怎样建立班组长考核绩效方案？

1. 怎样建立班组长考核绩效方案？

目前我国班组管理，建立的班组考核绩效方案通常包含以下几个方面：
（1）考核的目的
（2）考核的原则：公平公开原则；定期化和制度化；定量化和定性化相结合；沟通与反馈
（3）绩效考核的成员组成（人事，行政，生产部）
（4）生产车间班组长绩效考核内容
  以月度，季度建立相关的职位的绩效考核表单
（5）考核周期的设定
（6）考核的实施
（7）考核结果的应用：对班组长的考核结果分为五个等级，其结果将作为人力资源部薪资调整的依据、员工的培训、岗位的调整、人事变动等提供客观的依据。
基本可以为你提供的大致方案就是这些，如果你想看看具体的绩效考核方案，你可以参考-中国班组管理研究中心网
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2. 如何做好班组绩效考核工作

在不同的行业，班组绩效考核工作重点是不同的，做好班组绩效考核要开展下列工作：
一、生产制造类企业，主要是围绕生产效率、质量、成本、安全、现场、小改小革活动（或精益生产改善活动）等六个方面进行考核：
1、生产效率、质量、成本、安全都可以选取量化考核指标进行考核；
2、现场的考核以现场检查作为主要考核形式，现场检查记录作为考核依据；
3、小改小革活动的考核，以小改小革的数量、效益作为考核指标，主要是进行加分激励考核。
二、服务类企业，主要是围绕人均销售收入、客户满意度、安全、现场、合理化建议等五个方面进行考核：
1、人均销售收入、客户满意度、安全都可以选取量化考核指标进行考核；
2、现场的考核以现场检查作为主要考核形式，现场检查记录作为考核依据；
3、合理化建议是作为加分激励考核。

