湖南白沙物流有限公司怎么样？

1. 湖南白沙物流有限公司怎么样？

简介：湖南白沙物流有限公司（以下简称“白沙物流”）成立于2002年4月，是长沙市烟草专卖局（公司）与湖南中烟工业有限责任公司共同出资成立的独立法人企业，主要经营长沙地区的卷烟配送业务，为2.3万余家零售户提供卷烟配送服务。日均完成分拣订单6000个，日均配送量25万条；现有配送及分拣人员246人，配送车辆49台，累计行程132万公里，年度平均客户满意度为97.3%。
法定代表人：刘智
成立时间：2002-04-02
注册资本：10512.944万人民币
工商注册号：430191000003771
企业类型：有限责任公司（非自然人投资或控股的法人独资）
公司地址：湖南省长沙市芙蓉区马王堆嘉雨路193号

2. 深圳白沙物流与湖南白沙物流是什么关系

都是湖南中烟下属子公司。http://www.hngytobacco.com/index.php?m=cms&q=list&column=7

3. 白沙集团的物流信息化

信息化和网络化是现代物流企业的最显著特征，为了适应现代物流系统的变革，湖南白沙运输有限公司设计了未来业务模式的核心目标，目标之一就是：建立起一个支持白沙业务发展、适应多种业务类型和运作方式的一体化运输管理系统，实现物流信息的高效管理，重组业务流程，对运输过程中的人、车、货、客户进行有效的协调和管理，以提高白沙运输的经营管理水平，创造更好的效益与利润，增强白沙运输在市场竞争中的有利地位。在确定了一个企业长远的发展目标之后，白沙运输的决策者开始寻觅具备国际先进物流管理理念、强大的技术平台和深厚的本土行业经验的软件厂商进行合作。经过一段时间对国内外物流信息化管理软件的调研与考察，发现上海博科资讯股份有限公司凭借对现代物流的理解和行业经验，加上使用自行开发的先进的平台技术，可根据客户的要求为客户快速提供满足其物流客户管理需求的物流软件和服务。为此，湖南白沙运输有限公司选定上海博科资讯股份有限公司为其战略合作伙伴。依据白沙集集团的企业信息化发展目标，博科资讯提出了一整套白沙物流信息化系统项目战略规划，为白沙物流提升配送服务能力、完善配送服务体系、发展配送网络勾画出详细的发展蓝图。在具体物流业务方面，博科资讯针对白沙物流阶段性战略目标，开发了访销管理、仓储管理、运输管理、计费管理、代收款管理、业务绩效管理、质量管理、业务协同管理和总部管理等管理模块，实现了其物流业务的全面精细化管理。博科资讯在对其进行长期全面调研之后提出，湖南白沙物流主要业务为仓储、运输、配送、信息加工、物流咨询和方案设计，在信息化管理系统中需具备完全支持卷烟配送服务，支持物流信息处理和广告宣传与品牌运作；支持同城配送阶段的物流服务，为烟草、日用消费品生产商或经销商提供仓储、配送、流通加工、物流信息处理等物流服务；在结构上支持烟草、日用消费品知名品牌企业、渠道零售商的物流服务，包括扩展物流业务范围，支持白沙物流向第四方物流发展；支持卷烟配送所采用的立体仓库、件分拣设备、高速分拣设备、中速分拣设备、电子货架等以及相应的拣货策略；支持白沙物流分支机构在地域和功能上的发展，留有与GPS-GIS系统的接口。湖南白沙运输有限公司由于采用博科资讯先进的物流信息化系统，实现了用于多种客户的物流管理模式，单物流中心、单物流中心多仓库结构、多层组织多物流中心结构。可管理多种形式的仓库（平面无托盘、平面有托盘、货架仓库）；实现了库位和货物的识别可条码化，可使用先进的无线通讯技术（Radio Frequency）和激光识别条码技术，使仓库货物的进库、出库、装车、库存盘点、货物的库位调整、现场库位商品查询等数据实现实时双向传送，做到快速、准确、无纸化，大大提高效率、人为的出错率降到最低，从而降低仓储的成本；建立了货主及货主客户的档案资料，对货主或货主客户提供满足货主要求的服务，为货主提供相关的统计分析；实现了对需管控批号的商品的进出全过程进行批号跟踪，自动按出库商品的储位和存量进行拣货，可做人工调整；实现了支持改包装、贴标牌、组装（BOM表）等流通加工的管理，对车辆的基本资料、使用情况、运行中发生的各种费用等进行全面的管理；实现了对空运、海运、铁路运输和公路运输的管理，在结构上支持多式联运；留有与GPS-GIS系统的接口。对不同的货主设定不同的物流计费策略。货主可通过Internet查询其托管货品的进、出、存数据和应付款数据；实现多种代收款方式（例如现金、银行代扣、银行卡等），可使用多种技术手段实现（例如无线POS等）。与账务系统集成，实现财务业务一体化，使用规则驱动的计费方法，解决国内复杂的计费方式。使用ABC方法计算物流中心的成本（包括仓储成本和运输成本），完全支持多种行业的物流；实现对产品质量和物流服务质量进行管理，对物流中心的生产力进行全面量化评估，对物流中心使用的自动化设备提供全面支持；实现所有模块全面整合，结构上支持物流资源整合；分布式的部署、构件化的设计使信息化系统具有良好的可扩展性，与上下游通过开放、灵活的数据接口进行互通互联，对物流资源的整合提供良好信息化的基础。白沙运输通过博科资讯物流信息系统的成功实施，实现了物流、资金流、信息流的集成，有效缩短了产品的开发周期，提高了质量控制水平、降低了成本、加强了生产计划控制、提高了资源利用效果和市场反应能力。其不但给企业带来了巨大的经济效益，也极大提升了企业的行业竞争力，为企业永立潮头提供了坚实的信息化基础。

