如何激励企业核心员工

1. 如何激励企业核心员工

一、激励概述
1.激励的涵义
激励(Motivation)既是一个心理学概念,又是一个管理学概念。心理学家认为,动机是人类行为自我激发的精神状态,激励则是对动机的启发和刺激;而管理学家认为,激励是促使实现组织目标并满足个体愿望而努力的一种策略和意愿。激励,作为人力资源管理的一项职能,是根据某个具体目标,为满足人们生理及心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导人的心灵,激发人的动机,挖掘人的潜能,使其充满内在的活力,朝着所期望的目标前进的一种管理活动。简洁地说,激励就是持续地激发人们的行为动机,使其心理过程始终保持在激奋的状态之中,维持一种高昂的热清。
2.激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
(1)诱导因素集合,(2)行为导向制度,(3)行为幅度制度,(4)行为时空制度,(5)行为归化制度。
二、核心员工的内涵及特征
1.核心员工的内涵
员工作为企业的人力资源,对企业生存和发展起着重要作用。然而,并非所有的员工对于企业都具有同等重要性,有些员工是企业不可或缺的关键成员,有些员工是企业的普通职员,还有些冗余员工则是企业的包袱。核心员工作为企业的关键人才,虽然所占比例很少,但却是企业中最重要的人力资源。企业核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感、并为企业的经营和成长做出突出贡献的那部分群体,也可以称为企业关键员工或骨干员工。核心员工是企业的精英与骨干,对企业的目标和经济效益影响很大,他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用,一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。
2.核心员工的特征
简单地说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。根据核心员工内涵的界定核心员工通常具有以下四个基本特征:
(1)核心员工拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;(2)核心员工在重要岗位上担任职务;(3)核心员工具有强烈的企业忠诚感;(4)核心员工为企业做出了突出贡献。
1.薪酬激励金融危机给企业薪酬变革创造了良好的外部机遇。在金融危机的背景下,企业的影响力大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝薪酬变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进薪酬变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。因此,企业可以通过薪酬变革,削减非关键和支持性岗位的数量,将这些人的预算在薪酬及激励政策向核心员工倾斜,从而提高核心员工的薪酬水平,提供给核心员工对外富有竞争力、对内公平的薪酬。如可以建立特殊奖励计划(包括特殊贡献奖等),由于金融危机的影响,即使业绩没有完成,对于成绩表现依然优秀的核心员工进行特殊(额外)的奖励,体现企业对于核心员工的重视。也可以重新设定薪酬体系和结构,减少员工固定工资的比例,降低刚性成本;增加奖金的激励方案,增加柔性成本,从而随时应对可能出现的企业效益下滑的局面,还可以起到有效激励员工的效果。
2.环境激励在金融危机的影响下,企业的核心员工无论是在心理上还是在行为上都会出现一些恐慌,如有些核心员工可能情绪很低落,没心思工作;而又有些核心员工显得很怨愤,对企业处处抱不满的态度,甚至不服从上司的安排,消极怠工等,有的核心员工甚至会开始谋划自己今后的去路;有的核心员工会对企业失去信心,从而影响核心员工的工作士气,降低其工作效率。因此,企业要为核心员工营造一个积极、进取、安全的环境,从而激励员工提高工作效率。具体说来,首先需要与员工积极沟通,让员工充分了解公司的现状,防止由于信息不对称而使员工产生疑虑。其次,企业要及时提出改善方案,稳住员工的心态。要出台一些有利的人力资源管理政策,既为员工鼓舞士气,树立信心,也为企业文化的巩固和企业凝聚力的增强进行一种造势。
3.能力激励在金融危机的影响下,核心员工现在的社会压力越来越大,既要考虑现在的企业能不能继续干下去,万一哪天企业倒闭了,他得另谋生路,又要考虑离开这个企业后,他自己能干什么。所以,企业必须提供给核心员工一个不断成长的企业环境,让他在企业不会觉得自己落伍了,即使将来换一个工作环境也不用担心自己胜任不了。企业可以通过培训满足核心员工这方面的需求。通过培训,可以提高核心员工的能力,为他们能承担更大的责任、更富挑战性的工作及从事不同岗位工作打好基础。当然,由于金融危机的冲击造成的培训资源的紧缺,企业可以考虑削减外部培训投入,调整企业培训计划,把一些可以通过内部讲师传授的课程纳入企业的计划。忙时打仗,闲时练兵,利用好这个时期加强对核心员工的培训,等到经济形势好转的时候,企业就有足够的人才资源满足其发展的需要。
4.成就激励如果员工在公司里没有成就,得不到别人的认同,即使领着丰厚的薪水,他们也会考虑离开,寻找自己能够开心的工作,所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。具体来讲,可以通过以下几个方面来实现成就激励。首先是组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性和积极性。企业要让核心员工更多地参与到在金融危机影响下企业遇到的许多难题的解决中来,越是在企业处于困境中,越需要所有员工齐心协力,共同出谋划策,共度难关。其次是目标激励。受金融危机的影响,企业原来的一些发展目标可能无法实现或一些计划要延缓执行,但是企业不能因此就没有明确的发展方向,还是应该制定明确的目标,并为核心员工设定一个较高的目标,向他们提出工作挑战。这种做法可以激发核心员工的斗志,激励他们更出色的完成工作。
[3]张蕾,何俊德.核心员工创造核心能力.中国人力资源开发,2001(3):50-51.
[4]惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理.人力资源管理,2003(5):19.

