隐形冠军的隐形冠军企业

1. 隐形冠军的隐形冠军企业

第一：燃烧的雄心隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。第二：专注到偏执如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。第三：自己攥紧客户但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者。第四：贴近卓越客户隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。第五：“非技术”创新！西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。第六：毗邻最强者这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。第七：“事必躬亲”我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。比如：Chupa Chups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。(格言)隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

2. 隐形冠军的隐形冠军对中国的影响

其一，就是企业家的个人素质。德国推崇工程师教育，崇尚制造业文化。德国人一旦进入制造业就会一心一意做制造业，心无旁骛，专注在产品与技术本身上，而不会想着挣“快钱”。但是中国企业面临的诱惑太多，很多中国制造业老板赚了钱，一看其他行业比较赚钱，就会转到其他行业，很难专注下去。赫尔曼·西蒙认为，企业要想成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，要胸存远大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的员工，积极地在自己看准的领域里耕耘每一个细节，使之做到最好。其二，管理模式。尽管德国企业主要是家族企业，但如果家族里的人不能够胜任管理职位，企业就会聘请职业经理人或通过建立基金帮助其打理，以保留企业品牌，保障企业的正常运行。对德国企业而言，企业管理的头号目标，就是创造利益相关方的价值。为此，企业的管理层必须照顾好社会的利益、社会的未来和企业的未来。在太仓的德企非常重视环境保护就是见证之一。其三，制造业工人的素质。德国蓝领技术工人训练有素，这是德国双轨制教育机制的结果。而在中国一方面是招工难，另一方面是大学生就业难，反思中国的教育机制显然很有必要。 罗兰贝格曾表示，“德国模式”对中国产业结构调整有很好的借鉴。他还认为，德国的教育体系和企业的治理文化也都是中国需要认真思考的。而隐性冠军的某些特质，比如高度创新精神、研发文化，正是当前转型中的中国经济所需要的。

3. 隐形冠军是什么？

什么是隐形冠军企业？全球3000多家隐形冠军企业中，中国占多少个？这又说明了什么？

4. 《解读中国隐形冠军企业》txt全集下载

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内容预览：在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。事情的源起其实很偶然。2003年的某一天，我当时的上司兼老友、《赢周刊》报社的总编辑熊晓杰先生跟我说，有人向他推荐了一本书，是一个叫“赫尔曼·西蒙”的人写的，书名叫《隐形冠军》，讲的是国外一群不知名的、但是非常优秀的中小企业。然后，他问我是否有兴趣就这个话题做一些调查、采访，看看中国是否也有这样类似的企业。如果有，看看能不能找到它们，把它们的故事挖掘出来，做成一个专栏。于是，我大致地翻了一下这本书。发现书中那些德国公司的名字即使我们这些每天和商业新闻打交道的人都闻所未闻，作者从市场地位和长期生存这样的f角度来评价企业的卓越程度，新颖而有理。联想到从前接触过的一……

5. 隐形冠军

与德国一样，中国的中小型企业也是经济发展的主力。中小型企业出口占中国国家出口总量的68%，贡献新增就业岗位的75%。然而这些企业却没有平等进入市场、获得投资和研发支持的保障。以欧洲的经验来看，如果不能在扶持大型国企的同时保证中小型企业的发展机会，国家的整体经济发展状况通常会略逊一筹。罗兰贝格管理咨询公司的报告建议，为了扶持中小企业的发展，中国的政策应：
1、保证中小型企业发展机会的平等，包括获得资金、贸易和税收支持的机会，对外投资的机会，采购机会，以及法律和行政事务上的平等；
2、将中小型企业的利益纳入政策制定的考虑范围，允许中小型企业代表参与政策制定；
3、确保中小型企业能够获取公共和大学的研究资源，平等申请和保有专利，平等享受服务于创新的政府政策。