4. 河北白沙烟草集团是怎么回事？

　　河北白沙烟草有限责任公司由河北中烟公司和长沙卷烟厂各出资50％实施资产合作，从而把双方由过去“白沙”品牌联营的合作推向了更高层次、更高水平。河北白沙烟草有限责任公司作为烟草行业联合重组过程中产生的新的企业组织模式，下一步将以建立现代企业制度为目标，建立有效和完善的法人治理结构，本着“做大品牌、做强企业、互利双赢、共同发展”的原则，为行业的改革发展做出新的贡献。
　　2005年6月9日，河北白沙烟草有限责任公司成立大会在石家庄隆重举行，这标志着中国烟草行业第一家以名优品牌合作为纽带进而实现战略重组的探索成为现实。
　　河北白沙烟草有限责任公司的组建成立，标志着湖南和河北两省卷烟工业的合作提升到了更高的层次和水平，以实际行动谱写了行业资产合作的新篇章，对全行业战略重组具有重要意义。
　　公司全体10位董事、6位监事，选举河北中烟工业公司党组书记、总经理段铁力为董事长，湖南中烟工业公司党组成员、长沙卷烟厂厂长卢平为副董事长，董事会聘任河北中烟工业公司党组成员、原石家庄卷烟厂厂长严金虎为总经理。
　　河北白沙烟草有限责任公司为中国烟草总公司所属、河北省重点骨干企业。公司辖保定卷烟分厂和灵芝材料加工厂，年生产能力60万箱，主要产品有“新石家庄”、“白沙”、“玉兰”、“灵芝”四大系列。公司的前身是石家庄卷烟厂，早在西柏坡时期，就曾以毛泽东等老一辈革命家所喜爱的“海燕”牌卷烟而闻名。五十多年来，秉承红色的光荣传统，逐步发展成为一个大型国有企业。特别是自1998年以来，在省、市政府和上级烟草主管部门的领导下，着力倡导和培育了“创新、务实、拼搏、一流”的企业精神，以发展为主题，以品牌为核心，以结构调整为主线，强化基础管理工作，规范生产经营行为，积极实施技术改造，大力开拓产品市场，保持了持续稳定健康发展的良好局面。
　　进入新世纪，企业牢牢把握行业发展的脉搏，认真贯彻落实行业总体发展思路，积极开展组织结构调整，2003年8月开始与长沙卷烟厂开展品牌合作，并于2004年11月25日整体兼并重组了保定卷烟厂，企业的生产规模、经济效益和竞争实力大大提高。在品牌成功合作的基础上，石家庄卷烟厂与长沙卷烟厂实施了以名优品牌为支撑、以资产为纽带的强强联合，双方决定各出资50%组建新公司。2005年6月9日，河北白沙烟草有限责任公司成立大会隆重举行。新公司的组建，实现了资源的优化配置，有利于构建开放、竞争、有序的市场，有利于提高企业的整体实力和核心竞争力，可以更好地维护国家利益和消费者利益。