2. 企业核心员工如何激励

    　　导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
       　　企业核心员工如何激励         　 　1.核心员工与激励机制 
       　　核心员工，是指能帮助企业实现公司战略和提高公司竞争优势，或是能够直接帮助高层主管提高管理能力、经营能力和风险能力的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
       　　但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们的“跳槽”的机会最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往是难以估量的。
       　　激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人和企业，迅速有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否团结职工、凝聚人心，决定着企业的生存与发展。
        　　2.核心员工的激励类型 
       　　管理核心员工的基本任务，就是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。因此，建立一种特殊的战略性激励机制，吸引和留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。
        　　2.1 薪酬激励：注重个性化，体现多样化 
       　　从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。
       　　这是员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，如基金补助型福利、带薪休假型福利、生活服务型福利等，更能有效的激励员工，使核心员工产生价值感和成就感。
        　　2.2 情感激励：以情感人，柔性关怀 
       　　情感具有极大的激励作用，领导者的情感直接影响着核心员工的情感，一个好的领导者能善于运用自己的情感去打动和征服下属的情感，从而提高员工的工作效率和质量。成功的领导者应当在对待下属时体现柔性关怀，记住员工的表现和兴趣，了解他们的长处和不足，对他们遇到的困难表示理解，对核心员工实行情感投资，“投桃报李”，企业帮助员工一时，员工会给企业更大的回报。情感激励不仅调节了核心员工的认知方向，而且调节了核心员工的行为。核心员工有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对企业至关重要。
        　　2.3 参与激励;信息共享，决策参与 
       　　员工共享企业发展的信息，参与企业管理，增强员工的归属感，使员工心甘情愿地为企业工作。这也是一种有效的激励方式。核心员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。
       　　核心员工参与企业的高层管理和决策，可以感受到领导的信任，体验出自身利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。管理者应当为核心员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。
        　　2.4 荣誉激励：给员工一个响亮的头衔 
       　　荣誉是一种高层次的激励方式，每一个员工特别是核心员工更有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的正能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过授予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进工作者、劳模，获得表彰、奖励、上光荣榜，满足了员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。
        　　2.5 语言的激励：真诚的话语，前进的动力 
       　　真诚的赞扬和感谢的话语，即使是一句微不足道的“你真棒!”也能够给核心员工以成就感，令核心员工感到自己的付出是值得的。作为领导者，应当留意核心员工的表现，当他们在工作中取得进步、达到标准、实现既定目标时，给予充分的肯定和评价，从而使核心员工产生“下一次要做得更好”的愿望。
        　　2.6 职业培训激励：培训的魅力远胜高薪 
       　　现代的员工早已不仅仅满足于物质的奖励，特别是核心员工，他们考虑更多的是通过工作来获得更好的发展和能力的提高。金钱对于技术型、知识型员工的激励是暂时的，让员工获得谋生的工具即员工渴望的技能，才是员工持续发展的资本。
       　　员工培训是一项重要的人力资源投资，也是一项有效的激励方式。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够帮助员工实现自身的职业规划，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。
        　　2.7 权力激励：有授权，才有才干 
       　　“授人以鱼不如授人以渔”，管理者手把手地教导和帮助，不如给员工提供锻炼的机会，引导员工自己想办法解决。通过授权激励方式，能够激发员工热情，调动员工积极性，增强员工自信心。
       　　对于企业核心员工，有专业的技术特长与技术绝招，能为企业带来巨大效益的专业技术人员，不妨给之提供循序渐进的提升机遇，好钢使在刀刃上，升职是有别于提薪更见效的人力资源激励措施。权力这个激励措施如果与业绩挂钩或是与高薪结合使用，促进作用将更大。
        　　2.8 挫折激励：激发潜能，磨练意志 
       　　挫折也是一种磨炼。在正常的现实生活中，人总有一种潜能只有在非常情况下才能被激发。对于核心员工而言，当其遭遇挫折时，更容易激发其潜能，越不容易完成的任务，越不容易克服的困难，越能激发员工的探究精神，从而进行创新工作，超额完成任务。
       　　挫折激励是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励方法。“天降大任于斯人也，必先苦其心志。”古人的话语给我们讲述同样的道理，因为遭受挫折，所以才拥有不折不挠的意志。因为曾经失败，所以破釜沉舟也要成就一番事业。这就是挫折带给人们的动力。
