海尔物流对海尔集团的贡献体现在哪些方面?

1. 海尔物流对海尔集团的贡献体现在哪些方面?

1；降低了集团运输成本。
2；提高了集团产品的安全性。
3；为客户提供了快捷，安心的服务。
4；为集团提高知名度出力的一份子。
5；是了解其它同行市场的先锋。
6；发生物流损坏，进行最快的处理，让客户满意。鐧惧害鍦板浘

2. 海尔的物流有哪些优点

(1) 掌握控制权通过自营物流战略，海尔公司可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于海尔公司内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，海尔公司可以自身掌握最详尽的资料。海尔公司通过自营物流战略，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。(2) 盘活海尔公司原有资产目前生产海尔公司中73%的海尔公司拥有汽车车队，73%的海尔公司拥有仓库，33%的海尔公司拥有机械化装卸设备, 3%的海尔公司拥有铁路专用线。海尔公司选择自营物流战略的模式，可以在改造海尔公司经营管理结构和机制的基础上盘活原有物流资源，带动资金流转，为海尔公司创造利润空间。【摘要】
海尔的物流有哪些优点【提问】
(1) 掌握控制权通过自营物流战略，海尔公司可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于海尔公司内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，海尔公司可以自身掌握最详尽的资料。海尔公司通过自营物流战略，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。(2) 盘活海尔公司原有资产目前生产海尔公司中73%的海尔公司拥有汽车车队，73%的海尔公司拥有仓库，33%的海尔公司拥有机械化装卸设备, 3%的海尔公司拥有铁路专用线。海尔公司选择自营物流战略的模式，可以在改造海尔公司经营管理结构和机制的基础上盘活原有物流资源，带动资金流转，为海尔公司创造利润空间。【回答】
(3) 降低交易成本选择物流外包，由于信息的不对称性，海尔公司无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而海尔公司通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。(4) 避免商业秘密的泄露对于海尔公司来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于海尔公司运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是海尔公司为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。当海尔公司将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是海尔公司的竞争对手，海尔公司物流外包就可能会通过第三方将海尔公司经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇海尔公司的竞争力。【回答】
(5) 提高海尔公司品牌价值海尔公司自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客以最近的距离了解海尔公司、熟悉产品，提高海尔公司在顾客群体中的亲和力，提升海尔公司形象，让顾客切身体会到海尔公司的人文关怀；另一方面，海尔公司可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高海尔公司的竞争力。【回答】
1999年海尔集团进行流程再造，成立了物流推进本部，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂中的物流元素加以集成，实行"一流三网"的物流管理模式。海尔的物流再造取得了明显的成效，供应商由原来的2336家优化至667家，呆滞物资降低73. 8 %，仓库面积减少50，库存资金由1999年的15亿元降为2001年3亿元人民币，商品库存周期由3天降至7天。2001年，海尔全球销售突破600亿元人民币。然而，由于行业竞争和商业秘密保护的影响，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，主要从事的是食品业的物流运作。【回答】

3. 海尔的物流有哪些优点

通过自营物流战略，海尔公司可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于海尔公司内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，海尔公司可以自身掌握最详尽的资料。海尔公司通过自营物流战略，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。【摘要】
海尔的物流有哪些优点【提问】
从配货，送货，一条龙服务。自己公司来完成，节省开支，而且公司内部人员来做物流比较放心，并且给客户贴心，安全的感觉。并且可以额外得到很多潜在用户！【回答】
通过自营物流战略，海尔公司可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于海尔公司内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，海尔公司可以自身掌握最详尽的资料。海尔公司通过自营物流战略，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。【回答】

4. 海尔通过哪些手段来建立现代物流?