　　上面是从百度词条里拷过来的，大致意思就是河北的几家烟厂被长沙卷烟厂兼并了，河北和长沙各占有一部分股份。现在烟草行业推行跨省联合重组，所以某些实力强的大烟厂和集团会去别的省兼并一些烟厂，比如还有红塔辽宁烟草公司，海南红塔烟草公司，内蒙古昆明烟草公司等等。。。

5. 白沙集团的优势

白沙集团2005年实现销售收入131.85亿元，产销总规模突破180万大箱，“白沙”品牌卷烟销量达到150万大箱，在全国数百个卷烟品牌中独占鳌头，这也是从2002年以来“白沙”连续第四年夺得全国卷烟销量第一，并且已经成为全球销量第五的卷烟品牌。变革求新　虽然烟草是个高利润行业，但是市场环境的变化，仍要求企业从管理上提升竞争力。白沙集团的简约管理思想通过“企业战略决定流程优化，流程优化决定快速协同”来实现。为了推行简约管理的理念，集团决策层决定对企业整体的管理流程进行流程优化重组。白沙集团BPR的实施，促使全厂员工在思想观念上发生了转变，优化、创新、参与竞争的思想已为全体员工所接受。各职能部门都开始主动以面向流程的观念，站在集团的高度进行相关的职能管理优化设计工作，并在优化过程中大胆创新。通过应用ERP系统，集团还围绕财务管理在其他主要业务流程之间建立了一个重要的基本信息平台，将计划管理、采购管理、原烟及辅料库存、生产制造、成品销售、财务进行系统地整合，将计划、库存、采购、销售等信息以一定的数据格式录入到系统中，实现了核心业务流程的自动化处理，将每个作业实时地反映出来，从而使物流、资金流、信息流能集成统一，对降低采购和库存成本、提高生产及采购计划的科学性、加强对财务状况的实时监控和对生产经营的实时管理打下了坚实的基础。科技先导　为了保证各类信息系统的稳定运行，减低维护工作量，白沙集团的IT产品选型策略也很简明，就是偏向选用知名品牌的产品。其中IBM的产品最多，其中包括AS/400和RS6000的服务器，以及数据仓库和商业智能软件等。此外集团还采用了BEA的中间件，Orcale的ERP(以前是SSA)以及趋势公司的安全软件。无论是一张纸制度还是简约管理的思想，其背后的信息化建设核心则是“一切统一于争夺市场”。从低焦战略到绿色烟草，从博士后工作站到专利大户，“科技先导战略”屡占先机。白沙集团成为全国170余家烟草企业中建立博士后站的第一家。博士后工作站的后盾是国家一流的企业技术中心，企业博士后只是产业资本，人才与知识资本合理配置的方式。白沙集团正是通过持续的研发投入与文化提升，不断增加白沙品牌的科技和文化附加值，使白沙品牌成为中式卷烟醇和派的领飞者。厚重的文化积淀已使“白沙号”机车有轨运行，科技先导又令“白沙号”性能优越，加上明确的方向。

