阿米巴经营哲学的根本是什么？

1. 阿米巴经营哲学的根本是什么？

阿米巴经营原理：分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分

2. 《阿米巴经营》经营需要哲学（二）

能够把平凡的工作做成卓越的事业，这样的企业才是真正非凡的企业。 
                                          
   1.把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算  
  
         复杂的公司组织究竟如何切割划分？稻盛和夫提出了三个条件：
  
         第一个条件，切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得中收入所花费的支出。第二个条件，作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。在这里需要注意的是，阿米巴绝不是分得越细越好。组织如果分得太细，小组织乱设乱立，就会造成低效，产生浪费，运行上会非常繁杂。第三个条件，组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
  
         将组织划分，一旦确立了阿米巴之后，是不是就算万事大吉了呢？当然不是。阿米巴经营的特长，就在于面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅即做出应对。
  
   2.阿米巴之间的定价  
  
         那么，究竟怎样来决定各阿米巴之间的卖价呢？首先从最终卖价向前推算，由此决定各工序的价格。某种产品的价格的最终卖价确定后，决定阿米巴之间卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得大体相同的“单位时间附加值”。
  
         在各阿米巴之间定价时，对各阿米巴的状况了如指掌的经营领导者应该按照劳动价值的社会常识，对阿米巴所需要的费用、劳工做出正确的评价，然后设定适当的公平的卖价。
  
   3.领导者需要经营哲学  
  
         在这一部分，稻盛和夫提出了，领导人需要具备的经营哲学。
  
         在阿米巴经营中，维护自己小团体的想法越是强烈，部门间的争执就越发激烈，就越容易破坏公司整体的和谐平衡。所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个人和整体的利益。作为领导的经营者，需要具有严格自律的伦理观，即“不撒谎，不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。
  
         同时应该用“实力主义”的组织原则来经营公司。所谓“实力主义”就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。因为只有实力主义才是公司发展的基础，才能给员工们带来真正的利益。
  
        在阿米巴经营中，不会因短期的成果把个人的收入差距拉得太大，但是那些为了众人拼命工作，而且在长时段中业绩显著的人，对于他们的实力当然会做出恰当的评价，并且在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。
  
         作为经营者，如果想要实现企业的稳定经营，最重要的是什么呢？即使技术并不是特别先进，但是能够把别人也能做的普通的事业做成一个卓越的事业，这一点才是最重要的。不管是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。能够把平凡的工作做成卓越的事业，这样的企业才是真正非凡的企业。

3. 阿米巴经营哲学的精髓如何理解

017经营哲学主要内容

4. 阿米巴经营哲学的精髓如何理解？

确保上下一心，是任何一位企业家或老板所渴求的，也是HR竭力追寻的，不是吗？ 
  
  但谁敢说，企业里，每一位管理者都对员工心肾相交，每一位员工都对企业忠心不二呢？ 
  
  十几年来，在渴求、力求、追求“上下一心”中，我遇到诸多困难与困惑，让我甚至对“上下一心”持有“可望而不可及”的态度。但当向林国华老师学习了阿米巴之后，又重新点燃我对“上下一心”的期待与追求。 
  
  
 
  
  
  一、为确保上下一心，有些跨国公司会利用双向汇报制度来制衡，但也造成内耗和官僚。 
  
 很多外企，每一个岗位都有functional的老板和Operactional的老板。当地HRM除了要汇报给当地的工厂总经理，也要汇报给大区（如亚太区）的HRD。当地的供应链经理除了要汇报给当地的工厂总经理，也要汇报给大区（如亚太区）的供应链总监。而工厂总经理与大区的总监，是平级的。
  
  
 如此的双向汇报，也意味着双向的考核。是有效的权力制衡，也有利于人才的培养。但这也让整个企业文化及管理制度非常繁杂。一个人要应付两个老板，如果两个老板的关系不好，你就要学会站队列，这也是外企员工常常拿来调侃的所谓政治斗争。外企三十年河东三十年河西的情况，也屡见不鲜。站对了队列，也会因为老板被调走，或组织重构，或因为其他利益关系的变更，而让队列变形，员工因此受牵连。
  
 这也就是外企通过双向汇报制度”形似上下一心“，又通过系统的双向KPI考核“神似上下一心”。但离“上下一心、心肾相交”，恐怕还很远！
  
  二、为确保上下一心，私企会通过一系统特色的管理制度，让遵守这一制度的人能被老板认为是“上下一心”，但是否真正的上下一心，只有员工自己知道。 
  
 我知道的一家私企，每周中高层管理者例会是安排在周一上午七点至八点，参会人员在周一就不得不凌晨五点半或六点就起床。
  
 有些私企都是下班之后才开会，基至晚上八点或九点才开会，因为“上班的时间，大家都各自要忙本职工作”。
  
 有些私企仍没有双休，或大小周，或单休。
  
 这些制度的执行，困惑就在于，员工不是自愿遵守这些制度并提升工作效益的。只是因为是制度，只能默默承受，一旦有更好的机会，有能力的人才就会很快流失。那么，”上下一心，心肾相交“，又何从谈起。
  