6. 求一段参访某企业家关于他企业的对话

嘉宾：北京挑战牧业董事长谢宁，深圳安佑董事长洪平，美国金宝动物营养公司亚洲区总经理林以耿，吉林中农特研饲料有限公司总经理李光玉，安琪酵母股份有限公司董事长俞学锋(从左到右) 　　以下为主持人与嘉宾的精彩对话：　　主持人：大家上午好，各位企业家上午好。我希望我们都放轻松一点我感觉他们很紧张。我们今天来的这里。那么今天上午我们共同探讨一个话题，在我们饲料行业是一个新的话题，无论是在我们的学术界或者企业界可能都鲜为人知，隐形冠军。当我第一次接触到这个概念的时候，我自己的理解隐形冠军这个词让人听了好像觉得我不怎么样。我在和很多人交往的过程当中，他们都不太接受这么一个概念。那么现在通过学习可以讲我也深深认识到所谓的隐形冠军我们真的感觉到他们是在一个行业里面，极为专注，而且再一个一个很油市场份额，成绩卓著的一些低调的企业和相应的企业家们，今天我们请来的几位都是在不同的领域，甚至在相应的区域市场里面，做得优秀的企业和企业家代表。那么今天我们共同的需要通过这两个多小时的时间，来把这个概念以及我们到场的企业家和代表的企业展示给我们的行业，尤其是在我们当今行业处在一个低迷的时候，我们的饲料市场和发展的情况非常低迷，这个状况下，我们今天谈我们如何更好地细分我们的市场，更好发展我们的企业，甚至来创造一种特殊的品牌。这就是我们举行这个栏目的重要的目的。　　那么请我们把关于什么是“隐形冠军”我们有一个题板，请大家看看什么是“隐形冠军”。　　我们所谈到的“隐形冠军”，今天我们来共同学习这个概念。现在关于什么是“隐形冠军”，“隐形冠军”有哪些特质，我想我们已经有一个题板。　　各位企业家和各位在场的朋友，今天我们请大家来共同探讨一个话题“隐形冠军”，可以讲“隐形冠军”这个概念，无论是对中国的畜牧业或者是饲料行业都是第一次引入，而且所有的媒体进行第一次探讨，我第一次接触这个概念的时候，我能感觉这个概念不好，因为它不能展示和现在知名的企业和企业家一样的品牌效应。为什么叫“隐形”呢，而今天我们真正的认识、学习“隐形冠军”的概念。那么所谓的“隐形冠军”，隐形的意思是指我们的企业几乎不被我们的行业多数人知晓，冠军指我们的企业真正做的成绩很优秀，在某一个市场或者某一个区域做得优秀的业绩，而这样的企业家非常的低调，所以我们称之为“隐形冠军”，有这样一个概念之后，我们将探讨分几个话题共同的探讨，第一什么是“隐形冠军”，这是一个我们要谈的话题，第二我们“隐形冠军”这种企业，它的企业家具有什么样的精神，而且它的企业的品牌如何塑造，第三我们要来谈企业“隐形冠军”在哪些领域的专注，以及他们如何看待多样化。第四我们要来探讨这种“隐形冠军”的企业，所具有的特殊的企业文化。最后一个我们还想来谈话“隐形冠军”企业是如何来适应我们行业的变化，如何来整合资源发展自己。　　所以今天我们想方式很灵活，我们的企业家根据我们的题目发表自己的意见，我们现场的朋友根据这些概念进行提问和互动，这是我们两个多小时的目的。　　主持人：今天请问我们在座的企业家，你们对“隐形冠军”您怎么理解，或者您感觉您的企业和它之间有什么概念的异同。我们首先请安琪酵母董事长俞学锋先生谈谈对“隐形冠军”的认识。　　俞学锋： “隐形冠军”首先是因为这个企业专注于自己的产品和它服务的领域，它不像其他的产品那样相当多的那种为大众所熟悉，但是并不是说所有的人不熟悉。在他专注的行业还是很熟悉，应该是相对的隐形，那么“冠军”就是说在这个行业做得很好了。参加这个交流之前，我在审视我们的企业，我觉得我们的企业比较符合这么一个定义的。因为我们一直专注于酵母技术的发展，从我们初期发展到成为上市公司，我们一直在用一种发展目标来约束自己，我们提出做国际化专业化的大公司，我们2000年上市，现在已经七年了，这七年的发展目标对我们是一个非常有效的引导，同时是一种约束，不被其他的诱惑所迷惑，专注于自己的发展，我们从食品、酿造，人的保健品，到进入饲料行业。主持人：非常好。可以讲我们的行业里面，知道安琪酵母的人不少，尤其做酵母领域的都是老大。然而我想其实现场的朋友，真正知道00年上市的人不多，知道安琪酵母，不知道安琪酵母上市，我看到材料才知道你们上市。有请我们吉林中农特研公司的李总。　　李光玉：我对这个“隐形冠军”非常迷惑，通过介绍之后我们的企业在研究所，有一些很多的特点，有很多的重合的地方，首先我们做的比较专业，比如说狐狸、水貂，包括鹿还有獭兔这些不了解，了解我们公司的，了解我们的研究所，注重内力的修炼，我们企业研发的团队占员工的比例达到40%。