6. 白沙集团都有什么业务？

　　白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、印刷等多个产业。其核心企业长沙卷烟厂是中国烟草行业四家“壮大一批”的大型骨干企业之一，现有在岗员工4000多人，企业总资产达132亿元，卷烟年生产规模150万箱以上，主要产品为"白沙"系列。其“白沙”品牌相继被评为全国驰名商标、中国名牌产品，先后入选2004年“中国500最具价值品牌”、“中国最具生命力百强企业”，市场影响力、占有力均居全国36个卷烟名优品牌之首，是全球第六个超过100万箱（500亿支）的卷烟品牌。
　　科技是第一生产力，“白沙”在行业内率先推出了“绿色烟草”概念，企业相继建立了国家级技术中心、行业第一家博士后工作站和通过“ 国家实验室”评审验收的质量检测站，率先成为了国际烟草科学研究合作中心（CORESTA）组织的首家中国企业会员。技术人员与国际交流的能力不断提升，2005年专利技术申请达94项，居行业之首。
　　经过多年的积累，“白沙”品牌相继被评为全国驰名商标、中国名牌产品，连续四年保持全国单牌号销量第一位等，为继续保持市场竞争优势，白沙积极推进国际国内合作，与世界第一大烟草品牌“万宝路”制造商菲莫公司开展合作；与微软公司签订战略合作协议；成功重组原郴州卷烟厂、吴忠卷烟厂；与石家庄烟厂实现资产合作，成立河北白沙烟草有限责任公司等，白沙仍然呈现良好的发展态势。

7. 白沙烟草物流gis配送优化系统的竞争优势有哪些

就是获得科技二等奖的那个吗？包装的还可以吧

8. 跪求！！！高分质疑！！！！烟草的疑惑

　　1，国外（美国，欧盟，日本等发的国家）烟草也是国家专营吗？？
　　鉴于烟草及其制品是特殊商品，各国政府对烟草行业的管理都比较其他行业更为严格。不少国家对烟草企业实行“寓禁于征”的专卖制度。为适应政府对烟草实行不同的政策措施，各国烟草企业在管理体制，包括、组织结构、运行机制、管理模式等方面各具特色。现就国际上几家主要的跨国烟草企业的管理制作一比较分析，希望能为我国现有烟草管理体制改革提供借鉴和参考。
　　一、日本JT公司管理体制

　　日本JT公司的前身是1949年6月1日成立的日本专卖公社。根据1898年日本政府颁布的《烟叶专卖法》和1904年实施的烟草专卖法的规定，日本专卖公社对全国烟草生产经营活动进行垄断经营管理。到80年代中期，日本政府迫于欧美要求开放市场和国内行政改革的压力，于1985年决定废除专卖公社，逐步实现卷烟进口自由化，4月1日成立了日本烟草产业株式会社（JT），注册资金1000亿日元。经过十几年的改革和发展，JT成为拥有22100多名职工的世界上第四大卷烟生产公司，目前约生产120种香烟。

　　1、组织形式

　　日本公司管理体制的基本框架由1984年8月10日颁布的《日本烟草产业株式会社法》和《烟草事业法》决定。按这些法律的规定，日本政府应-保有JT公司发行股标总数的二分之一上的股票（目前实际为三分之二），实行国家控股，公司要发行新股票时，应取得大藏大臣的批准；选任或解任公司董事（取缔役）及监事（监查）的议，在取得大藏大臣的批准后方可生效；公司章程的变更、利润分配、合并及解散的决议，每营业年度的事业计划，在取得大藏大臣的批准后，方可生效；JT公司要及时向大藏大臣提出财务报表等：JT公司应收购按国内合同生产的全部烟叶，销售进口香烟的营业者、零售香烟的营业者，应取得大藏大臣的许可，批发香烟者，应暂时取得大藏大臣的许可；JT公司以外的人不得生产香烟。

