如何保障公司的现金流呢？

1. 如何保障公司的现金流呢？

2. 企业怎样维持现金流？

　1.实施现金预算。
必须提高对现金流的认识，重视现金流量管理，强化现金流量表和现金预算的编制和应用，并注重现金流量的事前规划、事中控制和事后分析，把现金流量管理切实落实到企业的日常经营中来。
遵循平衡原则，保证现金收入和现金流入之间的静态平衡和动态平衡，也要注意在合理时期内使现金流入大于现金流出，提高企业价值。根据每笔支出的紧迫性和必要性合理安排支出时间， 例如部分大额的税费支出可在年度结束后财务宽松时进行结算。财务部门需提高现金预测能力和预算编制水平， 预算方法可以采用弹性预算和滚动预算相结合。
 
　　2.提高现金流量分析水平
中小企业可利用编制的财务报表作为规划和控制现金流的工具。通常，当经营活动产生的净现金流量比重偏低时， 意味着企业有较大风险。但是，处于成长期的企业如果有新的长期贷款，该比重可以低于平均水平。当经营活动产生的净现金流量为负时，意味着企业只能依靠贷款来维持经营活动， 这样的企业是不可持续的。企业管理层可以改进现金流量表，从资金来源和资金使用的角度揭示资金的来龙去脉，并分析其构成，尤其重点分析营运资金的变动， 以深入了解过去活动的现金管理情况并对未来的现金需求提供预警。
 
　　3.加强营运资金管理
加强营运资金的管理能有效防止资金闲置，加速资金周转，减少现金投入。营运资金周转速度每增加1%，就减少1%的营运资金总量。中小企业可以从以下几个方面完善：第一，优化信用政策，建立客户数据库，保证一定的应收账款收现率，减少坏账损失。有条件的企业也可通过应收账款融资，加速资金回笼。第二，合理利用商业信用，保证一定的现金留存。第三，深挖成本控制潜力，减少付现成本的发生。第四，重视营运资金的管理，加快资金流转，提高资金使用效率。第五，加强存货资金管理，可利用经济批量法等确定最佳进货批量，降低资金成本。通过建立现金流量管理制度，中小企业可以最大限度地指导自身财务活动，维持现金流顺畅。
 
　　4.抓好企业自主创新，加速转型升级。
目前的纺织服装、皮毛、化纤等行业的比较优势逐渐消失，收入大幅减少，经营较为艰难。要提高企业市场竞争力，中小企业需在技术、品牌、营销等方面有所创新。第一，明确企业战略定位，坚持核心产业的发展。第二，重视企业自身人才的培养，创建稳定的经营环境。第三，把握市场需求，注重新技术、新产品的开发与设备的更新换代，加速企业转型升级，实现从“中国制造”到“中国创造”的跨越。针对中小企业资金实力较弱的现状， 应发挥高校、科研单位服务社会的功能，建立产学研相结合的创新型体系。最后，企业应加强品牌建设，进而实现从品牌到名牌的提升，形成稳定经营活动现金流入，提高盈利质量。
 
　　5.打造具有战略眼光的现代企业家。
要实现中小企业转型升级，打造一批具有战略发展眼光的现代企业家是关键。现代企业家既要有系统的知识素质，又要有世界眼光、战略思维。中小企业主应积极参与政府举办的各项教育工程，注意在企业家精神、创新能力和社会责任感等方面的培养，提高科学管理能力。家族企业决策者应主动引入职业经理人，提高决策正确率，推进现金流量管理制度等各方面建设，保持现金流流畅，最终推动企业的有序健康发展。
 
 
　　6.加强自身信用建设，制定合理的融资计划。
中小企业必须未雨绸缪， 在企业发展的任何阶段都要根据自身发展情况、未来市场前景和企业的战略规划等制定合理的融资计划，在融资计划中清楚写明还款时间及资金来源等。
加强自身信用建设，妥善经营企业，按时足额归还银行和其他金融机构的贷款。同时控制财务风险，优化债务结构，积极寻求稳定的资金来源。杜绝盲目相互担保贷款，防止加大企业风险。