        　　3.核心员工激励中存在的问题 
        　　3.1 激励机制缺乏个体差异性 
       　　影响个体努力程度的因素既有外在因素又有内在因素。内在因素主要是个人对生存和发展的需要;外在因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，核心员工还具有个体发展的需求。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。
       　　但在很多企业普遍存在这样的问题：一是大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序约束核心员工完成任务，甚至延长劳动时间、剥夺公休假权利，造成员工内动力不足，积极性不高;二是在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，而没有更多地考虑员工更高层次需求。
        　　3.2 企业不敢授权 
       　　对于授权，很多管理者有不同的意见，他们觉得权力的增长有可能使核心员工的欲望膨胀。管理者认为：尝到掌权的滋味后，核心员工会更加钻牛角尖，为了抢夺权力而造成不和谐的人际关系。领导者顾虑：核心员工一旦表现得太过优秀会威胁到自己的地位，会功高盖主。因此没有授予核心员工自主权，员工也不愿意承担相应的责任，导致工作效率降低，这对企业来说也是一种资源的浪费。
        　　3.3 培训状况不容乐观 
       　　企业需要的核心人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。但目前企业对核心员工的培训状况不容乐观，存在诸如投入不足、培训理念落后等问题。即使企业花时间对员工进行培训了，但由于培训形式单一，员工像听耳边风一样，听过就算了，缺乏举一反三，企业未能真正达到培训的效果和目的.。管理者也没有适时的检查和评估，在下次遇到此类问题时员工还是不知道如何处理。企业对核心员工进行系统化培训较少，受行业和企业管理人素质等因素的影响，差别较大。
        　　3.4 缺乏有效沟通 
       　　企业领导者过于注重目标任务的完成，而忽视了与核心员工的有效沟通，造成工作任务的脱节，久而久之也会增进彼此的不理解、不信任，造成信息传递的不流畅，影响企业的发展，削弱核心员工的归属感。
        　　4.企业核心员工的激励策略 
        　　4.1 多层次激励策略 
       　　激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。许多成功的企业对核心员工所采取的激励手段是灵活多样的，将各种激励类型，诸职薪酬激励、情感激励、参与激励、荣誉激励、权力激励、培训激励等有机结合，并根据不同工作、不同对象、不同情况制定出不同的制度，而决不是一种固化操作。针对核心员工的薪酬，许多企业采取短期激励和长期激励有机地结合的办法。针对短期激励，可以在基本底薪的基础上加上基于绩效的可变幅度的薪酬，同时结合员工的绩效进行情感激励和荣誉激励等。长期性的激励计划，可以对核心员工实行持股激励。
       　　让核心员工持有公司的股权或股票的预期收入，把企业利益与核心员工的个人利益捆绑起来，长期激励的好处有两个方面：一方面，核心员工只有增强企业的经济效益，才能使自己得到更多的回报，可以激励员工提高企业效益的积极性，增加干劲;另一方面，由于持股激励具有长期性，可以将核心员工的利益与企业利益长期捆绑，对核心员工的流动会有一定阻碍作用。因此，对核心员工实施长期股权激励显得尤为重要。
        　　4.2 个性化薪酬策略 
       　　对核心员工而言，单一的薪酬制度越来越难以满足他们的需求。个性化薪酬激励实施的基本思路：对不同岗位的人员按照需求的不同，采取不同的激励措施和薪酬制度，以充分达到调动员工积极性的目的。对经营管理层的员工实行年薪制激励，对一般管理人员实行业绩考核制，对专业技术员工实行灵活的综合薪酬制等等。制定个性化的薪酬菜单，一方面节约组织投入的人力成本，提高激励的效果;
       　　另一方面是企业人本管理的重要体现，有利于企业创造一个和谐的工作氛围。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。对外公平，要求企业的薪酬水平与同行业薪酬水平相当。除了公平，要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，有较高的工作积极性。
        　　4.3 人性化管理策略 
       　　首先要充分尊重员工的意见，核心员工在实践工作中积累了丰富的经验，优秀的企业应能认真倾听核心员工的意见和建议，广开言路，通过让他们参与对企业发展、内部管理和其他重大事项的决策，享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力;
       　　其次，鼓励核心员工创新工作。企业管理者应以与时俱进、开拓进取的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励支持核心员工放开手脚大胆尝试，勇于实践，大力推进技术创新、管理创新和制度创新，形成市场主导创新、企业支持创新、员工推动创新的格局，促进企业跨越式发展;再次，关注员工需求。
       　　一方面可以在完善分配制度的基础上，逐步建立更多层次的奖励措施，实行按岗位定酬、按业绩定酬、按任务定酬，通过增加工资、奖金、福利、为员工庆生、节日慰问品等形式，让员工感受到企业的人文关怀;
       　　另一方面还可以建立富有企业特色的精神奖励制度，开展形式多样、内容丰富的技能竞赛、评先评优活动，树立先进典型，授予荣誉，赋予称号，给予表彰，增强员工的归属感。总而言之，每个企业有不同的发展历史和背景，有不同的内部和外部环境，每个企业都有自己的用人与留人的方式，但激励是每个企业都会用到的管理机制。企业人力资源管理必须根据企业的不同状况运用不同的激励机制。
        　　5.结语 
       　　激励是管理的催化剂，核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，综合运用多种激励措施，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励体系，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3. 如何激励企业核心员工