3. 班组绩效考核细则

 班组绩效考核细则
                       　　班组要怎么考核呢?下面我为大家整理了班组绩效考核细则，欢迎阅读参考!
        　　一、考核办法 
       　　本队实行队长、书记、安全副队长、验收员、技术员根据当月安全、生产任务、工程质量、设备管理、工业卫生等方面对班组进行考核。班组副班长、组长、职工考核由当班班长根据出勤、劳动表现、遵章守纪、任务完成情况等方面进行考核打分。
        　　二、考核标准 
       　　(一)安全
       　　1、人身事故考核标准：
       　　由于现场安全管理不到位造成职工受轻伤，每次扣班长3分,相关责任人每人2分。每超1人次在原来基础上加扣2分。当月无安全事故，奖励班长2分，副班长1分。
       　　2、“三违”人员考核标准。
       　　1)本班组职工发生一般性“三违”，班长、组长每人连带处罚当班工分1分，“三违”当事人，扣2分，并下岗帮罚培训2天。
       　　2)本班组职工发生重大“三违”， 班长、组长每人连带处罚当班工分2分，“三违”当事人，扣4分，并下岗帮罚培训7天。
       　　3)本班班组长发生一般性“三违”事件，处罚当班班组长当班工分2分。并下岗培训2天。
       　　4)本班班组长发生重大“三违”事件，处罚当班班组长当班工分4分。并下岗培训7天。
       　　3、隐患排查整改考核标准
       　　隐患整改：矿领导和职能科室查出的隐患经队上安排但未按期整改的，每项扣班长2分，班组2分。队上查出的问题，未按要求整改，每次罚班长1分，班组1分。隐患排查：班组生产过程中要进行班前隐患排查、班中排查、班后复查，少排查1次扣0.5分,未填写排查记录扣1分。隐患排查整改及时合格，发现重大安全隐患并积极上报队上，经队上认可，每次奖2分。
       　　4、安全教育考核标准
       　　少召开1次班前会班长扣5分,副班长扣3分，扣当班班组考核得分3分。少召开1次职工安全例会班长扣2分，副班长扣1分，扣当班班组考核得分1分。少参加一次各项安全会议，个人扣2分，班组得分扣1分。特殊工种持证上岗率达到100%,发现1人未持证上岗扣当事人2分;未及时参加安全技术培训学习和签名，每查出一次扣当事人2分;
       　　5、措施管理制度落实考核标准
       　　生产过程中，未及时落实各项安全管理制度，未及时填写各种安全、设备运行记录、台帐，《作业规程》、《操作规程》和《安全技术措施》未按要求组织职工学习，每人每次扣2分;安全管理制度贯彻不力扣班组2分;安全记录、台帐每缺填写一次扣本班2分。严格执行一工程一措施，未执行或未组织学习的，每查出一次扣班长2分，
       　　班组2分，班组职工未参加的每次扣2分。
       　　(二)、工程质量、机电设备管理考核标准
       　　1、由于生产班设备管理不到位，造成机电设备影响生产1小时扣班长1分;检修班因机电设备检修不到位，影响生产1小时扣班长1分。由于检查不到位造成设备带病运转，每次扣责任人1分，未填写检修和运行记录扣1分。
       　　2、工作面跑、冒、滴、漏现象，每查出一次扣1 分/班;液压支架接顶不实，扣0.5分/班;泵站压力低于30MPa，乳化液配比不符合规定，不填加乳化液，扣当班泵工2分，主管班长1分;
       　　3、机电设备三率达到90.5.1，每项升(降)一个百分点奖(扣)1分。
       　　4、查出机电设备失爆，每次(处)扣当班电工2分，班长1分，班组5分;
       　　5、管线悬挂不整齐、回收不及时，不合格每次扣1分;设备、管线除尘不彻底,每次扣1分;
       　　6、机电设备限位管理不到处，每查出一次扣责任人3分。
       　　7、两顺槽超前支护及工作面上下出口不符合作业规程要求，每次扣1分; 工作面支架出现错茬，每架扣0.5分;工作面未做到“三直”“两平”每次扣1分;工作面采高未达到3.0—3.3m，每次扣1分。
       　　8、生产过程中，未及时码放转载机背上的木垛，或码放不合格，每查出一次扣当班责任人1分，班组1分。工作面发生冒顶影响生产1小时及以上，每次扣1分;
       　　9、生产过程中，未及时回收废旧材料，拉入煤仓影响生产，每次扣班长1分，采煤机司机2分。
       　　10、上级部门每查出一条职责范围内的重大问题扣1分，未按时整改每条扣2分，本月内反复出现的`问题每条扣1分;
       　　(三)、工业卫生、材料、职工行为规范考核标准
       　　1、工作面两顺槽材料未按矿压防治规定码放，每查出一次扣责任人1分。
       　　2、工作面及两顺槽管线、设备、皮带腿子上浮煤多，材料码放零乱，工作面有积水，巷道不平整且有水沟和垃圾，每次查出一次扣区域负责人1分。
       　　3、职工旷工一次，罚50元，扣个人工分2分，旷会一次，罚款50元，扣个人工分2分，工资表、个人收入台帐等需要个人签字认可的，每查出一次不签名罚款50分。以上准标班组长未达标每次扣职工的2倍。
       　　4、生产过程中，发现有职工出工不出力的，每查出一次当班只算出勤不给工分。迟到早退的，根据时间长短，扣2至5分。对班组长按排工作不干的每次扣5分。出现只开班前会不下井下的，每次罚款100元，扣5分。
        　　三、开展班组评优竞赛活动 
       　　由本队质量验收员，对各班推进度、机电设备管理、工程质量、煤质等，进行验收打分，班长签字确认。每月评出班组质量标化达标名次，队上将进行奖罚，当月第一名奖励班组1万元。最后一名处罚1万元。
   