3. 如何运用企业现金流？

4. 如何加强企业现金流管理

　　（一）强化现金流量管理意识
　　现金流量是进行企业价值评估的重要指标，是判断企业财务风险大小的重要依据，现金流量管理在企业财务管理中处于核心地位。
　　因此，企业首先要培养管理层的现金流量管理意识。企业管理者要从思想上高度重视现金流管理，树立现金流管理在企业管理中的战略地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。企业决策应定位于在保持良性现金流的前提下实现企业价值最大化，不能以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现良好的经营成果与堪忧的财务状况并存的尴尬局面。
　　其次，企业中各个管理层次的员工也要树立现金流量意识观念。一方面，要让企业每一名员工意识到加强企业现金流的重要性，转变那种传统的“产量至上、利润至上”的观念，牢固树立“现金为王”的理念，强化全员参与现金流管理的意识。另一方面，要用动态的眼光看待企业的现金流管理。现金流管理不单是财务部门的事情，涉及到企业运营的每一个环节、每一个部门和每一笔业务，各级管理人员乃至普通员工都应采取共同利益战略计划，进行良好沟通。
　　（二）建立健全现金流量内部控制系统
　　现金流量内部控制系统旨在制定出现金流量管理的标准，对企业的筹资、投资、分配等环节的现金流量实施调整和控制。
　　首先，建立分工明确的组织机构和严格统一的资金管理制度，明确企业各管理层在现金流量控制的责任和义务，资金管理部门与企业各职能部门之间应该相互尊重、相互理解、相互配合、相互支持，以便各司其职，各尽其能、各守其责、强化监督、防止越权、堵塞漏洞。
　　其次，建立一套完整的监督机制。一是对采购业务进行比较严密的监控，减少不必要的现金流出，精确安排现金付款的时间。二是为了加快现金流量的流转，企业应加强应收账款的催收。三是加强存货管理，充分发挥存货功能的同时降低库存成本、增加收益，实现存货成本与收益的最佳组合。四是企业应对生产经营进行事前预测和分析、事中、事后的监督，注意有关现金流量和现金余额的信息，找出异常情况及其症结，结合现金流量管理目标，对企业的财务活动施加影响或调节，规避财务风险和提高现金资产的流动性、收益性。
　　（三）重视现金流量预算管理
　　以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。企业应该对未来的现金状况进行预测，具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门的业务收支预算进行编制，不仅编制现金流量年度预算，更应重视现金流量月度预算的编制，以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。
　　（四）做好企业现金流量分析与考核
　　一是根据企业所处的不同发展阶段来判断现金流量的合理性。评价一个企业的现金流量是否健康，首先应了解企业所处的生命周期。企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在具体分析过程中，要从现金流量表中获取的数据与公司实际的生命周期进行比较，以清楚地发现企业现金流量存在的问题。同时，对企业前后几个会计年度的现金流量进行比较分析，可以看出现金流量的变动趋势，从而预测未来的现金流量。
　　二是重视经营活动现金流量的分析。决定企业生存周期的是经营活动产生的现金流量，只有具备良好的经营活动现金流入，企业才能保持健康的财务状况。
　　三是重视收益质量分析。收益质量分析主要是分析会计收益和净现金流量的比例关系。从现金流量的角度来看，评价收益质量的财务比率主要有：营运指数、盈余现金保障倍数和营业现金稳定性。在对现金流量进行分析的基础上，企业还应将这些比率作为部门或企业经营管理者的业绩考核指标，使企业的经营管理者确实重视现金流量，从而通过现金流量的管理促进企业健康、可持续发展。
　　总之，企业现金流量在循环过程中可能会出现各种各样的问题，通过对现金流量的管理可以对企业债务风险、营运资金周转风险以及企业的流动性风险进行有效的预警，同时安排现金流量在时间和数量符合企业财务需要，最大限度地提高资金的使用效率，实现企业价值最大化。