　　公司为股份制跨国企业，最大的股东为日本大藏省，1994年第一次发行股票，共发行200万股，其中66%即134万股归大藏省持有，公开上市发行66万股，每股面值1万日元。

　　2、组织结构

　　JT公司实行股东会、董事会、监事会三会分立、权责明确的内部组织结构。最高权力机关为股东大会，每年5月份召开一次，决定全公司的重大事宜，下设董事会，董事会由24名董事组成，董事会每月召开一次，决定投资计划等。JT公司最高执行官为社长，社长下3名副社长的秘书室，协助社长开展日常具体工作。监事会由2名专职监事和2名一般监事组成，监事会由2名专职监事和2名一般监事组成，监事由股东大会从社会和JT内部选举产生，监事会负责对公司财务报表进行审查，监督董事业务执行情况。日常工作由监事室负责。

　　3、运行机制

　　JT公司实行事业部制，1994年进行了较为全面的组织机构改革，建立了任务责任型组织结构。现在JT公司下设综合部门和事业部门两大部分。前者包括企划部门两大部分。前者包括企划部、广告部、公关部、人事劳动部、财务部、总务部等11个部，后者由医药、食品、印刷、机械、不动产开发等7个部门组成，其中专门设立了烟草事业本部。烟草事业本部为最大的部，其下又设立了事业企划室、商品部、研究开发统括部、原料统括部、制造统括部、营业统括部等8个部室。烟草部还下辖31个分店、10个地方原料部、25个卷烟厂、6个打叶复烤、烟草中央研究所和2个海外办事处等。企划室负责“商品”、“研究开发”、“经营”的发展方向，制定烟草事业本部的“最大盈利”中长期计划等整体性战略计划，改变了过去部门之间缺乏统一协调运作的端。商品部的设立进一步促进了市场部门与产品开发部门的协作。烟草事业本部的设立把原来的销售、生产、原料三部制重组为“商品”、“研究开发”、“经营”三个基本机能，对国内烟草工作的经营方式进行了根本改变。同时，JT公司还按照“异创挑”和精简、高效的精神，重新明确了各综合部门的职责范围，完成了由以往对业务部门和统制型的间接部门向以制订全公司发展战略和站在专业立场对各业部门进行支援机能为中心的转变，从而最终确立了名副其实的商业化企业型的总公司体制。

　　4、管理模式

　　（1）烟叶生产购销管理

　　JT公司对烟叶生产购销采取集中统一管理的办法。根据《烟草事业法》的规定，日本烟叶实行“以销定产、计划种植、合同收购、全量购买”的办法。JT公司和全国烟审议会根据卷烟生产和需要，及时研究种植面积和价值等计划，然后由有关组织分别与烟农签订种植合同，在大藏省令中确定烟叶等级。

　　JT公司根据审议会的结论正式研究烟叶种植计划的收购价格，将其分解下达到支社和原料部门，再由原料部门通过当地烟农协会分解给烟农。原料部门直接与烟农签订合同。原料部门上的合同义务是按照其种植面积数量，负责提供良种和进行技术指导，并全部收购他们的烟叶。

　　（2）卷烟生产销售管理

　　JT公司现有25家卷烟厂，分布全国各地，其中最大的卷烟厂为北关东工厂。年产卷烟约320亿支（64万大箱）全国平均每家工厂年生产卷烟22万大箱。

　　JT公司的卷烟厂只具体负责卷烟生产，是一个典型的生产车间和加工点，实施本部下达的各项计划和指标，不搞经营。工厂不是法人，不搞独立核算，而由本部统一核算。工厂的一切财务收支都由工厂作出预算后经本部批准执行，执行过程中若有超支，要经本部批准后才能追加。工厂的生产计划、固定资产的投资、销售战略等均由本部决定下达，产品由本部统一负责销售，原材料、零配件等都由本部按时分配、调拨运送到工厂，与供货单位不发生结算关系。这是一种典型的预算管理和报帐制办法。

