任元林的介绍

1. 任元林的介绍

任元林 - 扬子江船厂有限公司 董事长。2007年4月，扬子江船业在新加坡证券交易所正式挂牌上市，作为第一家上市的民营造船企业，扬子江船业在融资额度上也创造了中国企业在新交所上市的新高，此次上市募集资金超过50亿元人民币，首日开盘价较发行价增长幅度达到42%。

2. 任元林的个人事迹

1999年在全国国有造船企业中的率先成功改制，使得江苏扬子江船厂从一家年销售1亿元、利润100多万元、经营修造中小型船舶和拆船等业务的集体企业慢慢成长为一家年销售达15亿元、利润达2亿元、以造船而闻名的股份制企业。1997年起出任厂长的任元林可以说功不可没。这位江阴市第十一、十二届政协委员始终坚持自己的事业理想，默默耕耘。 机会永远只垂青有准备的人。作为企业核心的任元林牢牢地抓住了改制机遇，本着企业自有特色，为企业的发展作出了科学的规划。首先，他进行了生产要素的整合。面对工厂30万平方米厂区和700米岸线水域内修、造、拆船业务交叉集中的复杂情况，任元林大刀阔斧地进行了改革。他取消了修船，搬迁了拆船，利用约一个亿的改制筹集和产业调整出售原有资产的资金，对现有的生产设备进行了改造。功夫不负有心人，目前，江苏扬子江船厂已是一家拥有5万吨、3万吨和1万吨三个船台及配套生产能力，具有年造船20万总吨、年生产12条船、销售15-20亿人民币规模的中型纯造船企业。其次，他确立了准确的市场定位。在企业改制和生产硬件改造的基础上，任元林一改过去以造驳船为主的发展策略，重新进行市场定位，形成以欧美市场为主、以建造集装箱船和海洋工程船等出口船为主、以取代原欧洲和东欧地区建造的1000TEU至3000TEU集装箱为目标的自主生产经营体系。通过科学准确的定位，江苏扬子江船厂避免了与两大国营造船集团下的几个大厂的竞争；避免了与江浙一带同类船厂的竞争；避免了与欧洲及东欧地区船厂的竞争。再次，他调整了管理理念和管理模式。工厂改制成为民营企业后，具有了管理扁平化、用人机制活、市场反应快、奖励惩罚明等优势，任元林看清形势，提出了“四加二提高”的企业方针：即加大改革力度、加快科技进步、加速转模步伐、加强内部管理和提高企业管理水平、提高企业经济效益。在这企业方针指引下，他又提出了工厂发展的总目标：即在现有的工厂面积、人员和资源条件下，通过采取转变观念、机构调整、工艺改进、硬件完善、激励跟上五大措施，发挥和整合工厂的有效资源，提速增效，降本增效，实现年造船总量与国际水平接近，争取经济效益在国内同行处于领先地位。任元林的这些举措给公司起了很好的导向作用，在一系列的策划运作后，公司进入了连续、快速、利润较高的发展时期，整体经济呈现出稳步增长的格局。船舶建造质量得到了CCS、ABS、BV、NK、GL、LR等国际船级社的认可，产品先后销往德国、加拿大、新加坡、日本、英国等国家和地区，船舶建造的周期、质量深得客户好评。目前，企业已成为国内的出口船生产基地之一，2005年上半年在中国船舶工业行业协会统计的全国造船完工量中排名第12位。 现代知识经济的核心资源是人才，市场的竞争是人才的竞争。1973年高中毕业后进厂做学徒，又刻苦努力走出去读书进修的任元林深刻地体会到知识、人才的重要性。