    　　导语：在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。
       　　如何激励企业核心员工         　 　一、企业核心岗位与核心员工的界定 
       　　核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。
       　　随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。
       　　核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;
       　　对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。
       　　只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。
       　　对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。
       　　其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)
       　　“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。
       　　结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。
       　　公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：
        　　第一类，管理岗位 
       　　这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。
        　　第二类，专业技术类岗位 
       　　这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。
        　　第三类，营销类岗位 
       　　这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。
       　　在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。
        　　二、核心员工的.激励策略 
       　　在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。
        　　(一)短期激励――竞争性薪酬策略 
       　　企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。
       　　核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。
       　　该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。
        　　(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励 
       　　对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。
        　　1. 核心员工专项补贴 
       　　设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。
       　　补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。
       　　核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。
        　　2. 中长期绩效奖励策略 
       　　核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。
       　　据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。
        　　(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励 
       　　对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。
        　　1. 职业发展激励 
       　　对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。
       　　以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。
       　　对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。
        　　2. 培训激励 
       　　培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。
       　　培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。

4. 如何对核心员工进行激励管理

　　在企业中核心成员的界定主要是从其工作的可替代性来划分。但是在日常的工作中核心成员也是属于员工的中的一员，需要做到公平公正才能让所有企业人员信服。对待核心员工进行激励管理的方法可以从以下角度来进行：
　　1、优质的资源服务，同样的资源，核心成员能够创造更大的价值，对于企业来讲是非常合理的，对于核心成员来讲也能起到激励作用。
　　2、鼓励和建议，核心成员是企业重点培养的对象，但不是不会出错。在核心及时的给予鼓励和建议能够帮助核心成员更好的成长。
　　3、适当的奖金政策，奖金政策是承认一个员工最直接的表现方式。
　　4、更多的发言权。在一个企业中即便是人人平等，但为了企业更好的发展并非每个成员都能为企业的方向献言献策，给予核心成员更多的发言权也是一种高效的鼓励机制。

5. 企业对核心员工的激励

    　　导语：经济发展的速度日益加快，全球一体化的趋势也日益严峻，在这样的国际环境下，企业之间愈演愈烈的竞争更多的是人才的竞争，企业真正的核心竞争力主要来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可知，人力资源在企业发展中占据了至关重要的位置。而在一个企业所拥有的人力资源中，核心员工是其中能够创造关键财富和企业核心能力的那部分员工，企业能否在激烈的竞争中取胜，关键在于其核心能力在市场上是否具有充分的竞争力。
       　　企业对核心员工的激励         　　创造核心能力的核心员工对企业的发展起着关键性的作用，核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，正确认识核心员工在企业中的重要作用，如何有效地管理及激励核心员工，成为企业管理中亟待解决的问题。
