管理学基础案例分析题

1. 管理学基础案例分析题

良性循环和恶性循环
一个企业的业绩与利润，与其员工的工资与工作效率和状态是分不开的。为了使公司的利润最大化，企业必须给员工提供优越的工作环境和报酬。而要想要提高公司的业绩，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和员工都得到相应的报酬！这不是一件容易的事，它需要有远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍惜和回报自己的员工，使得员工也致力于感谢和忠于企业的时候，双方就进入了一种良性循环的佳境。通过自己的表现，员工可以获得更好的工作报酬来作为回报企业的结果。企业可以给员工更高的报酬和福利，以吸引和保留更好的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
公司在没得到利润之前不愿意承担较大风险的员工工资和其他方面的员工福利结构，由此一个恶性循环的链便形成了
企业不愿支出高的薪水→招不到能在这个岗位做的更好的人→员工都带情绪上岗→对公司的忠诚度逐渐降低→导致各个岗位工作效率低→出现业绩下滑→老板压缩各方面费用包括员工工资→即使有合适的人才也会导致流失→恶性循环的最终结果是伴随着员工的离职和企业的入不敷出而最终失败
那么我们再来看一下良性循环的价值链
企业支出合理的薪水报酬→找打更适合在这个岗位工作的员工→员工工作情绪高涨→对公司充满饱满的热情和较高的忠诚度→各个环节和链接工作效率提高→业绩上升公司利润提高→进一步合理提高员工的工作报酬→留住公司最有用的骨干人员→最终结果不言自明，那就是高工高效高利润。
但这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样，各执一词，到底是先有鸡还是先有蛋，本人愚见，还是先提高员工工作积极性和忠诚度才是王道。

2. 求管理学案例分析答案

1、战略性决策（通常包括组织目标、方针确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性）
2、管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
3、决策之中，信息是不可或缺的，虽然公司有进行品尝的收集信息的方式，但在决策中“寻求相关或限制因素”方面做得不足，没有注意组织文化与组织环境对企业的影响。

3. 管理学案例分析题

应该提拔（3）任远！
理由：1年富力强，具有丰富的工作经验，已担任计划科科长；
           2有较强的组织能力与管理经验，群众评价管理太严恰恰证明工作的标准较高！
           3管理岗位要注重工作的实际能力与经验，学历不是唯一标准。
（1），（2）都与厂长有不同的关联关系，且工作经历与经验不符合担任生产经营部经理的全面标准。
（4），（5）分别由于年龄与性格的原因无法胜任该岗位。不再细述！

4. 请教一个管理学的案例分析题

1，他面临的主要是对下属的不太信任和对市场的认知问题
2，他应该对下属有绝对的信任，管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。管理者可以先列出每天自己所要做的事情，根据“不可替代性”、“重要性”、“可授权性”来区分授权给下属做的事情。
建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围：授了权就该适度放手，与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做，这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

5. 管理学案例分析题

1，应该制定，中长期计划是知道企业前进的指标，没有一个长期计划，就不能明确自己的前进方向。2，企业的的发展还要制定相应的短期计划，由于市场竞争激烈，环境时刻在变化，所以只有中长期的的计划还不够。要结合当前实际情况，以中长期计划为指导，滚动式的制定短期计划。

6. 管理学案例分析题

我也遇到过这种情况，也曾不忿。能力是一个人综合水平的一个评价标准，工作业绩和工作热情等只是能力的其中的组成部分，但不能代表全部，而且老板评价一个人的能力时是有侧重的，很难做到绝对的公平，出现这种情况非常正常。李立在工作中做了很多分外工作，是不是份内的工作并没有让老板满意，是不是分外工作让应该做的人有了怨言，从而在老板面前有异议，等等这些都会影响老板对李立的评价。张卫工作不努力不代表业绩不好，不代表他没有老板欣赏的一面，因为李立的自我评价和对张卫的评价与老板的评价关注面不同，因此才会出现奖励的差别不大，也就造成李力的失望。希望遇到这个问题人能够泰然处置，毕竟老板认可了你的工作，如果把精力放在与人比高低上，工作也许就做不好了。没有理论，纯属个人总结。

7. 管理学案例分析题

作为企业的管理顾问，我认为应该向这个企业的老板做出这样的一些建议：
1、经营这家服装公司是否是自己的事业追求所在？
2、自己的财富目标是多大？
3、自己的能力特长和性格特点是什么？
4、在前三个问题弄清楚的基础上对企业的现状进行一个彻底的诊断分析。然后提出解决问题的具体、明确、系统并有针对性的整改方法。
5、如果不是自己的事业追求所在，就可以做卖掉的操作；如果是自己的财富目标现在的规模就可以达到，就可以在目前的基础上进行规范化管理的升级；如果自己的能力特长和性格特点都没有问题，财富目标远远没有达到，这个服装公司也是自己的事业追求所在的话，就要做彻底的管理升级和改造。
6、这里所说的规范化管理升级主要解决企业的稳固持续的问题，解决企业老板事事躬亲的问题。首先需要老板本人的管理思维从原来的人治管理思维上升为法治管理思维，这个过程可以借助管理顾问的力量，也可以借助学习（课程、书籍、视频等）在此基础上最好借助“外脑”（专业的管理咨询机构）对企业进行规范化管理升级。这个过程基本要经过1——2年的时间，能够实现比较彻底的管理升级，并且是继承式的升级，几乎不会产生社么震荡。
7、如果是最后一种情况，也就是企业需要的是做大做强的话。就要做彻底的改造和升级。同样需要从老板做起，从老板的改变和升级做起，同步进行企业各个环节的改进和升级。首先升级老板的事业格局，这个过程的正确确立需要伴随本人人生观的正确形成而达成。是一个认知自我和挖掘潜能的过程。伴随着这个过程逐渐确立自己事业的使命和愿景。然后是老板的管理观念、理论、和知识技能的升级过程。伴随着这个过程，逐渐确立企业的管理风格和价值定位，以及升级改造的初步方案（包括预算投入、时间长短规划、人事变动、品牌管理等)。第三、在前一步的基础上，具体确定改造升级的实施方案。这个实施方案从目标体系开始，到组织架构，到业务流程，到岗位职责，到绩效管理，到规章制度，到企业文化的顺序进行改造和升级。
8、企业的改变首先是老板的改变，老板是企业的源头和根基，而老板的改变首先从思想观念改变开始。所以首先要把这些建议与老板沟通。

8. 管理学案例分析题目

市面上有一本书叫做国富论，其中一篇讲到的就是，有一个制针的工厂，里面有10个工人，如果按照每个人每天独立完成所有工序，不专门从事某一项环节的话，最多制作20根针。但他们分工及流程重组，重新分配了18道工序后，10个人的小厂，每天能生产接近48000根针，说明一个工厂能采用分工的工艺，一经采用分工便能相应地增加劳动生产力。为什么讲这个故事呢，心里学在某个阶段会有用，它讲究的是分析人的心里活动感受从而决定他的实际行动，但真是建立在已经有了完美的流程分配的基础上，才能真正的发挥它应有的效果。
是否可以解决您的问题？