绩效评估的概念

1. 绩效评估的概念

　　绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。(以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
　　当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种[1]：
　　·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
　　KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
　　·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
　　·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
　　·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
　　·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
　　每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
　　等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
　　排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
　　目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
　　不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
　　从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
　　不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

2. 绩效管理和绩效评估的关系？

楼主你好，拙见，希望能帮到你
将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 
　　绩效管理是什么？

　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

　　期望员工完成的实质性的工作职责；

　　员工的工作对公司目标实现的影响；

　　以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

　　员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

　　工作绩效如何衡量；

　　指明影响绩效的障碍并排除之。

　　该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

　　使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

　　通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

　　减少员工之间因职责不明而产生的误解；

　　减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

　　通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

　　概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

　　绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

　　总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

　　然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

　　为什么回避绩效管理？

　　没有时间吗？

　　对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

　　这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

　　绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。

　　害怕冲突

　　经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：

　　当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；

　　有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；

　　如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

　　绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

　　发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

　　反馈和观察问题

　　一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

　　在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。

3. 什么是绩效评估

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。

4. 怎样有效的进行绩效评估

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。

5. 绩效的重要性

绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。
绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。
效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

6. 绩效评估 指的是什么？

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。

7. 为什么需要绩效评估

一、以前的理解：
  
 绩效评估是领导手里的“胡萝卜和大棒”，用这个工具去“驱动”下面的员工干活、让大家的行为去满足他的“要求”。没有这个工具，手下的人就不会“听命于我”了。这里有一个根本的假设：员工需要更多的“外在驱动力”，而真相是这样的“胡萝卜和大棒”看起来往往不那么有效，反而会成为一个系统中的卡点，在过去的团队工作中，每个月去做绩效评估的时候，都感觉到非常的痛苦。
  
 罗伯.勒波与兰迪.斯皮策在他们合著的《责任》一书中写道：“绩效评估我常会摧毁人的精神状态，30分钟的评估会谈可以将一个原本充满活力、高度负责的员工变成一个士气低落、漠不关心，甚至开始寻找新工作的局外人... ...”，大多数绩效评估体系只不过是一种评判和控制，因此，这些体系根本无法真正低起到作用。
  
 二、当下的理解：
  
 1、自我评估：阶段性的回顾和反思，看见这一阶段自己的工作给系统创造的价值，看到系统的需要。同时去更清晰 自己的北极星、系统的北极星，帮助个人发现更多的可能性。
  
 2、同济评估：“真诚的反馈会让我们充满活力：从身边同事的反馈中，能够对我们自己所做的贡献进行更有意义的反思；我们越能打开自己，就能邀请到我们反馈的伙伴做到同等的开放。”
  
 给同伴的反馈：用“我”的语言来分享，说出自己是如何因为他的言行而备受鼓励和感动；或者体验到了困惑、伤害、挫折与愤怒，这样的反馈就是场共同的探寻；我们向对方提供了一个窥视他人内心世界的窗口，以帮助他更好的理解自己的的行为造成的影响。在这个点上，我看到之前在群里，对于卫哲和邱进是否能够继续参加品藏下一个阶段的陪伴，因为当时我所有的注意力都是向外的，关注点在他们的身上。所以，我没有办法给出中正的反馈，在读这段文字时，会有一些清晰的感受。
  
 3、团队绩效评估： 当人们在追求有意义的目标，并有决策权，还拥有实现目标所需的资源时，他们不需要别人摇旗呐喊，也不需要雄心勃勃的目标。
  
 团队作为一个整体，个人、团队、系统（包含客户），所有人一起对齐我们的目标（前行的方向，我们的北极星）。
  
 通过绩效评估，从客户的反馈中，看到团队作为一个整体，我们当前在哪里？客户的需要在哪里？找到差距和清晰客户当前的需要，及时调整，及时纠偏。
  
 我们是一个整体，鲜活的生命，我们共同来感知和确定下一步要行进的方向。
  
 三、更多的探索：
  
 绩效评估的内容：除了工作绩效，我们还可以融入：希望、梦想、恐惧、渴望、生命的意义。
  
 我们真正渴望的是什么？
  
 我们对这个世界的贡献是什么？
  
 我们独特的天赋是什么？
  
 是什么让我们踌躇不前？
  
 又是什么能帮助我们更勇敢的听从生命的召唤？
  
 总结：
  
 绩效评估最好能够包含：更大的系统、团队、个人三个层面的评估维度，同时，评估的内容除了包含工作绩效相关的部分，也需要融入个人成长、渴望、梦想的部分。
  
 参与绩效评估的角色：自我评估、同济评估、客户的评估。
  
 通过绩效评估，自评、同侪评估、客户的评估，能够帮助团队里的每一位成员看到自己在这个团队的价值和现状，不断清晰自己的初心和系统北极星，帮助个体及时进行纠偏、去看见每个人的独一无二、发现每个人的天赋，让我们从彼此真诚的分享和反馈中拿到前行的力量。同时，也能够让团队作为一个生命体，共同看见我们的北极星和前行的方向。

8. 绩效考核重要性

1、每个员工的个人绩效都会影响整个团队甚至整个公司（尤其是规模很小的公司）的绩效。

2、它阐明了员工在组织中的角色和地位。绩效表现评分显然也能够衡量员工自己的能力和工作效率，甚至能够影响他们的职业规划、心理状态、自我成就感等等。

3、通过绩效评估，可以获得很多反馈并确定员工和公司需要改进的地方。绩效评估也为员工个人培训与发展，企业战略调整提供了指导。

4、绩效如果配合良好薪酬体系，那么它将激励员工。相关的就是「绩效工资」和其他绩效结果应用，切切实实实现了薪酬与福利对于员工的激励目的。

5、绩效指标的制定、评估、复盘与改进，为员工提供了与管理层沟通的空间。有助于企业高层发现问题，阐明期望并为未来做计划。这也是组织长期目标与短期目标实现有机结合的重要手段。

6、绩效相关数据还可以用于监控招聘的效果。

7、绩效管理还有助于管理层确定员工的晋升，调动和奖励。