专门做特种技术，我们那么一个小公司有一个研发的研究室，当然是我们特殊的研究所，我们在国家的支撑项目，特别是像狐狸、水貂，特别是兔子这个方面，虽然这个非常小，但是我们觉得结合我们内力方面非常重要，第三点“隐形冠军”的特点我觉得竞争压力小，我觉得我们的行业竞争压力很大，但是产生的利润空间很高，如果说利润50块、60块、80块钱，我们应该达到100-120，当然我们希望做品牌和名牌，我们更注重品牌，因为名牌想做不容易，但是做好自己的品牌，从自己内心开始修炼，这一点很重要，我觉得“隐形冠军”的概念，通过我们探讨，可以在这里得到一个明确的解释，非常好。　　主持人：谢谢李总。我觉得从品牌到名牌，名牌和品牌的有一个过程和关系，我们的在座的企业家可以和他们不同，我们可以请林总，您怎么看呢?　　林以耿：非常高兴给我们这个机会，关于“隐形冠军”，所以就是说我们今天更进一步对“隐形冠军”有所了解，今天在座的四位博士正好做我们的实验，在呼和浩特方面，是我们的客户。以前是做我们的分销商，我们做隐形不是真正的隐形，市场占有率达到80%，从国际的领域来看的话，有一本饲料国际的杂志，排起来的话，里面有40家大厂是我们目前的客户，我们是鸭子滑水，实际上水下动作很多的，因为我们这种产品有特殊性，是小众的市场，不是针对这个饲料厂全面来使用的，所以这个方面的话，其实我们有非常高的占有率，包括在中国跟我们了解怎么样设厂，公司从1971年创立到现在，国际的有名的学术杂志上发表了无数的报道，我们很多的实验的报道，包括中国的农科院，很多次我们的实验，中国农业大学，他们主动跟我联系，跟我做实验，还有浙江大学都跟我们做实验，因为我们中国大概进入四年左右，做的实验不是很多，我们的公司在世界不同的饲料，原料组成，我们以一个研发为导向的公司，所以造成了某种状况下好像隐形，实际上我们的团队是全世界最大的，现在一年底有6万吨的生产，我们一直专注这个领域，所以我们当仁不让的是这个“隐形冠军”。　　主持人：大家可以看到在有机矿物方面的研究这个领域是老大。做了这么多年还是隐形的。确实这个概念讲的在我的理解，不是说不被人知晓，而是说这个企业很低调，我讲的低调什么意思呢，很多的企业大肆做了很多的硬广告，而相应来讲，这种软的广告，其实这种品牌效应是传播很快的，这是我们刚才谈到这个概念，要做一些修正和补充。安佑在行业里面也不是说光知名度高，尤其在我们饲料的这个行业里面做的非常优秀。您对这个怎么看?　　洪平：谢谢蔡博士的称赞，我是技术出身的，也学到这个“隐形冠军”的概念，我们内部一般谈怎么样把事情做精、做美，跟一般的企业不太一样，一般地企业谈如何做强做大，我们只要求往做精、做美，怎么样可以做到让行业认同。所谓的做美，我们朝着一个高品质的生产的时候，客户对我们的赞美，这个产品的美就呈现出来，所以能做到这一点的话，虽然我们一向都很低调，大家有没有看到安佑的广告，如果做到精和美的话，这是无形的广告，客户可以帮助我们宣传。　　主持人：洪总谈的情况，是无形的广告。刚才讲的硬广告、软广告，所谓的无形的广告，所谓的金杯、银杯，不如口碑。我们更多的对这个概念进行一些理解。那么在行业里面，按照我的理念名声比较大，我不知道您怎么看这个“隐形冠军”的概念。　　谢宁：因为我理解“隐形冠军”实质上对第二名的一种安慰。本来不是冠军，非得起一个名字是“隐形冠军”。我是这么理解。但是这次论坛我看了一下“隐形冠军”的概念，对我感触比较深，事实上不是很张扬，在这个行业实际是冠军。我对“隐形冠军”的理解是相对的，第一如果是“隐形冠军”的话，这个行业一定不是公众的行业，如果是公众行业大家一定都知道，日常大家都用，你不用说大家就知道这个冠军，还有一个是隔行才能出现“隐形冠军”，如果行业内的比方说我们饲料行业的，刚才说的安佑技术中心，不可能成为“隐形冠军”，就是做得好。我们大家都认识。我觉得我们这个方面原来一直做，作为我们挑战牧业来讲，也是挑战集团一个投资公司，如果我们是隐形的话，在挑战最初的时候，我们定位高科技，在发展过程当中，实际上我们都是做得比较好，自认为比较好的，但是在大家都不知道我们挑战，实际上我们在2000年就专注于这个，真正知道我们的时候在04年，这个时候我们已经进入饲料行业的前面了，“隐形冠军”主要是宣传产品，不是宣传企业。

