的贡献;第三时期是1960年代的组织结构理论，出现百家争鸣的局面。从历史角度看组织结构总体上可分为两大类，第一类是从刚开始形成的科层制组织结构，强调分工和等级，重视组织边界，但流程多、缺乏灵活性，强调企业忽视职工;第二类是经过组织再造的柔性化的组织结构，强调精简组织层级、打破组织边界，强调协作的组织结构形式，代表形式为虚拟组织，此种组织形式的缺陷是强调灵活性而牺牲了忠诚、短期行为及有道德风险。企业组织的灵魂人物是领导者，主要任务就是构造远景、凝聚人心、组织人力、激励下属与创建组织文化。历史领导理论演变经历了特质论--行为论--权变论。目前领导理论有新的进展，表现为：魅力性领导（特质论的回归）、远景式领导、变革型领导。
  
 第五篇中外战略思想家的学术思想。第二篇中对各流派是面的描述，这篇介绍的战略思想家则是点的透视。思想从实践中来，经过分析、综合、提炼后上升到理论。国外战略思想家主要介绍了安索夫、钱德勒、明茨伯格、梅尔特、波特及哈默尔和普拉哈拉德（这些人物的主要贡献第二篇流派中有介绍）。国内介绍了孙子的战略思想及三十六计的战略思想。
  
 以上为战略管理思想史的大致脉络梳理介绍，总结的不到位之处，望大家见谅。实话说，因为没有纸质书籍，电子稿的阅读，起初比较枯燥乏味，经常走神，一些概念性的东西不甚理解，读起来甚是吃力，后面尝试着按作者的写作思路进行解读，整理成思维导图，带着疑问及好奇心去寻找答案，才慢慢的比较清晰。既然是史，那就整理成过程框架，希望我的分享能让大家在上大课前对战略的历史及概念有所了解，起到些抛转引玉的效果！谢谢！

6. 什么是战略-《战略管理读后感beta》

我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。
  
  第一、战略不是运营效益。 
  
 提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。
  
  第二、战略是建立在独特的运营活动之上 
  
 所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：
  
 -在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
  
 -避开大机场、也不设远程航班
  
 -聚焦价格敏感客户
  
 -提供高密度、低价格的机票 
  
 要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括
  
 -停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。
  
 -不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务
  
 --设置自动售票处，
  
 --顾虑客户直接购买，跳过旅行社
  
 --购买统一机型，减低维护成本。
  
 这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的定位，在市场竞争中利于不败之地。
  
  第三、战略是需要做取舍 
  
 企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。这种没有取舍一定会带来运营活动的冲突。骑墙派典型的失败的例子是大陆航空。在模仿西南航空的过程中又不原因放弃自己原先的运营模式，最终导致经验善，失败告终。
  
 取舍的定位是针对企业自身特征的，不同的取舍，会有不同的运营活动，不能适用于所有的企业，所以取舍能为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。从这个角度再定义下战略：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
  
  第四、战略是配称 
  
 战略意味着经营活动是一个整体，以战略为中心。建立环环相扣、紧密链接的链条，将模仿者拒之门外。还是以西南航空为例，它提供高便捷、低成本的的航班服务，其最重要的是提供与之配称的运营活动，由于不提供餐饮、指定座位、及行李联程服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时西南航空公司还对机场和航班进行了精心的精心挑选，目的是为了避免航班密集而造成航班延误，此外还对航班距离和类型进行了严格的限制，这样它就可以适用统一的737机型。
  
 这些配称，让西南航空公司的各运营活动相互补充，创造了真正的经济价值，创造了竞争优势和盈利能力的方式。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
  
