用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景

1. 用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境  
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品

家具行业的五力竞争分析
一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势回答时间：2010-3-21 08:57 | 检举 
 
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擅长领域： 企业管理 

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2. 波特的五种力量模型是怎样的？以某一行业为力，分析产业竞争五种力量对该行业的影响？

一、波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

二、五种力量分别为：
1、供应商的讨价还价能力
2、购买者的讨价还价能力
3、新进入者的威胁
4、替代品的威胁
5、行业内现有竞争者的竞争
三、根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

3. 3.市场竞争模型中的“波特五力分析”给你哪些启示?

说明该产业中的企业平均具有的盈利空间波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。波特五力模型由迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，指将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。

4. 波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明如何运用这种方

亲，[开心]很高兴为您解答,波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明如何运用这种方亲，[开心]您好波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明这样运用这种方：波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。【摘要】
波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明如何运用这种方【提问】
亲，[开心]很高兴为您解答,波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明如何运用这种方亲，[开心]您好波特五力竞争模型是一种对产业内部竞争状况进行分析的有力工具，试详细说明这样运用这种方：波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。【回答】

5. 用波特五力模型分析自己可能的竞争对手

上周自己提到自己的思维模型具有太多的依赖性，即太过于依赖于自己的判断，而没有考虑到实际情况，基于此，自己就需要模仿其他的思维模型，进而提升自己的“科学”思维能力。
  
  1  ： 从短期来看，自己的直接竞争对手就是自己的同行，但是，因为同行之间业务模式之间重合并不是很多，此外，即使业务之间有重合，各自的客户还是比较稳定的，且自己所处的行业对于个人属性的认知是非常不同的，即一位律师的客户都是出于对于这位律师本身的认可，而非业务本身。基于此，自己需要的还是人际资源的拓展，同时要摆脱自己“宅”的习惯，应该出去多看，多学，多交往。
  
 从短期来看，自己的客户大部分将是来律所咨询并最终发展为自己案源的客户，从这个角度出发，那么自己只能等待客户来上门咨询，这样的客户和案源将会非常少，对自己的发展也是不利的。且从短期来看，自己对于客户的服务也无需太高，只要完成该完成的部分就行，毕竟双方建立的是一次博弈的事件。
  
 从短期来看，对于法律的供应商除了律师之外还有书籍、法律课程、在线咨询等等，其中在线咨询对自己所处行业的冲击比较大，但是现在其还不构成威胁，因为相比复杂的案件来说，在线咨询并不能解决这类问题，还是需要线下律师的分析解决。
  
 从短期来看，潜在对手就是法院、检察院退休的法官会对律师行业造成冲击，其独特的资源将会带走很大的一部分法律市场。
  
 从短期来看，替代自己行业的产品还没有产生，例如法律机器人并不能解决所有的法律问题，此外，国外虽然有足够发达的法律机器人及其平台，但是，其普及率并不高，因为一项技术的推广需要的世很长的时间，第一段时间是发明创造阶段，第二阶段才是推广阶段，所以，自己认为其并不能成为真正的替代品。
  
  2  ： 从长期来看，直接竞争对手将会集中在互联网以及其他各个区域的律师，将不会继续局限在自己现在所处的地理领域，而且各个区域的律师将通过互联网进行价格的竞争，这是自己不想看到的，但是却是会在未来会发生的。
  
 从长期来看，自己的客户将会集中在中小企业以及高净值人群中，因为企业以及高净值人群参与的社会经济活动本身涉及的法律、法规将特别多，且这样的人群有能力有资格负担起高昂的律师费。
  
 基于此，为何不现在去发展这样的客户。
  
 从长期来看，提供法律服务的除了律师之外还会有相应的咨询公司、互联网公司介入，其以更低的价格、更高的服务以及流程化的服务标准满足各种客户的需求，且因为背后有资本的注入，其能够进行法律市场的大规模扩军。
  
 从长期来看，提供法律服务的潜在对手在未来最可能的就是法律机器人，其通过大数据技术满足各个客户的特殊化需求。
  
 从长期来看，替代律师法律服务的产品也将会集中在互联网以及人工智能领域。
  
 短期是自己现在所处的环境，这个环境因为身处其中所以并没有看到其弊端，从短期出发虽然可以解决自己的物质需求，不过关于这个物质的供给将会越来越少，直到最后的匮乏。
  
 从长远的角度出发，自己才能提前谋篇布局 ，让自己的业务进行转型，并将自己的业务拓展集中在互联网及人工智能领域。

6. 简述波特“五力”竞争模型？

五力分析模型；五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的；总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

扩展资料；
波特“五力”竞争模型缺陷，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具，该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的；
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
参考资料；百度百科--波特五力模型

7. 什么是波特的五种竞争力量模型

供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。
1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

扩展资料：
存在的缺点：
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
参考资料来源：百度百科-波特五力模型

8. 简述波特“五力”竞争模型？