        　　一、核心员工的定义及特征 
       　　企业核心员工是指那些掌握企业核心技术或从事企业核心业务或处在企业核心岗位，对企业生产经营有重大影响力或决策权的，理解与实践企业核心价值观的员工，包括高层管理者、研发骨干等。核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。根据其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：一是具有专业技巧的核心员工，这类员工拥有的技术往往是企业的关键技术，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转;二是具有广泛外部关系的员工，这类员工是企业与外部组织联系的纽带;三是具有管理技能的核心员工。
        　　总的来说，核心员工具有以下特征： 
       　　 第一，高价值性及其较强的价值优越感： 核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力，这种能力是经过长期实践和不断学习形成的，具有不可复制性，并能为其企业带来超额价值，这种独特的能力使核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往会比其他员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。
        　　第二，难替代性 ：核心员工具有特殊的才能，这种员工所具有的人才资本很难替代，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代，据不完全统计核心员工离职成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的2.8倍。
        　　第三，较强的心理期望： 同其它员工相比，企业核心员工对自我贡献和对企业发展的重要性有清楚的认知，因而期望更高的回报。期望的核心涉及组织认可，他人认同以及自我实现等诸多高级需求。
        　　第四，高度的流动性 ：企业核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求，在市场经济条件下，具有更高的自主性和流动性。从外部因素上看，核心员工通常具有较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象，是同行企业的挖角的主要对象;从内部上看，当核心员工发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。
        　　二、核心员工流失对企业的发展所造成的影响 
        　　第一，商业机密的泄露。 
       　　核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。
        　　第二，关键岗位的空缺。 
       　　核心员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
        　　第三，成本的增加。 
       　　核心员工的流失使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
        　　三、导致核心员工流失的原因 
        　　第一，薪酬原因。 
       　　薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，薪酬过低，核心员工会认为是对自己能力的贬低，这时，他们就很容易被高薪挖走。
        　　第二，招聘制度有缺陷。 
       　　在引进员工时就发生了选错人的情况，核心员工不能与自己的岗位相匹配，出现种种不适应症状。另外，在招聘没有关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、处事风格等重要的软件因素。
        　　第三，缺乏个人发展空间。 
       　　这个原因是核心员工离职原因中所占比例最大的一部分。因为核心员工来到企业是为了要施展才华的，他们要实现自我价值，核心员工如果未得到充分的授权，工作就会束手束脚，无法尽情施展才华，那么他们就会选择离开。
        　　第四，对人才重使用、轻培训。 
       　　缺乏对人才的培养计划和职业生涯的设计也会造成企业核心人才流失。企业常见的管理误区是急功近利，希望找到的人一进来就发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。
        　　第五，没有科学的人力资源开发与管理制度。 
       　　企业的竞争实质上也是人力资源管理制度的竞争，有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来;反之，没有好的人力资源制度，即使有了人才，人才也会弃之而去。
        　　四、激励核心员工的措施 
        　　第一，建立合理的薪酬激励体系。 
       　　合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的`平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
       　　对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论” 告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值以合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
        　　第二，完善企业的绩效管理制度。 
       　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
        　　第三，构建以人为本的组织文化。 
       　　组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
       　　建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
        　　第四，合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。 
       　　与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
        　　第五，关键员工的约束机制。 
       　　企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如在招聘员工时做好入口把关;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
        　　五、结束语 
       　　如何激励核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。