7. 德国博世公司为什么这么牛，汽车产业的技术份额和利润连续八年占据榜首第一？中国没有这样的公司吗？

德国的企业中，有着超多的隐形冠军，博世更是其中的翘首，但是博世的兴起于1886年，经过了100多年的发展，而且出身在当时的科技最高峰的欧洲，所以才能有这样的成就，但是国内的企业底蕴还是比较浅，不过国内的企业正在积攒力量中，早晚会的。

8. 为什么说中国制造业正在经历寒冬

我们都曾听过“寒号鸟”的故事,其在冬天来临之前,不是赶快筑巢垒窝,储备粮食,反而沉浸在最后的暖阳中,嬉戏作乐,得过且过,最终在冬日的寒风中冻饿而死。
　　当前的中国经济形势,俨然正处在又一个寒冬之前,中国企业当有“寒号鸟”之鉴。
　　虽然, 2012 年未必如末日预言所展示的那么恐怖,但大家就已有的预兆也知道这一年不会好过。从外部来看,整个世界经济形势一片黯淡,欧债危机、美债危机和日本的经济危机,让依靠外贸来拉动中国经济增长的幻想提前破灭,而中国的内需也渐现萎缩态势,在这种情况下,中国的企业特别是中小企业如何该如何渡过这个糟糕的年头？
　　答案可能是:靠管理过冬。
　　其实,管理我们一直在提,从彼得德鲁克到汤姆彼得斯,对外国管理学的推崇颇能证实这一点,但是,躺在中国经济高速奔驰的列车上,很多时候,“向管理要效益”因为不那么紧迫而最终沦为一句口号。
　　然而,今天已是中国加入世贸组织的第十个年头,我们发现过去我们赖以生存的优势逐渐消失殆尽。我们廉价的劳动力资源和原材料,跨国公司的未充分进入, 以及相对倾斜性的政策,这些都随着时间发生了相当大的变化。随便问一家中小企业的老板,他们都会说:生意比十年前、五年前难做了。
　　然而,或许不必过于悲观。2012 年,中国经济及中国企业会遭遇一些困难,但整个中国经济仍保持着高速的增长,中国的现代化进程在未来5-10年仍将得到稳定的推进,对中国企业来讲,机会仍然存在。而2012 年短暂的寒冬,恰恰给中国企业提供了一个“锻炼身体,提升内功”的机会,而实质就是通过管理来改变长期沿循的粗放型增长模式。
　　对一家企业而言,这个宽泛的“管理”可落实到三个方面。
　　第一是专业导向。
　　放眼中国30 多年的改革开放,绝大数获得持续性成长的企业几乎都是专业性企业,而非多元化或投机性的企业。特别对于中小企业而言,最好是选择一个细分行业,然后用 5 年、10 年甚至更久时间做到中国第一,亚洲第一乃至世界第一。德国的赫尔曼西蒙教授将这样的企业称为“隐形冠军”,他们知名度或许不高,但占据着某个行业相当大的市场份额,利润率也却超过一些知名企业。在中国其实已经有很多这样的企业,并且在未来将会越来越多。
　　自己企业的产品是不是行业内最好的,服务是不是行业内最好的,或者某一项指标是行业内最好的？如果没有,请选准一样,为之努力。这种“最好”“第一”的背后体现的是强大的不可替代的专业能力。
　　第二是IT 再造。
　　经常有人问中国哪个行业是最好的行业,其实没有最好的行业,只有最好的公司。最好的公司是什么呢？很重要一点就是善于利用最新的信息化成果。
　　未来相当长的时间,中国仍然是全世界最大的制造型国家,但是“中国制造”不可能再依靠成本优势来形成竞争力。出路在哪里呢？就是要运用信息革命的成果来对企业进行改造,从生产线到设计再到财务管理、决策管理,通过效率的提升来替代过去的成本优势。
　　特别是电子商务的迅速发展,大大缩短了企业、产品与终端消费者的距离,像图书、服饰、化妆品、 3C 产品等,如今都出现了相关销售网站,这对于企业的销售无疑具有革命性的意义。今天,任何一家传统制造型企业都要问自己一个问题:我们的产品能否在网上销售？
　　第三是服务增值。
　　在过去,做产品的企业遇到的最大的问题是购买行为是一次性的,企业之后找不到这个客户,客户也找不到企业。而今天随着互联网和通讯的发展,我们可以利用一些新技术来重塑客户关系,这样企业与客户的联系度将大大加强,培养长期的忠诚客户成为可能。
　　而这之后,企业的利润就很有可能从制造业的环节转移到服务业的环节。服务会成为传统制造性企业创造新价值的重要渠道。在未来的中国,服务会越来越值钱。
　　面对即将到来的 2012 年“严冬”,只要一家企业做到或者努力朝上述三个方向发展,那么,不管外部环境发生怎样的变化,它都能够保证自己是一家健康和有未来的企业。