在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

1. 在绩效考核中绩效管理的工作需要做好哪些准备工作？

首先要了解一下公司的性质、主营业务等等。结合绩效考核专员的职责作些相应的准备。
绩效考核专员的职责主要有以下内容：
1.负责组织拟定绩效考核实施管理标准与实施细则；
2.组织各部门定期进行目标和绩效考核，收集、汇总公司绩效考核信息，同时分类、反馈评价考核意见；
3.负责组织监督、整理和总结考核结果，接受考核投诉，确保考核意见的及时传达
4.根据考核结果提出奖惩意见，制定培训、薪酬和岗位调整建议

2. 管理者在绩效管理过程中要做哪些工作

各层级管理者在的绩效考核中的角色和职责

3. 如何做好绩效管理实施前的准备工作

　　1．取得高层管理人员的支持
　　绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施，因此取得高层管理人员的认同和支持显得特别重要。
　　2．制定完善的实施计划
　　在取得高层管理人员的认同和支持之后，人力资源管理部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
　　3．广泛的宣传
　　任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。
　　4．培训直线经理
　　好的管理手段要由高素质的管理人员来组织实施，因此对管理人员的培训必不可少。要让管理人员深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理人员都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
　　5．出台企业绩效政策
　　绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。在政策里，可以规定高层管理人员、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。
　　6．做好职务分析
　　在开始推行企业的绩效管理之前还有一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

4. 怎么做好一个绩效管理，需要注意哪几点？

5. 绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点

1.目标管理（绩效目标/指标的分解）
2.绩效规则的制定（如何考核，考核评估的方法，评估的等级，如何与薪酬奖励挂钩）
3.绩效目标的确认（要员工和上级一起确认绩效目标，只有上下级共同认可后才更有意义）
4.执行
5.执行过程中的沟通反馈、调整指导
6.绩效考核评估
7.兑现相应的奖励或惩罚
8.反思之前的制度及实施过程中的问题，制定、优化下一个绩效管理制度

究其原因，是由于绩效管理实施的复杂性和系统性，使实施主体难于应付，往往因为考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，反而带来许多次生问题，使企业绩效没有提升甚至下滑。其实，绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说：只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点。
　　第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。
　　第二，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。
　　第三，绩效管理体系的的设计
。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。
　　第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。
　　第五，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。
　　第六，谨慎处理绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。
　　第七，绩效管理与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。
　　第八，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。

6. 绩效管理包括哪几个环节？每个环节的关键点是什么？

7. 绩效管理的五个阶段里每个阶段的主要任务都是什么？

绩效管理总流程可包括五个阶段：
1、准备阶段 
2、实施阶段
3、考评阶段 
4、总结阶段 
5、应用开发阶段 

每个阶段任务具体如下：
1、准备阶段任务
第一、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题）
一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。

第二、根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题）
这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。

第三、根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题）
这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。

第四、对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题）
主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。即：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。

2、实施阶段任务
第一、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力

第二、收集信息并注意资料的积累
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据，保证考评质量。

3、考评阶段任务
第一、考评的准确性；
第二、考评的公正性；
第三、考评结果的反馈方式；
第四、考评使用表格的再检验；
第五、考评方法的再审核。

4、总结阶段任务
第一、对企业绩效管理系统的全面诊断；
第二，各个单位主管应承担的责任；
第三、各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。

5、应用开发阶段任务
第一、考评者绩效管理能力的开发；
第二、别考评者绩效开发；
第三、绩效管理系统的开发；
第四、企业组织的绩效开发。

8. 绩效管理计划任务的关键绩效要素有哪些

关键绩效要素(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
如果具体拆分关键绩效要素的话需要分情况而言：
研发系统
1、组织增幅　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集；财务部
2、生产率提高
指标名称：人均新产品毛利增长率
指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部
指标名称：运行产品故障数下降率
指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：市场部

营销系统
1、组织增幅　指标名称：销售额增长率
指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：财务部
指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：财务部
2、生产率提高
指标名称：人均销售毛利增长率
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：销售费用率降低率
指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集：财务部
指标名称：合同错误率降低率
指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集：生产总部

采购系统
1、组织增幅　指标名称：合格物料及时供应率提高率
指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集：生产总部
2、生产率提高
指标名称：人均物料采购额增长率
指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：可比采购成本降低率
指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的：降低物料采购综合成本
数据收集：生产总部

生产系统
1、组织增幅　指标名称：及时齐套发货率增长率
指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集：市场部
2、生产率提高
指标名称：人均产值增长率
指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：制造费用率降低率
指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的：促使生产系统降低制造费用
数据收集：财务部
指标名称：产品制造直通率提高率
指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本
数据收集：管理工程部

财经管理
1、组织增幅　指标名称：净利润增长率
指标定义：计划期内，净利润增长率
设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
数据收集：管理工程部
2、生产率提高
指标名称：财经管理人员比例降低率
指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集：人力资源部
3、成本控制
指标名称：管理费用率降低率
指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集：管理工程部