　　工厂的生产牌号、配方、技术改造、技术引进、新产品开发、新产品的试产、产品质量标准、工厂的对外协作、都由本部负责制定或决定，工厂只是一个生产车间，其任务就是保质、保量、按时完成本社下达的任务。

　　（3）烟草物资管理

　　卷烟生产所需的一切物资都由JT公司本部负责送货上门。工厂物资贮备很少，其中储备最多的是烟叶，但贮备量也只有能满足一个月的使用，其它物质储备就更少，最少都只能满足3天的需要，这是典型的零库存管理思想的体现。


　　二、菲·莫公司的管理体制


　　菲·莫公司是世界上最大的烟草企业。公司在世界各地拥有15万员工。菲·莫公司下属436家公司。分布在74个国家和地区，其业务拓展到182个国家和地区。菲·莫公司的主要产品是带外包装的消费品，包括烟草、食品和啤酒。

　　1、组织形式

　　菲·莫公司是根据美国弗吉尼亚州法律组建的股份有限责任公司。菲·莫公司为上市公司，现有24亿股股票，市场价值1000亿美元。菲·莫公司的股东包括投资公司、公众股票持有人及其他公司。

　　2、组织结构

　　菲·莫公司设有股东会、董事会和经理层。

　　股东会负责发行新股份、作出重大交易、修改公司章程、选举公司董事。

　　董事会负责制定公司政策、作出重大决策、确定公司利润分配方案，决定公司行政人员任免。董事会有主席1人，副主席1人，公司以外兼职董事13人。他们分别为大学教授、投资银行家、证券交易所主席、公司总裁、新闻公司主席、航空公司总裁。董事会内设行政委员会、财务委员会、审计委员会、员工待遇委员会、公共事务及社会责任委员会、提名及公司治理法规委员会、公司员工及发展计划委员会。董事会每月召开一次会议。

　　公司行政管理层在总裁领导下分为两条线，即一般管理和职能部门。职能部门包括财务部门、法律部门、计划部门、公司事务部门、人力资源部门等。

　　3、运行机制 菲·莫公司在组织结构上采用事业部与矩阵制，即按产品和地域，设有菲·莫公司美国集团、国际集团、卡夫食品公司、美乐酿酒公司、菲·莫管理公司。

　　4、管理模式

　　菲·莫公司的管理途径包括策略管理、业务管理和财务管理。策略管理主要是制定长远计划，包括本年计划和跨年度计划。业务管理主要是制定预算、每年编制、修改预算、财务管理主要是公司的投资和资本支出，包括购买股票、长期债券、土地租金、机械设备等。

　　菲·莫公司的内部控制及监督内容包括长远规划、预算、投资审批。控制方式主要通过从股东到董事会再到行政人员的途径实现。公司遵循公平交易原则，包括在商业、财务、资本活动中，在兄弟公司、母子公司之间。公司内部的信息交流渠道包括直线管理的报告的职能部门的报告。公司的财务控制主要通过财务部门、内部审计部门、独立审计员三方面实现。财务部门每月、每季、每年都要有财务报表，逐级上报；内部审计部门向菲·莫公司集团全球财务主管和菲·莫公司集团董事会的审计委员会报告工作。菲·莫公司独立审计员由永通会计公司担任，对菲·莫股东、董事及管理人员负责。菲·莫公司对员工的管理主要是建立内部激励机制，工资取决于工作时间，工会的制约及公司的经营情况；固定工的工资取决于一个人表现及业务单位的经营情况。对公司管理人员，公司每年都有一些激励性的补偿，包括中层以上管理人员享有认股权；对一般员工有一些奖励政策的奖金。


　　2.既然有烟草专卖局送货，那烟贩子的盈利模式是什么样的？？
　　烟草的利润空间很大的。尤其是卖外省的烟
　　还有假烟利润更大！一年赚几十万一百万没什么出奇


　　3，烟草存在窜货，砸价格吗？？
　　一般不会，这个价格市场比较平稳，大家拼得是渠道，进货渠道！
　　价格很透明，没什么让利降价空间。