企业如何构建阿米巴组织系统？

1. 企业如何构建阿米巴组织系统？

如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。

1个基础
不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。
⑴战略定位
你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。
⑵战略阶段
你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争
你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提
首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。

其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
⑴有可以赋权的巴长人才
①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；
②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；
③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；
④具备相应的管理能力和业务能力；
⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。
⑵客户和市场的需求
整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。
3个条件
做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。
⑴能够独立核算

就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。
费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。
⑵独立完成业务的单位
必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。
⑶符合公司的战略方针
能够贯彻公司整体的目标和方针，并且在公司统一的发展规划发展战略的框架下来谋求自我的发展，这样的条件才是可以的。
4大原则
⑴宏观原则
宏观原则就是你要能够界定出，确定SAU叫做战略支持单位，SBU叫战略事业单位，SDU叫战略发展单位，要把这个宏观的原则锁定清楚。
⑵微观原则
微观就是专业性、统一性、能够贯彻集团的精神、在战略层面要能够逐级分解。
①专业性是指根据单位的属性能够划分合适的核算单位；
②统一性就是意识统一、目标统一、责权统一、报告与命令统一；
③集中原则就是贯彻集团的精神，体现管理者的意志，激活每一个人形成合力；
④战略和战术原则就是它能够逐层分解，非常的清晰，清晰定位。
4种形态
⑴费用型
以控制经费为主的阿米巴组织。它是以预算和质量为关键的指标，一般是出现在支撑部门，它可以控制成本，同时也可以提高这个部门的服务。
⑵成本型
对成本和费用承担控制、考核责任的中心都可以成立成本型的阿米巴。它是以成本降低为关键指标，只要有成本费用的地方都可以成立成本型的阿米巴，它是以不降低质量为前提，然后对成本进行有效的控制。
⑶利润型
它既对成本负责，同时对于收入的利润也负责的阿米巴组织。它是以利润增长为关键的指标，一般都出现在一些营销部门，也可能是构成交易的一些生产或者是管理部门，它对于收入是负责的，也对成本费用负责。
⑷资本型
资本型既对成本、收入和利润进行负责，又对投资效果负责。它是以投资回报率为关键指标，一般是适合一些子公司、分公司，它既对收入负责，也对成本负责，同时还要对资产负责，是最高级别形态的阿米巴模式。
所以，你要想在公司成立阿米巴，进行阿米巴模式化，你就要考虑你的哪些部门比较适合做成阿米巴，你适合做成哪个级别的，哪一种类型的，包括成本型的、利润型的、资本型的、还是费用型的，要依据自身的条件来进行界定。
5个维度
1.职能划分
①生产职能：采购、制造、维护，是不是采购、制造、维护又可以分别化成更小的巴呢？

②营销职能：市场、推广、渠道、培训，是不是又可以依据不同的小的工作组或者部门再化成不同的巴；
③人事职能：招聘、培训、绩效考核，不同的巴或者叫做不同的项目组。
2.客户划分
比如说，我们用用户端来思考，营销部门是一个SBU，它下面包括几个“巴”，巴就是项目组的意思。
①KA：大客户部是不是可以独立出来，可以做成巴；
②中小客户：中小客户可以单独做成一个巴；
③外阜：比如说，国际贸易等等，它是不是也可以单独做成一个巴。
3.项目划分
比如说，工程项目1、工程项目2、工程项目3，那么，在每个项目下面又可以划分，比如工程项目1又可以划分为职能部门1、职能部门2、职能部门3，来进行构成，分成不同的巴，依次类推，工程项目2也是一样的。
4.按区域或渠道划分
①按区域划分：分成华北区、华南区、华中区、西南区和西北区；
②按渠道划分：KA商超、杂货店、社区店进行不同的分类，对于不同的商超不同的店面也可以做成阿米巴的模式，独立考核，独立核算。
5.产品划分
比如说，有些公司它是这么划分的，别克分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、通用轿车分部、货车分部等等；做定制家具的它有橱柜分部、衣柜分部、卫浴分部、木门分部、金属门窗分部等等。
当你要划分阿米巴的时候，可以从不同的角度基于自身的条件，从不同的维度上来进行划分，可以按职能划分、客户划分、项目划分、区域和渠道划分、产品划分，这是阿米巴划分的5个维度；
而阿米巴是一种新兴的管理理念和工具，因此选型要慎重，我认为应该着重考虑以下功能点：一是系统集成，要能够从其他业务系统实时取数；二是报表呈现，必须能够用专业报表展现并进行智能分析；，国内大多数软件公司对于阿米巴都是了解不深，所以最好还是找有管理理念的咨询公司（和英、道成智聚等）或者是有实际案例的管理软件定制厂商（天翎），毕竟我们不能当小白鼠。

2. 深度剖析 | 传统组织vs阿米巴组织

互联网世界每一天都在变革，企业必须面对瞬息万变的战场情况快速做出反应，传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，交叉管理，消灭中层，实现员工自治，全员经营。
  
 扁平化管理中非常经典的就是阿米巴经营模式，阿米巴模式抛开了“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，培养出具有经营意识的人才。
  
 阿米巴组织与企业常规的行政组织架构不同，由于每一个巴组织实施独立核算制度，员工成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那么，阿米巴组织和传统组织之间到底有什么具体区别呢？下面让我们从本质架构，工具和运营效率上剖析这两者之间的不同之处。
  
 传统的企业组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。最高层提供决策，中层提供业务管理，底层提供业务执行。多部门属于被动执行而非自主创造的情况，很容易造成企业内部的博弈。
                                          
 而阿米巴的组织架构图却是自下往上的倒三角，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，成蜂巢状。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，形成以客户为中心的“倒三角”自主经营，即企业内部的所有角色部门都是为了获取更多的利润来进行服务的
                                          
 传统组织架构中使用陈旧的crm系统，企业中的实时情况往往不能及时地反馈给决策者，做出决策后传递给执行人的过程又往往十分漫长，在瞬息万变的互联网时代，这样的应对速度是无法满足市场的需求的。
  
 而在阿米巴组织中往往使用专业阿米巴软件譬如 帆软阿米巴 ，实时更新业务数据，通过IT技术让企业家能够一目了然看清经营问题,真正实现数字化、精细化的经营,并根据经营环境的变化,做出迅速的经营决策。
                                          
 阿米巴组织与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，因而比较灵活，即使朝令夕改的命令也不会伤到企业根本。阿米巴领导人通过专业的阿米巴软件进行细节监控，一旦发现组织暴露出新问题，就能够立即发出命令，而现场能够快速做出反应，高效地执行，推行改进修正的措施，运营效率极高。日本京瓷公司之所以50余年没有出现过亏损状况，就缘于其极高的运营效率。
  
 而传统的经营模式中，数据的抽取效率和真实性都难以保障，传递到管理者的数据已经经过了层层“包装”，无法通过数据直观看出问题的本质，大大增加了决策的难度，运营效率极低。
  
 通过对比传统组织和阿米巴组织之间的种种差异，可以看出一个好的阿米巴组织相较于传统组织有着很大的优势，这也是为什么阿米巴模式在企业中受热捧的原因，在互联网风起云涌的当今时代，企业不能固守往日的经营模式，而要拥抱互联网时代的变化，紧跟信息化的潮流，否则只能被时代淘汰。

3. 阿米巴模式的组织构架有什么特征？「揭秘阿米巴模式（一）」