6. 员工激励的核心是什么？

[开心]您好，亲，非常开心回答您你的问题，员工激励的核心是什么？，帮您查询到 ，员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)对激励的定义是:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。是人类活动的一种内心状态”。希望我的回答能帮助到您。祝您身体健康,心情愉快!【摘要】
员工激励的核心是什么？【提问】
[开心]您好，亲，非常开心回答您你的问题，员工激励的核心是什么？，帮您查询到 ，员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)对激励的定义是:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。是人类活动的一种内心状态”。希望我的回答能帮助到您。祝您身体健康,心情愉快!【回答】
员工激励的原则和途径有哪些？【提问】
亲原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。原则之二：奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。原则之三：激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。原则之四：奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误【回答】
亲，成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（1）组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。（2）榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。（3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。（4）绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。（5）目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。（6）理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。【回答】

7. 核心员工激励策略

 核心员工激励策略
                       　　激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。那么核心员工的激励有哪些策略呢?我们一起来看看!
    
        　　一、企业核心岗位与核心员工的界定 
       　　核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。
       　　随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。
       　　核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。
       　　只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。
       　　其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)
       　　“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。
       　　结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：
       　　第一类，管理岗位。这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。
       　　第二类，专业技术类岗位。这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。
       　　第三类，营销类岗位。这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。
       　　在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。
        　　二、核心员工的激励策略 
       　　在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。
       　　(一)短期激励――竞争性薪酬策略
       　　企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。
       　　核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的.策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。 　　(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励
       　　对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。
       　　1. 核心员工专项补贴
       　　设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。
       　　补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。
       　　核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。
       　　2. 中长期绩效奖励策略
       　　核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。
       　　据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。
       　　(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励
       　　对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。
       　　1. 职业发展激励
       　　对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。
       　　以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。
       　　2. 培训激励
       　　培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。
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8. 如何激励和留住核心员工

做人力资源管理的朋友们都知道，基本工资体系，和基本的奖金制度已不能完全调动人员的积极性了，特别是在当下90后已进入职场，而这一代又是不太缺钱的一代，更包容的，更有效的长效激励机制的创新势在必行。