造船业是一个对技术要求非常高的行业，为了给企业发展注入活力，他通过“引进、招聘、提拔、培养”等措施，聚集了一大批的人才。2003年底，他更是在《中国船舶报》上发表信息，以40万元的高薪招聘副总经理，这一举动轰动了造船界。当然，他高薪聘来的副总也不负所望，为企业带来了新的理念、新的思想、新的技术，使得企业生产效率大大提高。从外部补充新鲜血液的同时，任元林也积极从企业内部培养、提拔人才。他邀请船舶方面的专家、老师给员工办讲座、搞培训，对于表现优异的员工，他毫不犹豫地提拔他们到领导岗位，通过配送股份，使他们得到较好待遇，能够安心工作。在工作中，任元林既是员工的领导也是员工的伙伴。他注重发挥企业员工的特长，激励他们搞技术革新，鼓励他们勇敢地提出建议、意见，培养他们的团队精神。有位生产一线的员工在工作中发现了优化切割钢板的方法，积极向厂领导反映，任元林马上和技术人员商量，同意了该员工的想法，这给企业节省了几百万元的成本。他关心员工的工作，更关心员工的生活。不管员工有什么困难，他都义无反顾地鼎力相助。2004年的大年初二，技术科的盛敏祥突然晕倒，不省人事，经医院CT检查，确诊为脑肿瘤，必须马上手术。在江阴举目无亲的他，束手无策。这时，任元林热情为他联系好上海华山医院，订好病床，并派车把他送到上海治疗，顺利实施了手术。目前，盛敏祥身体正在康复中，继续留在厂里上班。说起这件事来，任元林觉得是分内事，不必多言，可是我们却能感受到他对员工的关爱是由衷而真诚的。 随着欧洲、美国、中日贸易的频繁，船舶的需求量大大增加，而且世界制造业一体化的步伐也不断加快。任元林看到了这个机遇，主动出击，积极和外商谈判，接洽业务。即使在非典期间，他也利用各种通信方式，与外商保持联系，成交了一些新的船舶品种。在与外商交往时，任元林坚持诚信原则，一旦签订了合同，就算材料设备大幅度波动，仍按合同执行并提前交船，这种职业态度赢得了客户的尊重。德国著名的PD航运公司首次在中国选择船厂造船时，初次与扬子江船厂合作，在成本增加的前提下，扬子江船厂按照合同办事，没有毁约或涨价，并提前交船。良好的信誉使得PD公司又把28条船的业务放心地交给了扬子江船厂，这批市值10亿美金的业务满足了扬子江新旧船厂2-3年的造船任务，保证了企业的稳定发展。但是在遇到不讲职业道德的客户时，他也能果断拿起法律武器保护自己的利益。有一次，有位外商在验货时吹毛求疵企图赖帐，任元林面对这种情况，毫不畏惧，花费重金从上海聘请英国法律顾问，用法律的手段让外商自知理亏而自动退让。这一举动，不但保护了公司的利益，也让更多的客户信任他。凭着良好的信誉，公司的定单已经接到2009年，并形成批量生产船舶系列，大大缩短了造船周期，提高了管理水平，降低了生产成本，增加了企业效益。企业的发展不能只着眼于眼前的红火景况，应该从长远的利益来考虑。任元林积极响应中共江阴市委“退二进三”政策，从江阴发展大局和企业自身发展前景出发，在江阴经济开发区靖江园区投资24亿元，着手打造一个占地1600亩、年产100万吨以上、销售额达60-80个亿、全国前10名的现代化大型造船企业。2007年，新厂将全面投产，2010年前，船厂将全部搬迁至新厂区。