5. 如何做好企业现金流的管理

 　　现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，一个良好的现金流管理可以保证你在经营中达成一本万利的效果，否则，它将严重制约你企业的生存与发展。下面是我为大家带来的关于如何做好企业现金流的管理的知识，欢迎阅读。
   　　如何做好企业现金流的管理   　　1、 业务飞速增长的时期;
  　　2、 潜在的付款周期到来时;
  　　3、 DSO周期过长，超过35天的时候;
  　　4、 库存过大，特别是库存指数大于2的时候。
   　　现金流的含义 
  　　企业在经营中必然会出现现金流，现金流的真实含义是通过投资行为达成企业资金的良性运转，从而实现利润的最大化。
  　　比如一个企业原材料成本是100万元，员工工资成本是10万元，销售利润是20万元，如果它应收款能在10天内到帐，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司等于白白获得了130万元在银行中放50天的利息，如果这130万不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经已经完成了5单这样的业务，足以获得100万元以上的利润，付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。
  　　可以这么说，当付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的经营方式，就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。
  　　一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期长得多，那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款，而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也越多，因此企业发展的速度就会越快。
   　　现金流的风险 
  　　现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。
  　　上面的解说中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险：
  　　首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险;
  　　其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚;
  　　第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给企业管理带来问题。
  　　现金流管理告诉中小企业：不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。
  　　DSO理论：
  　　DSO(Days Sales Outstanding)的学术意思是指：一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言，DSO就意味着"我卖出产品的平均回款周期"。
  　　公式为：应收款DSO(平均回款周期：天)=总应收款/平均每天销售额。
  　　从这个公式看，应收款DSO越大，那么你的呆帐机率就越高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生意。对于国内二代来说，应收款DSO少于等于30天的时候，你的财务情况属于良好，而一般公司的DSO值往往是35天。
  　　DSO理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。
   　　DSO理论给我们经营的具体指导是： 
  　　1、 对于那些严重影响你的应收款DSO值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉;
  　　2、 企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激资金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩;
  　　3、 企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常;
  　　4、 提高现金流运转的效率是目前二代企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。
  　　现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。
  　　中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素，一个企业内部应该有一个"黑名单"，通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。对于那些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意的企业，那么你和它打交道只能被利用，对这样的企业你必须要提防，特别是要注意计算它一贯的DSO组成。
   　　库存指数理论： 
  　　在应付款和应收款间，还有个库存的问题，库存当然是越少越好，库存不单占用了你的资源，而且它随时都会贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢?这就要依靠库存指数理论。
  　　公式为：库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。
  　　当库存周数大于2时，则说明你公司的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变的相当严重了，如果不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。
  　　通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升，是加快资金流动的一种方式。
   　　下面是一个实际销售中出现的例子： 
  　　海涛公司、殷伟公司和中锋公司是3家系统集成商，它们公司在同一个大厦内。有一次，它们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机(到货时间为3天)、服务器(到货时间为5天)、企业网络产品(到货时间为8天)、平台软件(到货时间为11天)。
  　　海涛公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。
  　　殷伟公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。
  　　中锋公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到中锋公司，所用时间是8天，没有占用中锋公司的库存。
  　　从这个案例中可以看到，中锋公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的.占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。
  　　1、 提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键，要把握这一点，就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论，它将给您的企业带来安全与效率;
  　　2、 要想提高现金流的效率，企业必须抛弃对利润率和业务量的执着，改变传统的"游击队"作风，将企业现金流管理纳入规范中去;
  　　3、 企业对现金流运作要保持高度的警惕性，这才是维护其长治久安的根本之道。
   　　Q1：依据什么原则来放帐? 
  　　小王手上有2家新客户，一个客户是新开业的高档餐厅，另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。餐厅的老板亲自找到小王，表示："请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了200多万，我们一条鱼卖一元钱，晚上吃还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的贷款呢?"小王相信了对方，至于那家超市，由于其是第一富豪的产业，小王更放心了，但1个月，2个月过去了，小王的货款还是没有收到。
  　　在这个案例中，前者产品销售价格的如此低，而成本又那么高，当然不会马上付小王的帐了。而当地第一富豪资本积累过程中本身可能就是在依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱，小王没有具体分析两个客户的具体情况。
  　　最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断，比如超市的应付款DSO经常在3个月以上，而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天，其他应付款DSO是60天。
  　　此外要把握客户放帐的4大原则：
  　　国家或地区整体经济情况如何;
  　　该用户所在行业的总体经济状况如何;
  　　客户付款能力如何;
  　　客户声誉如何。
  　　2个补充是：一是付款方式，这往往是谈判中的重要环节;二是该客户与你交易时间长短、业务量大小和他一贯还款的平均速度等。
   　　Q2：如何对待得寸进尺的用户? 
  　　世纪公司有个客户，已经做了5笔生意了，按理说，这样的老客户是世纪公司非常棒的财富，但事实是，世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。因为这家公司第一单是现金，第二单要求15天帐，第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。可老客户又不能得罪，能不头痛吗?
  　　这是在IT行业中经常会出现的案例，最好的方式是健全公司的财会等规章制度，同时用服务来置换客户的无理要求，比如说："老兄，咱们都是老朋友了，你提的要求难道我还能不照办吗?但没办法，我们公司有严格的制度，放帐这么长时间，我会被开除的。既然我们是朋友，我们可以提供一些服务给你，比如保修免费延长1年，7X24小时的响应，但我们的制度还希望你能够理解。"
   　　现金流管理第一定律： 
  　　良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果：当企业付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。
   　　现金流管理第二定律： 
  　　当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。
   　　现金流管理第三定律： 
  　　许多企业关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。
    

6. 应该如何运用企业现金流呐？

7. 应该如何运用企业现金流？

8. 如何才能利用企业的现金流？