如何实施家族企业管理制度

1. 如何实施家族企业管理制度

、家庭、家族、家业、家产、家族企业

2、家，这个字会给大家什么样的联想和感觉？
房子、妻子、孩子；归属感；温暖；责任；爱。

3、企业需要营造“家”文化，这既是企业凝聚智力的需要，也是员工寻求归属的需要。

4、我们来看沃尔玛。
沃尔玛每天早上都会有晨会，有主管在上面问：这是谁的沃尔玛？下面的人高声回答：这是我们自己的沃尔玛!

5、员工能不能做到以公司为家？什么样的员工是以公司为家的呢？

6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持？

7、关注“家族企业”。
企业人员结构三个层次：所有者、经营者、企业雇员

★ 世界500强中家族企业约占40%，欧洲43%，亚洲更多。在我国民营企业中家族式管理约占80%，其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要，成了桎梏，这时就需要对症下药，找到优势最大程度地发挥，找到弊端尽快克服。

★ 家族企业是好是坏呢？（这个提法本身是错误的，我们探讨的着力点在于体制是否适合发展，而且还是阶段性地探讨。）
    家族企业值得所有人尊重，这是社会财富创造中的一种重要形式，1997年的调查数据显示，家族企业在全世界企业中占65%至80%之间，在2001年的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。

★ 家族企业的管理体制
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。

优势：1、初始融资的优势；2、管理成本低，监督成本不高；3、决策效率高；4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高；

劣势：1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展（商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变）；2、不利于优秀人才进入企业核心阶层；3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥；4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；5、决策的风险较高（决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。随意性大或过分固化）

★家族企业创新的思路 

要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化    当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化   随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化   家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

★ 任何一种结构无所谓好与坏，哪一种在特定的历史背景下能够最大限度地为社会和集体创造价值和财富，毫无疑问，它便是最适合的，也注定是最成功的！

8、家族企业文化
★ 初期  令人奋进、团结向上的创业型团队文化。（盛年不再来，一日难再晨）   中期  “圈子文化”、“强人文化”开始出现。

“圈子文化” 企业主要领导人与下属中的一小部分人建立起特殊关系，使这些下属具有了“圈内成员”的身份，营造了一个非正常沟通的渠道。弊端：1、侵蚀制度规则；2、企业员工要了解企业目标时，沟通和信任难度加大；3、被抛在圈外的员工缺乏归属感和主人翁意识，难以彼此信任；4、干扰企业正常的信息沟通，上传下达的沟通信息开始失真。

“强人文化” 早期企业的创始人有着过人的胆识和能力，当走进企业正常发展轨道后所面临的环境开始错综复杂，管理者没有足够的能力和精力去亲自应付各种问题。而我们的领导者因为习惯于自己拍板，员工也过分依赖和顺从个人决断，导致企业在需要有更多的人站出来的时候，没有人能够挺身而出。员工则在这时不太可能认识自己身上的不足，往往又把责任毫不留情地推在领导身上。

这是我以前整理出来的资料，不很全面。你可以在网上搜集一下浙江省家族企业如何兴起的案例，拿来研究研究，譬如奥康皮鞋。我们可以多交流。

2. 家族企业的管理制度

法律分析：家族企业实现有效管理，需根据自身的发展阶段等自身具体情况，采取针对性的管理机制：一、“外举不避贤，内举不不避亲”，淡化家族管理模式色彩。
法律依据：《中华人民共和国公司法》 第二十六条 有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。法律、行政法规以及国务院决定对有限责任公司注册资本实缴、注册资本最低限额另有规定的，从其规定。

3. 家族企业的管理制度的基本信息

主讲：郭凡生慧聪网董事局主席。50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。十八年商海拼搏，他引领慧聪商情--慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。

4. 家族企业应如何管理？

　　家族企业管理的职业化分为三个阶段（或者说三个方面）
　　（1）在家族企业内引进职业经理人的阶段。　　
　　（2）家族企业内的家族成员的职业化的阶段。　　
　　（3）家族管理本身的职业化。　　
　　作为家族企业管理职业化的最高阶段，家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。其中最重要的是家族宪法，应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款，还有关于各种治理结构方面的内容（组成，职能，选举程序等，相当于与实体法对立的程序法）等等。　　
　　人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分，包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。　　
　　在中国目前的家族企业创始人中，对于其身后的企业接班人的选择，有着众多不同的看法。不管是保持家族企业的治理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。　　
　　但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
　　由于在华人社会中，浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索，更担心由于家族分裂而导致企业崩溃，有很多为此不惜将自己的企业割裂。分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法，远者如包玉刚，近者如联想、宏基、明基，几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种（可悲的）宿命。
　　有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落，甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。更有人说，现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。其实，职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设（包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等）三方面的齐头并进。现阶段，后者应该是我们的重点。

5. 家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。
实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 补充： 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 补充： 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。

6. 家族企业管理的原则

“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则，这些规则是家族企业必须严格遵守的，否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。”

德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。
第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。

有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”

事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。

第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”

第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。

7. 家族式的企业如何进行管理？

　　转载以下资料供参考

　　家族企业可持续发展的路径
　　家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
　　家族式企业的三大弊端
　　综述
　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。   但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
　　弊端之一：组织机制障碍
　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。   家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
　　弊端之二：人力资源的限制
　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
　　弊端之三：不科学的决策程序导致失误
　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　家族企业可持续发展的路径选择
　　关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的  相关书籍
　　；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。   从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。   以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。   家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。

8. 家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。
实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 补充： 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 补充： 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。