核心竞争力的基本特征

1. 核心竞争力的基本特征

核心竞争力是存在于企业内部的,能够提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力,或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合.
企业的核心竞争力使得企业能够应对变革与激烈的外部竞争而立于不败之地.本文从分析核心竞争力的定义出发,研究了核心竞争力的五个基本特征,探讨了企业在构建核心竞争力时应该注意的三个方面的问题,最后指出核心竞争力对我国企业的重要启示.

2. 核心竞争力的四个特征

一个国家要想强大，需要具备核心竞争力；一个人要想在公司脱颖而出，升职加薪，不被淘汰出局，就需要具备核心竞争力，核心竞争力具备下面四个特征：
  
  其一：价值性 
  
 你的能力是有价值的，有意义的，有用，能产生效益，体现你的价值。
  
  其二：稀缺性 
  
 一句话来说就是，人无我有，人有我优。你具备的这项能力是否是不可或缺的，你的这项能力别人不具备或者都没有你做的好。
  
  其三：组织性 
  
 你的这项能力符合公司发展的需要，在公司里这张能力是刚需，不是可有可无，在公司中属于关键岗位。
  
  其四：不可复制性 
  
 你的这项能力短时期没别人不能被学会。就像再优秀的毕业生不能在短时期超越你，也就无法替代你，这是一个漫长的积累。当你这项能力如果具备了一直被模仿，从未被超越的时候，你也就具备了不可复制性。
  
 以上分享的就是关于核心竞争力的四个特征，下一篇将分享怎么找到自己自己的核心竞争力。

3. 核心竞争力的发展特征

为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的核心业绩是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的核心业务是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。核心竞争力，又叫“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。人力资源竞争人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。

4. 核心竞争力的内涵及特点

5. 企业核心竞争力的特征

 企业核心竞争力的特征
                       　　随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
    
          　　一、产业结构分析与企业核心竞争力理论 
       　　对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
       　　然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel(1990)提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
       　　企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
        　　二、企业核心竞争力的特征及作用 
       　　Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势;企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
       　　(一)核心竞争力的价值性
       　　核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
       　　价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
       　　(二)核心竞争力的不可模仿性
       　　核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的.敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
       　　通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外;另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
       　　(三)核心竞争力的延展性
       　　企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
       　　延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
       　　综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
        　　三、实施企业核心竞争力战略的条件 
       　　成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
       　　(一)准确把握消费者需求
       　　企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
       　　(二)具有关键技能和技术
       　　一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等;也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
       　　(三)整合能力与资源
       　　任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
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6. 企业核心竞争力的特点

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

　　核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

　　现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

　　核心竞争力的特征：

　　为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝————顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

　　企业能力成就核心DNA

　　所有的课题都会谈到核心竞争力！

　　随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际国内的竞争。面对竞争不少企业提出各种各样的对策，都想找到独门秘籍——核心竞争力！于是，人们在呐喊——

　　核心竞争力究竟是什么？

　　美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。

　　而一般学者认为，核心竞争能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。

　　也有人把它描述为企业持续发展的基本源，在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，它必须是一种稳定的、持续的、可拓展的和不可复制性。

　　而我认为以上定义都不完整

　　纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。

　　目前而言，大多数企业正处在第二阶段向第三阶段的过渡，甚至是这两种竞争模式的结合。从我国企业的出租型经济的发展现状来看，大多数企业还是努力地追求产品的优势地位，把服务作为自己竞争优势的几乎是已经走在了发展的前列。

　　例如海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，从尾数9999的电话号码开始，通过服务掩盖技术改良的手段，使它能够获得超额利润，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。

　　但是有个三洋的“中国算盘”的分析：三洋依靠向海尔出售零部件和提供OEM业务，三洋可以在中国完成1000亿日元（约合人民币70亿元）的销售额，而海尔能在日本市场拿到的销售额最多也不会超过300亿日元（约合人民币21亿元）。在合作的天平上，显然三洋要更胜一筹。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

　　佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

　　麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。

　　再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。

　　欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。

　　究竟什么是核心竞争力？

　　其实很简单：所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。

　　所以竞争力的强弱是相对的概念，也是一个变量概念。如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是大单采购而使价格达到最低。

　　解剖核心竞争力——：

　　首先核心竞争力是一个核心能力！什么是核心能力,就是最能贴进消费者的能力,而且核心能力应该首先能体现企业的效率。如何体现企业的效率？我认为一套强有力的核心能力的存在与否，决定于企业特有的战略活动领域。就是企业是如何成长的？有没有核心业务？过去的核心业绩是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？能否培育出企业的核心竞争力战略是关键！企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。

　　中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

　　其次，资源竞争分析是现代企业发展的核心趋向。明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，你掌握资源也可以造就核心竞争力，比如中国移动网络，几亿手机用户的共同首选。因为网络平台是所有想做电信生意的公司的关键性业务,国家治理下的网络资源的垄断导致任何一家公司都不会轻易进入。

　　第三，企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力无非是规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，但是决定企业能否成功打造出竞争力。10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信，海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。正是“技术”这一DNA，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。

　　第四，优势就是企业的生存发展的优先基因——“势”。它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；诸如人才优势、品牌优势、资本优势、技术优势、管理创新优势、成本优势，以及如何择势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。

　　第五，持续学习创新就是树立标杆竞争的态势。就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

　　比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家持续学习创新的公司就是惠普。

　　一言以蔽之，核心竞争力能比对手更快速赢得顾客的能力优势.市场接受和顾客认可程度，是衡量企业是否具有核心竞争力的重要标准。市场是没有规律的，市场是千变万化的，而它的变化取决的不是企业，而是需求、是人，只有以客户为中心导向，以核心业务增长为企业基本增长的模式才是企业发展的硬道理。

7. 核心竞争力的具体概念是什么?

核心竞争力理论最早的提出者是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默，该理论的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
企业的核心竞争力的必须是：1、有价值的，即核心竞争力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。2、稀缺的，即核心竞争力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。3、模仿（学习）成本高的，即由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心竞争力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 4、无替代的，即核心竞争力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。

8. 竞争力与核心竞争力的区别是什么？

竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统地说竞争力有大有小或强或弱。但真正要准确测度出来又是比较难的，尤其是企业竞争力。竞争力是对象在竞争中显示的能力。因此它是一种随着竞争变化着的通过竞争而体现的能力。竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要测定竞争力需要确定一个测定目标时间。
核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。