 最后归纳下，什么是战略， 即：战略不是运营效益、战略是建立在独特的运营活动之上、战略是需要做取舍、战略是配称。

7. 竞争战略读后感

[竞争战略读后感]企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能，竞争战略读后感。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些产品相互之间就是彼此的替代品，生产这些产品的企业间就可能形成竞争，从而对各自的企业经营产生影响。并且，替代品还限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一、 替代品的产生原因主要有三：一是经济因素。某行业的产品如果价格比较高，受广阔市场前景的吸引和利益驱动，市场上可能就会出现功能类似但价格较低的产品。二是原材料因素。有的产品受原材料的限制，不得不发展替代产品，如某些不可再生的能源产品等。三是科技进步因素。随着人们对产品的要求逐渐提高，日新月异的现代科技将不断产生出新材料和新工艺以替代老产品，而且更新换代速度将加快。例如，网络产品、通信产品、家用电器、计算机技术的互相渗透、融合，将大大改善人们生存的时空环境和人们的生活质量。数字化和信息化是发展的必然趋势。此外，还有社会发展的要求、环保的需要等，也促进了某些行业替代品的产生。二、企业外替代品的分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：1)判断哪些产品是替代品；2)判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。三、 替代品对企业经营的影响替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是提供了更高的利润或价值。若替代品生产企业采取迅速增长的积极发展战略，则它会对本行业构成较大威胁。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益，使本行业企业在竞争中处于被动地位。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力。替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力就越大。因此，可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。四、企业如何应对替代品的威胁和机会公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？下面我们从信息产业的案例出发专门从战略的层面来论述替代品的对策：在起步阶段的信息企业极易受到伤害，他们很难挺过替代品泛滥这一关，这也是中国信息内容服务业的难题。前面的分析使我们看到，是替代品产生的便利性，严重地压低了信息服务的价格，造成了利润区的消失，使得信息服务企业成长异常困难。因此信息服务企业若要健康地发展，必须要认真研究阻断替代品的战略，要建立必要的堤坝，提升替代品的难度，防止由于替代品的过分廉价造成利润的严重流失。为替代品设障的战略措施有这样一些方面：（1）向专业化深度服务转移，建立专业深度壁垒在网络服务领域中，区域性壁垒是不存在的，但是专业性壁垒还是存在的。俗话说隔行如隔山，专业知识的深度是保护信息服务利润的最好屏障。一个信息内容专业的外行，即使要抄袭一个非常精深的信息服务企业也是很难抄得像的。在一个自己很有优势的领域中，将会容易地在本业内建立威信，建立良好的商誉。走专业化、深度服务之路将是一个重要的发展方向。（2）创造技术手段的壁垒互联网给出了方便的普遍信息服务模式，但是在信息服务的技术渠道上还是有创新的机会。比如在政府机构的内部网上，用户产生着利用内部的环境提供信息服务的要求，而这对很多互联网信息企业还是一项难题，如何将面向微机的信息服务模式改造为面向内部网服务器的数据提供模式，进而再由用户内部网的服务器向用户服务对很多机构来讲还是一道难题，读后感《竞争战略读后感》。这种难题正是领先企业发展的大好机会。由于技术上的困难会阻止或延缓很多竞争者的进入，所以领先的企业要尽快地抓住这一机会迅速发展起来。待到其他企业进入之时，领先企业已经牢牢地建立了价格主导的地位。电子政务为数据库外包业提供了非常良好的机会，领先的信息服务业要特别关注那些技术有难度的机会，正是这种难度能够围出一定的利润区，让企业有机会发展起来。（3）延长服务价值链，造成竞争者模仿的困难我们知道，如果服务链越短，寻找替代品就越容易，如果我们的后延服务很多，服务链很长，那么替代品就很难找。竞争者未必有那么多的优势组合。国家信息中心的中经网公司由于将其信息收集能力、数据建设能力、网络通信管理能力结合在一起形成了《中经专网》这样的产品，使得自己可以远程管理维护在用户内部网上的一群数据库的服务，这使得其在一段时间内有着相当的竞争优势，虽然其公司很多工作也不是没有问题，但是这种模式的优势还是让其能够在大多数信息服务企业不景气的情况下获得发展的利润。为了求得企业的发展，很多信息服务企业将信息服务的提供与后续的服务工作结合起来，这样就增加了竞争力，而信息服务的收入可由后续的服务项目费中回收，如股票市场信息与联机下单交易结合，旅游信息服务与饭店预订，机、车票购买结合，电子商务的订货与包装、发运结中国信息协会《信息化参考》 2003年第5期合等等。延长服务链除了能使模仿困难外，还可以增加收费模式，而这对于解决信息服务价格低、收费难的问题是很有好处的。（4）建立品牌壁垒对于信息服务这样的深度服务的业务，用户要一眼能对质量做出判断是非常困难的，这就需要信息服务企业认真地推行品牌建设战略，必须一点一点地积累自己的信誉，要做长期的宣传。品牌对于信息服务企业非常重要，正因为其质量很难判断，这样就存在受骗的风险，品牌将作为信用的代名词而发挥作用。由于品牌产品给用户以更高的可信度，因而就有着更高的价格。从某种意义上讲，信息服务业经营的也是一种"信用"，因此，企业必须从小处做起，一点一点地积累信任，从而使用户的品牌有着重要的影响力。品牌战略要求企业管理非常规范，这样才可以保证服务质量的稳定，另外必须非常注意细节，因为用户在无法判断整体质量之时，就会转而从细节来推断整体，如同女士们买衣服是从里子的做工来判定衣服的档次一样。为了推行品牌，企业需要在质量上增加许多的投资，这对于一个新企业来讲可能是一个很大的负担，但是这将是一个不可回避的选择，对于信息与咨询这样看重信誉的产业中，拉开价格差距的最重要手段就是品牌，信息内容服务业要提升水平也只有走这条路。（5）寻找产品不受替代影响的新用途，或寻找产品最少受替代威胁的细分市场，采取专一化战略。专一化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这种避免与替代品直接竞争的战略需要企业积极转变产品开发观念，不断创新，开发新用途，把握好上市时机，抢占新的细分市场的市场份额。如果企业能早于竞争者进入市场，就可以利用价格和成本优势增强企业的盈利能力，但也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。（6）联合本行业企业采取措施共同行动的替代或反替代竞争战略。由于行业产品过于强大，有的替代与反替代往往需要联合行业所有企业才能开展。例如针对微软的垄断，各国法律和政策没有任何对策，市场主要是通过盗版软件作为廉价替代品的方式，来抵消和缓解部分垄断压力。但是，随着大力推动正版化，以盗版作为竞争替代品的方式遭遇极大的法律和道德风险。这时候，如果只是一味打击盗版，而对垄断没有任何相应的措施，那么无论是对软件业发展还是对用户信息化的成本都是一个严峻挑战。事实上，微软在全球软件市场的垄断形象已经招致许多国家的反感，一些国际巨头如HP、DELL也正在加速逃离Windows阵营。欧洲打算罚它6亿多美元，亚洲中、日、韩联手开发Linux，试图从根本上全面摆脱微软。替代品对每个企业来说都必须要面对的，它既是威胁又是机会，企业通过对替代品分析和了解，要从中找出对自己有利的机会，加以利用扩大自己的优势，最好发展成为具备核心竞争力的产品，让替代品厂家望尘莫及！　　〔竞争战略读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