4. 如何对班组进行绩效考核

一、班组长从这里开始 
1.认识班组长的职责
2.用科学手段管理班组
3.绩效管理在班组管理中的作用
二、现象与本质——“班组绩效”为什么不高？ 
1、班组是否有绩效管理？ 
2、班组绩效管理是否完善？
3、完善的班组绩效管理怎样产生高绩效？ 
4、走出班组绩效管理误区
三、班组目标管理 
（一）班组目标设置
1. SMART原则
2. 两个目标:短期和中长期
3. 员工目标设置
4. 员工职业规划
5. 员工个人发展
（二）班组岗位管理
1.岗位工作分析与盘点
2.根据不同的岗位设置不同的考核指标
3.尽可能的定量
3.指标的描述让员工一目了然
4.设置指标与员工进行沟通到位
（三）班组绩效计划管理
1. 为了什么而计划？
2. 计划什么？
3. 共同责任原则：计划的效力 
4. 绩效计划的设定步骤
5. 绩效计划的要点
6. 常见的误区分析
（四）班组绩效控制与实施
1. 班组绩效考核方法的选择——目标考核法
2. 确定总体目标和执行的具体目标
3. 制定计划和绩效考核标准
4. 绩效考核
5. 检查调整
（五）绩效评价与纠偏
1. 员工自评
2. 横向部门评价
3. 管理者进行评价
4. 绩效评估时，常见的偏误有哪些？
（六）绩效沟通与技巧
1.绩效辅导
2.面谈技巧
3.绩效反馈
（七）绩效改进
1. 员工现状分析统计
2. 绩效差距原因分析
3. 基于绩效结果的培训与开发
4. 基于绩效结果的薪酬激励
5. 基于绩效结果的职位调整
6. 据募与甄选有效性的依据
（八）现代管理的班组激励
1.激励理论及其实践（X\\YorMaslow理论等）
2.让员工认可企业的程序
3.相信员工“感恩”的误区
4.班组长最应该从员工身上得到什么?
5.激励技巧应用
（九）回顾与分享
（十）学员行动计划与承诺
注：具体内容可根椐企业实际情况调整

5. 班组长管理考核细则

班组长考核细 
1.可以进行民意调查打分，一个班组看人的多少来给名额如果有30人左右，可以发5张调查卷：（10分） 
2.出勤率，一般不少于25天，按比例来，就是25/30天，这样算。10分 
3.班组长下属人员是否稳定团结 5分 
4.产量质量是否达标或领先 10分 
5.本班组所有账目是否清析，关系员工工资（计件），也关系物料的管理 10分 
6.现场7S状况10分 
7.对上级安排的工作完成能力如何 20分 
8.对下属的培养能力如何 10分 
9.岗位技能如何（班组长一定要有一线员工都会的技术）10分 
10上级领导的印象。5分

6. 班组长考核

班组是企业最基层的组织，企业要实现安全生产、经营管理目标，关键靠一线班组来落实。可见，班组是企业一切工作的落脚点。如果班组安全管理基础差，未能按规定开展安全管理活动，则极容易发生安全事故。据资料统计，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故的直接原因是班组成员违章作业或没有及时发现设备缺陷等事故隐患造成的。为此，班组安全管理是企业安全工作、经营管理工作的重心所在，只有增强班组长工作的责任心，才能确保实现安全生产，推进企业可持续发展。

  班组长 “责任心”是指个人对自己、对班员、对家庭、对企业、对社会、对国家所负责任的的认识、情感和信念;与之相应的遵守规范，承担责任和履行义务的自觉性。增强班组长工作责任心，就是要增强遵守规范，承担责任和履行义务的自觉性，并不断达到新的境界。那么，如何增强班组长的工作责任心呢?

  提高班组长素质

  班组长是企业的基层管理者，作为“兵头将尾”，对控制事故发生起着非常重要的作用，如果班组长素质低，安全管理水平不高，管理不善，或责任心不强，不及时制止违章行为，甚至带头违章，班组发生事故的概率将大大增加。为此，煤矿企业要通过多种形式提高班组长的综合素质。要定期不定期地组织班组长参加安全知识培训教育活动，培训的内容应包括法律法规要求，岗位安全规程，安全管理技巧等;也可采取走出去的办法组织班组长到开展班组安全活动成效较显著的单位学习取经，从而提高班组长综合素质，在熟悉安全生产规章制度，提高安全操作技能上增强工作的责任心。

  强化安全生产意识

  企业实现安全生产，班组长必须有较强的安全生产意识。为此，煤矿企业必须将“安全第一，预防为主”的方针落实在班组，让班组长意识到自己的工作安排和布置关系到每一位班组员工的利益，甚至生命安危。使班组长在认真履行班组安全责任人职责的同时，掌握本班组的安全生产目标，将班组成员的安危作为头等大事来抓，使班组安全工作责任到人、措施得力、落实到位，构筑起安全生产的第一道防线。