　　物流业兴起是经济发展的大势所趋，可是真正敢于横刀立马立于物流潮头的人并不多。原因复杂而简单——中国的国情摆在眼前，企业的逡巡彷徨已经从侧面反映了外部环境的不成熟。毕竟“识时务者为俊杰”，物流实干家在大刀阔斧或是循序渐进方式中，多数选择了后者。正当这种潮流逐渐占据上风时，海尔物流令人耳目一新地出现，并发出了另外一种信号：惟创新者才能独占鳌头。
　　在竞争对手看来，海尔最可畏惧的是思维创新的速度和实现创新的能力。当海尔仅仅一只脚踏进物流时，同行就已经隐约感受到逼人的压力，而2000年3月底海尔国际物流中心的开张，则把这种压力变成了现实。海尔国际物流中心座落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。宏伟的中心立体库高22米，拥有18 056个标准托盘位，其中原材料9 768个盘位，成品8 288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。除了硬件的高度专业化外，海尔特色物流管理中的“一流三网’’和“同步模式”概念的提出，则形成了中国物流2000年最强劲的冲击波。
　　事实上，庞大的立体库工程仅仅是冰山一角，海尔针对企业的改革包含了物流进化中更博大深邃的思维。张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。企业发展现代物流不能回避的是流程再造，而流程再造将把原“直线职能式”的金字塔结构改革为“扁平化”的组织结构。这种企业内部的管理再造对企业来讲是一场非常痛苦的革命。而企业要在国际化的竞争中立足，除了这种革命之外别无出路。海尔的流程再造是用“一流三网”来体现现代物流的信息化和网络化。其中“一流”是订单信息流。企业内部信息系统的构造，全面围绕着订单流动进行设计。作为物流的基础和支持“三网”，则是指海尔的全球供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。对于海尔物流来讲“一流三网”是实现物流革命的必然选择。
　　对海尔来说，物流还意味着速度。依据张瑞敏的理解，信息化时代企业用以制胜的武器就是速度。对企业来讲，20世纪80年代制胜的武器是品质管理；20世纪90年代制胜的武器就是企业流程再造；  而21世纪初的10年，对于新经济时代的企业来讲，制胜的武器就是速度。这个速度，就是能够最快地满足消费者个性化的需求。对个性化需求的考虑，在很多企业还只是“纸上谈兵”时，海尔就已经把产品的定位做到了革命性的调整。而对于如何实现这个速度，海尔提出了“同步模式”。在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。
　　在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。海尔目前的仓库，完成的只是一个配送中心的职能，它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。由于物资的采购保证了品质和新鲜度，从而使质量保证有了非常牢靠的基础。“零距离”指的是海尔在拿到用户订单后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性”的生产线，都是为订单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。通过这种做法尽可能地实现“零距离”。张瑞敏对“零距离”的理解还有更深的一层含义，即对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压就送达客户手中，更意味着企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。谈到这一点，  张瑞敏引用了美国管理大师德鲁克所说的一句话：  “好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”所谓“零营运资本”，就是零流动资金占用。海尔因为有了零库存和零距离，因此已经有能力做到“零营运资本”。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的订单来制造产品，这也是企业进入良性运作的过程。物流带给海尔的三个“零理念”，成为海尔在物流时代创造财富的源泉。第三方物流企业经常为如何满足生产厂商的物流需求而绞尽脑汁，考察海尔物流实现的运作思路，多少会带给这些专业企业一些启迪。
　　“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是DELL(戴尔)公司， 它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，  一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，  目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。
　　下面的一组组数字可以从侧面说明物流“革命”给海尔带来的变化：整个集团呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％；7 200平方米的物流中心吞吐能力相当于30万平方米的普通平面仓库；供应商由原来的2 336家优化到978家，同时国际化供应商的比例上升了20％；在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位；100％的采购订单由网上下达，采购周期由平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20％……这些有着惊人变化的数字背后，  正是给海尔带来惊人变化的物流“革命”。在专业物流人看来，与其说海尔创新有方，更不如说海尔的胆气让人叹为观止。从这个意义上看，海尔带来的不仅是企业自身的发展，其革命性的思维方式更将深远地影响到摸索中的中国物流产业。

5. 海尔物流是用什么方式创造物流价值的？

在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000 年 3 月开始与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP 采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。 

通过 BBP 交易平台，每月接到 6000 多销售订单，定制产品品种逾 7000 个，采购的物料品种达 15 万种。新物流体系降低呆滞物资 73 ． 8 ％，库存占压资金减少 67 ％。 通过与 SAP 公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。 

SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 

在 CNNIC 最新的网站排名中 , 海尔网站名列中国工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。 

五、案例评析： 

海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可以实现以下目标： 

1 、 为订单而采购，消灭库存 

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。 

2 、双赢，赢得全球供应链网络 

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达 32 ． 5 ％ 

3 、实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程 

目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B 、 B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。o
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

3、JIT速度实现同步流程。 
%N/|D$H$R 由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

4、计算机连接新经济。 
2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。

6. 海尔物流管理模式问题

一.
现有供应商的考核指标：
1.质量指标 （最基本的指标也是最重要的）2.供应指标 3.经济指标 4.支持合作与服务指标
潜在供应商的考核：
（及制造条件与技术水平，质量控制与售后服务，生产能力，管理能力，财务实力等）
二.
1.集中化采购：由采购部门负责所需物料，其它部门（包括分厂）无职权参与采购。企业物资需求规模小
2.分散化采购：如管理失误将造成供应中断，加大采购成本，影响生产活动的正常进行。
混合公采购：需随时向总公司反馈相关采购信息。
三.
主要是标杆法
1.研究竞争对手的物流战略战术
2.学习竞争对手先进的物流模式
3.改进企业的物流流程及各种操作模式
简单地讲，就是不要给自己定过高的、不可实现的目标。

7. 海尔物流管理模式的特点

补充： 中国著名的家电企业海尔集团从1999年初开始物流改革，将物流重组，定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存。目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。
海尔从1999年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果就已很明显。后来，海尔利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是当时国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。因此，海尔在短时间内，摸索出了一套海尔独有的物流管理模式，创立了海尔独特的物流体系。 （王文）
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8. 海尔集团供应物流的特点

海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，在以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔通过对观念的创新与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 其中在物流领域，海尔创新了一套富有特色的现代物流管理模式枣“一流三网”的同步流程。海尔“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
　　海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：
　　为定单而采购，消灭库存。在海尔，实施过站式物流管理模式，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
　　目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
　　全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，国际化供应商数量比年初翻了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
　　以三个JIT的速度实现同步流程。3个JIT，即JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
　　采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品,通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
　　计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到３天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。