3. 任元林的相关言论

虽然扬子江造船厂的新厂依然是一片忙碌的景象，但扬子江船业集团公司董事长任元林仍对整个行业的情况颇不乐观。他表示，金融危机使得中国造船业面临更大的挑战，从2008年12月后6个月到1年时间内，国内可能会有40%—50%的船厂会关门。当然，在任元林看来这场危机并不是造船业大洗牌的根本原因，而仅仅是一个催化剂。“从我对中国现有船厂的生产状况判断，即使没有这次金融危机，在2009年、2010年，中国将有70%的船厂（从数量上讲）会出现程度不一的脱期交船，脱期的总数会超过当年交船数量的30%以上。”他如是表示。繁荣之后就是萧条记者：你如何看待中国造船业近年来的发展，如何评价当前所面临的危机？任元林：近几年，造船形势可以用火暴二字形容，造船从2003年“非典”以后开始趋向繁荣，在2007年下半年进入了白热化，出现多家船东争夺船位，船价日新月异大幅攀升的离奇状况。在船市五年兴旺期间，新建造船厂如雨后春笋，遍地开花；造船材料节节攀高，资源紧张；造船劳动力潮水般的流动，熟练劳动力奇缺；新建船厂管理混乱，质量下降，事故不断。俗话说，繁荣的背后就是萧条，以上现状积累了造船自身必然进行调整的内因。这次由美国次贷危机引起的全球金融危机，来势猛烈，必将进一步影响全球的经济实体，全球航运的价格已从高峰期价位下降了90%以上，航运公司都面临货源不足，全行业亏损上升状态，这将加剧全球造船行业的大调整和大洗牌，造船的寒冬已经来临。记者：未来造船业会出现怎样的景象？任元林：可以想见，在未来的一两年内，船厂面临压力来自两个方面：第一个方面是船东新的订单会大幅下降，僧多粥少的局面会出现。船厂为抢订单，会不惜低价竞争，恶性循环。第二个方面是船厂的生产和交船将面临重重困难。可能会发生这样一些情况，比如，船东会因运价跌破成本或无货可运，不想交船，会在各个环节对付船厂，制造麻烦，让船厂无法按期生产和交船；船东会因船价下跌超过已付船厂预付款而想弃船，也会采取一切措施对付船厂，造成船厂无法按期交船形成弃船撤单；船东因融资困难，无法支付下一步船款或船东自身原因资金链断裂宣布破产，导致船厂资金链断裂无法正常生产；因船厂本身原因脱期，造成船东原有租约失去，反过来逼使船厂无法交船，从而达到弃船的目的。我认为，没有这次金融危机，船市仍然火暴，船厂脱期只可能被罚款或降价出售，工厂不会死亡；但在这场金融危机中，船厂的任何脱期交船将会面临船东弃船撤单的巨大风险，一旦出现这种状况，船厂倒闭或破产几乎是必然的。可以大胆预计，两年之内，中国将会有40%—50%（数量上）的船厂因此破产或倒闭。“扬子江”临危思难记者：你对造船业如此看淡，扬子江造船厂目前是否也处于困境？任元林：与中国各类船厂相比较，扬子江船厂的状态是最好的。我们比其他许多船厂快一年建成了一个大型船厂，并在2008年达到交船27艘，实现利税近20亿元的良好业绩；我们在2007年船市好的时间成功上市，企业增加了几十亿流动资金；我们新老船厂手持订单达162条，满足了新老船厂至2011年的任务。而且新船厂手持的90条订单均为92500DWT船和4250TEU船两个品种，内部调剂控制余地很大；我们目前的船东均为国际国内一流的大船东，造船或融资困难的现象可能性会小些；我们已经注意到制造工艺落后、管理粗放、职工素质差成为新船厂的瓶颈问题，正在采取各种措施改进和提高。尽管有以上优势，这次金融危机仍会将我们深深地陷进去，我们很难做到像2008年那样顺利地通过船东、船检的认可，保证按计划和节点进行生产。我们也很难做到在船完工后，船东会顺利地接船。如果我们不改进管理，改变思维，提前采取措施，2009年新老船厂交船目标不可能实现，其他船厂出现的危机，扬子江同样避免不了。放松紧绷的生产弦记者：你将采取哪些具体措施保持扬子江能持续稳健发展？任元林：为了及时应对和防止危机的出现，我们采取的态度是，积极应对市场变化，主动调整工厂战略，增加风险防范措施，将危机造成的影响降至最低。比如说，我们的经营部门将对工厂现有船东和船东的借款银行及贷款背景全面调查，建立台账，对船东自身或贷款银行有风险的，要提前提出防范措施。另外，我们还提出，要将保证合同节点按计划实现，提高到工厂生死存亡的高度对待，要不惜代价，采取必要的措施，对各个方面进行改进和完善，保证生产节点在掌控之中。对船东已有租约的生产节点、对属于高价船的生产节点，更要进行专题研究，确保节点实现。与此同时，我们要改变原有船厂做大的思维，确立船东总是正确的观念。在生产过程中，尽可能满足船东的一些改进要求，包括一些超出常规的要求，即使船厂吃亏也要认可。大家必须明白，在与船东最终摊牌时，船检的证书能不能拿到，将决定胜败，这早就被历史所证明；要积极研究PSPC实施的难点和要点，防止有些船因无法达到PSPC要求陷入困难。我们还考虑，要按新计划交船节点，与船东积极沟通，力争按新的计划节点达成共识，订立调整协议。如果船东出现希望推迟付款和交船状况，在尽可能满足前提下，对原有生产计划做相应调整，让绷紧的生产之弦有更多的调节余地。对船东接受提前交船的，可以给船东必要的补偿。现在谈并购为时尚早记者：既然你预言将会有一些船厂倒闭，那你是否会考虑收购一些质量比较好的船厂呢？任元林：目前谈并购应该还为时尚早，按照我的估计，这场危机并不会很快地结束。所以，从做企业的角度看，一些船厂现在还手握订单，并没有到最困难的时候。我认为，并购的时机应该是在各个方面资金绷得更紧，直到银行为了化解自身风险而主动上门来找我们，这个时候或许才是并购的良机。对于并购也需要选择，比如，以扬子江造船厂为例，可能会考虑完善产品线，现在我们主要以散货船和集装箱船为主，因此，如果有油船的造船厂这样的标的或许会去考虑，而修船这种标的肯定就不会去介入了。当然，现在我还观察到，有些地方还想再建设造船厂。我认为，这些地方大可不必再重复建设，因为，目前我国的造船产能完全释放的话，全球的船交给中国可能都能造完了，况且，如果想进入造船业，也可以过一段时间去收购造船厂，这可能比重新新建要便宜得多。