关键业绩指标有哪些

1. 关键业绩指标有哪些

关键业绩指标
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
中文名
关键业绩指标
类型
企业绩效考核的方法之一
最重要的因素
劳动力
种类
效益类指标 营运类指标
快速
导航
说明主要内容三大内容如何选择数字陷阱操作流程
指标概述
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
说明
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
主要内容
数量指标的统计
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

2. 关键业绩指标的主要内容

 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。B．员工数量指标的统计。1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。C．员工人数变动指标的统计1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%D．员工素质指标的统计1． 员工文化素质统计：∑（实际培训时间×参加培训人数）平均文化程度指标=参加培训累计人数（人次）之和E．劳动时间利用指标的统计劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：企业劳动时间剖析图：1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%4．加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。

3. 关键业绩指标的概述

4. 关键业绩指标

关键业绩指标的写出需要根据：效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；组织类指标，如满意度水平、服务效率等指标的实际情况写出一定的计划，然后结合自己的实际经验，最后做出一定的总结。拓展资料：关键绩效指标：1、关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。2、KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3、KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

5. 关键业绩指标的介绍

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。

6. 关键业绩指标的如何选择

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等

7. 关键业绩指标怎么写

您好。居家达人英子很高兴为您解答。亲，要让自己努力奋斗，要让自己的业绩达标，关键业绩指标，结果就是见证自己最重要业绩的时刻！要让自己抓住自己的主业方向，关键业绩要让自己展现出来，只有这样才能呈现自己的指标，结果给自己带来一份动力！结果全在于自己努力，只有冲锋才能见证自己的业绩，只有这样，才能让自己展现出最好的业绩！您好，希望我的解答可以帮到您。您有什么问题可以向我咨询。祝您生活愉快。如果能帮到您，您给个赞，期待您的赞哦，亲亲，谢谢。【摘要】
关键业绩指标怎么写【提问】
您好。居家达人英子很高兴为您解答。亲，要让自己努力奋斗，要让自己的业绩达标，关键业绩指标，结果就是见证自己最重要业绩的时刻！要让自己抓住自己的主业方向，关键业绩要让自己展现出来，只有这样才能呈现自己的指标，结果给自己带来一份动力！结果全在于自己努力，只有冲锋才能见证自己的业绩，只有这样，才能让自己展现出最好的业绩！您好，希望我的解答可以帮到您。您有什么问题可以向我咨询。祝您生活愉快。如果能帮到您，您给个赞，期待您的赞哦，亲亲，谢谢。【回答】

8. 如何理解关键业绩指标的重要性

一.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。
二.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现
    三.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。
四 绩效管理理念是职工文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于职工文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对职工文化产生深刻而长远的影响。   。
 五.在关键业绩指标的基础上，通过与每位职工签订业绩合同，有利于实现职工内的层层管控。
一、 什么叫关键业绩指标
  关键业绩指标是一系列既独立又相关，能够测定及评估，且能较完整地描述职工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
    在职工中，职工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。
  
   在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 
关键业绩指标是职工开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定职工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。    
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
   关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给职工打分或做出模糊判断（如，很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。
以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等    通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，二、 建立关键业绩指标体系
其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，能够使经营管理者清晰了解对职工价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使职工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价职工的业绩提供客观的依据。

    1.现行考核指标体系的不足之处
   在中国电信行业的各个职工中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对职工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。
   有必要对职工的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。
  部分电信职工的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现职工管理重点和工作重心 ；
   2.编制关键业绩指标
  在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到职工管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。    制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
    (1) 罗列指标
    指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。
    ★价值树分解得到的指标
通过价值树分解指标的好处是能够明确职工最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。
    获利能力是评价职工价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合职工的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。
   
    ★工作中的常规指标
职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也能够设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。
   能够根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。
       对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证职工整体运作的最佳效果。
    ★短期重点指标
    短期重点指标主要是为了实现职工发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。
    ★集体指标
    为了实现职工的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。
★流程中的指标
    为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。
    ★防范性（扣分）指标
    为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响职工运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。 罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。
     (2) 筛选指标
   在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。（指标的可控性是指该岗位职责与指标的吻合程度 ；指标的可测性是指获取计算该指标所需数据的难易程度及花费成本的多少。）选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个；如为必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。
    经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。
      (3) 设置权重
    权重是一个相对的概念。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。指标的权重是职工的指挥棒，体现着职工的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对职工工作活动期望的大小。
    合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。    设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，：
   第一，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。
    第二步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
    第三步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为1分；一般时为2分；较大时为3分；很大时为4分。
   第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
    第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。
    第七步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。
    第六步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。
    经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。
    (4) 修改确认
    筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。
    首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。
    第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。
   第三步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位职工的工作。
    3.启用关键业绩指标
    以关键业绩指标为基础，确定每位职工的业绩目标，并与每位职工签订业绩合同，以业绩合同作为职工业绩考核的依据。通过业绩考核实现职工内的人力资源管控。
   第四步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级职工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，
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