如何管理好家族企业

1. 如何管理好家族企业

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。
2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。
3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。
4、让局外人决定接班人问题。

谭老师的家族企业管理培训将围绕家族式企业中存在的家族式管理问题全面展开，内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理，企业如何脱离家族管理的弊端，发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述，从理念到动作和参训人员一起深入分析，为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么，家族式企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。家族企业如何管理？谭小芳老师提出了如下要点：

1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。
2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。

公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……

“子承父业”需要的是提前培养、相互尊重与理解；“夫妻店”在责权利的基础上更应该相互克制、包容与忍让；“兄弟档”少不得以手足之情为重，不以聚散为意，须知天下大势，分久必合，合久必分……在经济界，家族企业是一种既特殊又普遍的企业模式，管理学家们对它的兴趣历久弥新。1987年，美国管理学家兰德尔.卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中，开场白便直言：“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”这种艰巨，一直延续至今......

2. 家族企业如何管理好

    　   导语：在我国，亲戚合伙做生意、开公司是一种常态，甚至由此出现家具村、沙发村、皮草村等产业集群。成也萧何，败也萧何。一家建筑工程公司的老板就遇到难题，招聘的许多管理精英却因为亲戚们的排挤而离开。
         　方案一：解除亲戚们的危机感       　　家族企业如何引进外部精英，尤其是职业经理人这样的“空降兵”，成为很多家族企业老板面临的难题之一，企业主可以按照以下三个步骤进行操作：
       　　1、首先，老板需要与亲戚进行深入和坦诚的沟通，争取达成共识。
       　　2、其次，老板需要解除亲戚们的危机感。亲戚们为什么会这么排斥外部“空降兵”，一个重要的原因就是他们认为这些“空降兵”会威胁到他们在公司的地位和既得利益。
       　　此时，老板应该向亲戚们说明招聘“空降兵”的目的，并明确亲戚和空降兵各自的定位和作用，解除亲戚们的危机感，为“空降兵”下一步在公司开展工作扫清障碍。
       　　3、最后，老板需要协助“空降兵”建立与亲戚们的良好协作关系，迅速融入亲戚们的团队。
       　　老板把前两步都解决好后，需要协助“空降兵”建立一些沟通交流机会。在这一过程中，最关键的就是老板需要为双方的第一次协作找准一个切入点，并制定相应的协作机制和流程，保证双方协作能够起到应有的作用，实现预定目标。良好协作的开始会增强双方继续合作的信心，也会助力公司的发展。在这样的.情景下，“空降兵”也能迅速融入到亲戚们的团队中，大家各自发挥自身优势，使公司取得更好的发展。最终，大家也才能享有更多的公司发展成果。
       　方案二：三阶段完成“去家族式管理”       　　实际上，案例中的企业是典型的家族企业，同时又有家族式管理的文化氛围。企业老板的想法得不到实现的根本原因是企业没有做好“去家族式管理”的调整。
       　　深入分析，招聘进来的精英因水土不服，最终被家族成员挤走，这其中的影响因素有很多。我们从老板对这件事的可控性作为分析的切入点。对于“去家族式管理”来说，有些因素是老板可以控制的，有些是却是很难改变的，例如亲情的割舍带来的心理煎熬。
       　　因此，首先建议老板强化那些可控因素，弱化不可控因素。这个问题大致可以从三个方面进行分析：
        　　第一，公司的规范化管理平台是可以影响的。 
       　　作为一家有一定规模的建筑公司，一定会对管理提升有较大的需求。初始创业阶段公司对管理需求很弱化，基本上就是签单做项目赚钱。大家有事一起做，有困难一起承担，同吃同住同劳动，这时候维系公司的核心要素是亲情，亲戚之间的互帮互助，互相谅解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，随着公司的发展，老板的关注点开始发散，管的事情也开始有头无尾。因此，老板这时候要开始关注企业管理的规范性，逐步建立规范的管理机制和规则，变“人治”为“法治”。这也是引进外部精英的基础。
       　　这其中有一个悖论，老板通常都希望引进外部精英，让他们提升公司管理水平，而实际上，这样做可能适得其反。没有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英带来改变，往往导致的结果就是精英成为先烈。因此，建议老板在引进精英计划之前，可以先聘请管理咨询公司或者专业顾问，推动公司管理规范化提升。
        　　第二，新兴业务的拓展是可以影响的。 
       　　公司在发展过程中，会萌生一些新的投资冲动，例如拓展做一些装饰业务，投资其他新兴产业。当老板有这种想法和冲动时，就可以着手在企业内部构建新的组织，这些组织可以相对独立运作，以引进外部精英帮助老板实现自己的想法。
        　　第三，重组公司资本结构。 
       　　当发现不错的外部精英，可以改善企业的股权结构时，可给予外部精英一部分股权或者资本，合作成立股权合作子公司。当外部精英作为老板的事业伙伴参与到公司经营时，话语权自然就得到了极大提升，外部精英也得以存活，并给公司的管理带来新的生机和活力。
       　　总之，在家族成员强力控制公司各主要岗位的大背景下，要想取得实质性的突破，老板必须打破自我的思维限制，用事业合作伙伴的思维打破僵局，分阶段实施“去家族式管理”的变革。