8. 寿晓松《战略学》读后感

是这样的：
研究谋略典籍，是我多年来的爱好，特别像《孙子》、《三略》、《六韬》、《百战奇观》这些名著，无论是战争年代，还是和平时期，每次读来都有所悟、所获；近日读了军事科学学会副秘书长柴宇球同志所著的《谋略论》，书中对谋略机理的认真分析，对谋略结构的大胆设想，对谋略规律的深入认识，读后令人耳目一新。《谋略论》与历代谋略典籍相比较，有许多显著的特点。

　　一是从研究规律入手。善于站在制高点上研究和观察问题，对人类历史作大纵深的透视，对不同职业、不同层次人们的谋略实践进行宽正面的综合分析，从而研究不同层次、不同行业、不同历史阶段施计用谋的共同特征和基本规律。书中谋略哲学基础、谋略思维过程、谋略心理规律、谋略运筹艺术，以及谋略咨询之法、谋略成功之误、谋略提高之经、谋略修养之功等章节，对人们分析研究谋略运筹和谋略应用的特性和规律，加强谋略修养，提高谋略水平，是大有裨益的。

　　二是从追根寻源开始。谋略的渊源，在学术界一直众说纷纭。作者以严格的治学态度，通过许多珍贵和生动的事例，用科学的论述方法，论证了谋略的起源和发展。首次提出并论证了本能“谋略”、单向谋略、抗争谋略等谋略学基础理论问题。作者从谋略的历史源头到谋略的历史作用，从谋略的历史必然到谋士的历史地位，从谋略的理论基础到谋略的不衰之谜，逐章分解剖析。特别是对姜尚、孔子、老子、孙子等历史人物，第一次把他们作为谋略家来研究，以确定先贤们在谋略领域的贡献和历史地位。对谋略的东方之祖、政略的百世之师、统御的不朽之术、人类兵学的圣典等逐一进行系统研究，其独到的见解，读来回味无穷。

　　三是从结构方法抓起。本书首次把谋略作为一门高度综合的学科来研究，《谋略论》是柴宇球主编的《谋略》丛书的核心理论著作，是一部“谋略规律学”，它与最新畅销书《谋略库》这一“谋略方法学”、《谋略家》这一“谋略行为学”相互照应。《谋略论》侧重理论思维，深刻阐明了谋略学的研究任务，在现代大科学体系中的地位、作用，谋略学的理论体系，以及与战略学、心理学、思维学、运筹学、决策学等相邻学科的相关关系等等，为谋略研究从分散到系统、从经验到科学的理论上闯出了新路子。

　　四是从难点创新突破。本书在写作风格上，结构严谨，章法考究，语言精练，深入浅出，融学术性、知识性、趣味性于一体。敢于涉猎他人没有涉猎的领域。像谋略的运转过程、谋略与宗教迷信等章，特别是论述毛泽东的谋略独辟一章，对毛泽东的政治谋略、军事谋略、统御谋略、经济谋略、外交谋略的分析研究成果，对我们今天在改革开放的大潮中深入学习和研究毛泽东思想，必将起到积极的推动作用。

　　当然，谋略学作为一门崭新的学科，其第一部理论专著不可能十全十美，书中有些观点还可以进一步研究论证，有的章节还没有充分展开，有的理论论述得还不够深透，希望再版时能进一步充实提高。
愿我的答案对你有所帮助！