  注重情感交流沟通

  企业班组工作是安全管理的落脚点，说得通俗点就是“上面千条线下面一根针”，大量的工作都要由班组长这根“针”来完成。企业制定的安全生产、经营管理任务目标的考核细则、管理要求，最终都要落实到基层班组，而班组长又要面对面地把任务落实到每名班员，考核到人，管理到人。随着社会经济成分、组织成分、就业方式、利益关系和分配方式的日益多样化，随着各种媒体特别是信息网络化的迅速发展，班组长思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，影响班组长思想的因素和渠道越来越复杂多样。要稳定班组长队伍，调动班组长工作的积极性、主动性和创造性，企业领导要加强与班组长的情感交流，对班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现“零距离”的人性化交流，并对有价值的合理化建议实施重奖，在增强班组长的主人翁意识和创新意识的同时增强工作的责任心。

  实施优胜劣汰机制

  造就一支高素质、高品位的班组长队伍关键在于实施优胜劣汰机制。为此，企业要对班组长队伍不断进行优化整合，创新班组长管理新模式，建立多机制、动态式、发展性评价体系;每年按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容，对班组长的品行和业绩每年做出全面正确的考核评价，实施优胜劣汰,建立班组长管理长效机制，在激发和调动班组长工作的积极性、主动性、创造性的同时增强工作的责任心。

  实施资源挖掘机制

  实施战略人力资源开发与管理重在人力资源的挖掘。为此，煤矿企业要在认真总结创建优秀班组长品牌经验和教训的基础上，实施企业内部班组长的合作与交流，注重优秀班组长人才的培养，优秀班组长人才的引进，优秀班组长人才的输出，在其班组长品牌扩张、经验辐射、模式推广等方面做文章，进一步盘活班组长资源，挖掘班组长潜能，提高班组长资源的利用率，从而增强班组长的责任意识。

  建立监督评价机制

  提高班组长工作责任心，光靠教育、引导是不够的，要在管理机制上做文章。要建立完善的监督、评价、考核、激励机制，让班组长感觉到工作做得好坏与自己的收入、岗位的提升是密切相关的，从而进一步提高班组长的工作责任心。我们一直倡导“岗位靠竞争，收入凭奉献”的观念，就是要通过完善机制，发挥一种导向作用，让责任心强的班组长与责任心不强的班组长在收入上有所体现，责任心强的就应该得到认可与奖励，责任心强不强的就应该受到处罚，进一步增强安全工作责任心。同时，在支持班组长工作的同时，要给予班组长一定的管理空间，让他们自由发挥自己的才能，从而使班组长抛弃“老好人”思想，以强烈的责任意识大胆管理，使班组工作效率提高到一个新水平。

7. 如何对班组进行绩效考核？

班组进行绩效考核方法：
一、劳动纪律：例如迟到一次，每次考核30元；早退一次直接按照旷工处理，每次考核300元。
二、点检考核细则：例如对紧固、松动、泄露超过5项以上的，每次考核100元。
三、其他考核细则：例如每月13日之前各小班长上报当月检修计划，每月对上地表车辆报检修计划，年检前按要求报年检计划，迟报或者不报每次考核100元。



1，绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2，绩效考核起源于中国宋朝进行的吏部考核体系，随后英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
3，西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
4，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

8. 车间班长绩效考核方案

 车间班长绩效考核方案
                    　　为了确保工作或事情顺利进行，我们需要事先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是我为大家收集的车间班长绩效考核方案，欢迎大家分享。
    
  　　车间班长绩效考核方案1   　　一、考核目的 
  　　为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
   　　二、考核原则 
  　　（一）公平公开原则
  　　1、人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
  　　2、考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
  　　3、企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
  　　（二）定期化与制度化
  　　绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
  　　（三）定量化与定性化相结合
  　　生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
  　　（四）沟通与反馈
  　　考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
  　　在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的'意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
   　　三、绩效考核小组成员 
  　　人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
   　　四、考核周期 
  　　对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
   　　五、考核实施 
  　　绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
   　　六、考核结果的应用 
  　　考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
  　　车间班长绩效考核方案2   　　第一条目的 
  　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。
  　　（二）提高生产效率，实现增产增效。
   　　第二条适用范围 
  　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。
  　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
   　　第三条职责 
  　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
  　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
  　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
   　　第四条考核程序 
  　　每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。
   　　第五条考核内容及办法 
  　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
  　　（二）考核办法
  　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：
  　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
  　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；
  　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）；
  　　（4）旷工：扣5分/次。
  　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；
  　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20—50元；
  　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50—100元；
  　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：
  　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
  　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1—3分；（须有准确的依据）
  　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。
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