3. 家族企业如何管理

转载
怎么管理好家族企业
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。


引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

4. 家族企业如何管理

在中国，家族式企业管理的问题，已经是老生常谈的问题，这么多年来，一直也没有找到很好的解决办法。你知道是什么原因吗？归根到底就是观念的问题。中国几千年封建思想的影响而带来的结果。

尤其像你所说的，你父母连电脑都不会，如何能够跟上社会的进步与发展，如何去面对市场经济的竞争。如果再不改变的话，结果只有两种，一种是越做越小，一种是关门倒闭。

其实要改变也不是很难的问题，给出你以下几种建议：
1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。

2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？
人都没有用过，你就怎么知道别人不可信赖呢？防自己的员工跟防贼一样，相互之间何谈信任。亲戚做手脚一次赚公司100元，外人拿回扣可能只有1元。也许你家乐意让亲戚赚100元，也不让员工拿1元的回扣吧。这就是观念。你自己衡量一下100：1是什么概念吧。

3、避免唯亲任用的习惯。在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。

4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办？

5、建立工作汇报制度。汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。 

关于企业管理方面的问题太多哪，一下子想用文字给出标准的答案很难，先给出你这些方面的建议，好好考虑一下吧。如果有什么问题可以和我联系。

5. 如何做好家族企业管理

转载以下资料供参考
 
如何做好家族企业管理
中国有句俗话：“富不过三代”，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。
 
　　这些家族企业管理传承要诀共有四条：
 
　　第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
　　我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
　　像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
　　有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”
　　事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
　　第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
　　德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”
　　第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
　　第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
　　针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。
　　我们常听到老一辈说“富不过三代”，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。
　　中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。
　　家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
　　德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：“对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。”所以家族企业的管理者们应明白，在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。
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6. 家族企业应如何管理？

　　家族企业管理的职业化分为三个阶段（或者说三个方面）
　　（1）在家族企业内引进职业经理人的阶段。　　
　　（2）家族企业内的家族成员的职业化的阶段。　　
　　（3）家族管理本身的职业化。　　
　　作为家族企业管理职业化的最高阶段，家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。其中最重要的是家族宪法，应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款，还有关于各种治理结构方面的内容（组成，职能，选举程序等，相当于与实体法对立的程序法）等等。　　
　　人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分，包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。　　
　　在中国目前的家族企业创始人中，对于其身后的企业接班人的选择，有着众多不同的看法。不管是保持家族企业的治理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。　　
　　但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
　　由于在华人社会中，浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索，更担心由于家族分裂而导致企业崩溃，有很多为此不惜将自己的企业割裂。分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法，远者如包玉刚，近者如联想、宏基、明基，几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种（可悲的）宿命。
　　有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落，甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。更有人说，现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。其实，职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设（包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等）三方面的齐头并进。现阶段，后者应该是我们的重点。

7. 家族企业如何管理？

家族企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其家族企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想法会管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。 
当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好家族企业，这时候只有看老板的决心了。

8. 家族企业怎么管理

根据我国公司法的规定，当事人要设立股份有限公司的应该要具备以下条件的：发起人符合法定人数；股份发行筹办事项符合法律规定；应该要有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；还应该有公司住所等。其中设立家族企业也是应该要符合上述的条件，已经符合条件的当事人要设立企业的只需要带上相关的资料到工商部门申请注册即可，申请通过之后就可以领取企业执照并且开始刻章，然后就完成公司注册，可以进行开业了。