  三、为确保上下一心，很多企业制定详细的工作流程，来确保上下沟通到位，但沟通到位与达到上下一心，恐怕有一条很大的鸿沟。 
  
 有些管理严格的企业，要求各层级管理者每周甚至每天推行例会制度，以自上而下地传达公司管理要求，在会议交流中发现问题加以解决。这些企业非常关注公司制度及政策的宣导与培训，而且是反复的宣导与培训，以确保上下要求与执行一致。
  
 把工作流程形成制度，部门与部门之间的职责细分明确，通过培训、学习、分享、总结与优化来确保每一条流程执行规规整整，不会偏差，这些都被认为是有效的管理手段，促使企业内部”上下一心，心肾相交“。但试想，丧失了组织运营高效率，对企业来讲是个内伤，”上下一心，心肾相交“只剩口号了。因为，这些细化的管理要求的执行，只能确保员工规规矩矩，信息畅通，但与上下一心，从而亢奋地投入到工作中的工作氛围，大相径庭！
  
 
  
  
 一、为确保上下一心，老板可能会潜入基层调查，看看基层员工对公司的认同。但往往实际与落差很大的时候，部门管理者及HR就被痛批一顿，却又于事无补。
  
 二、为确保上下一心，HR和行政部门，无论是活动组织，还是年会策划，均以“团结一心”、“凝心聚力”、“同心同德”等等的词语，希望获得员工的认同。但收效甚微。
  
 三、为确保上下一心，中层管理者战战兢兢，反复推敲老板的说法与想法，及时开会传达自己所理解的公司的策略、管理要求。但其中偏颇之处，等老板发现时，为时已晚。
  
 四、为确保上下一心，在制度流程的制定方面，有些公司要各个部门的经理均签字通过，一项新的制度，或一项制度新的修改内容，才能通过并获得实施，这又往往会因为各自利益的，而内耗高、效率低。
  
 五、为确保上下一心，老板可能要求IT部门开放权限，对公司任何一位员工，随时查看往来邮件，又会突发地回复给员工，给予“适时的指导”，让员工毛孔悚然！
  
 六、为确保上下一心，老板会要总经办有专职人员，跟踪管理管理层会议中open issue的未决事项，这一举措看似必要，但尴尬的地方也频频出现。总经办专职人员对业务的理解、对管理的认识、人际关系的处理等等直接决定了跟踪的效果。资历弱的专职人员必然跟踪得不到位，引发管理层的不满。资历强的总经办专员必定有更重要的任务去做，不会去做这些看似价值感不强的任务。
  
  以上，是近二十年工作中，在渴求、力求、追求“上下一心”中，看到的诸多困惑，甚至对“上下一心”持有“可望而不可及”的态度。但当向林国华老师学习了阿米巴之后，又重新点燃我对“上下一心”的期待与追求。 
  
  
   
  
  一、从“单位时间核算值”来达成上下目标的统一与沟通口径的统一 
  
  
 1、基层人员扎实工作，在工作中不断改善，以提升本职工作的“单位时间核算值”，从而提升自己的考核绩效与收入。例如海底捞的服务员，制造业的一线工人。
  
 2、中层人员即巴长，对“单位时间核算值”进行动态的对比分析，在组织内部对员工进行辅导，推动员工积极改善，提高本巴的效益。
  
 3、经营管理部对“单位时间核算值”进行模向数据的分析，向总裁办汇报，对内部组织进行优化的整合、重组提出宝贵的建议。
  
 4、高层管理者依据全公司或全集团的“单位时间核算值”的分析数据，进行问题的分析，再与外部市场环境及同行竞争对手的对比中，进行深入研讨并做出决策，优化整合内部组织，提升整个组织的战斗力。
  
  通过“单位时间核算值”来达成上下目标的统一与意识的统一，这样可以避免： 
  
 1、中高层员工和基层员工讲公司战略规划，员工听不懂，也没必要听。基层人员与中高层沟通是望而却步，找不到切入点，想表现却煌煌不安。
  
 2、无论是高层、中层、基层，对任何岗位的任职资格及胜任能力，都能有基本的共识，那就是提高本岗位的“单位时间核算值”。这让各岗位的员工，有绝对的存在感，而不会担心自己的努力，无以佐证，被埋没。
  
 3、对于策略性亏损部门超限的亏损，能够有预警，并有效控制。很多公司，对策略性亏损部门往往会失控，因为这都是新进入的领域，新的产品或新的客户，公司上上下下没有经验，如果按常规的管理方法，往往亏损会比预想的严重得多。不仅是收益上的亏损，可能交付的时间也会大大的延迟，造成客户的不满意。
  
  二、人才培养方案的统一 
  
  
 学习中，我问林国华老师，在阿米巴模式中，人才培养是首要目的，那么，如何推行导师制度或教练制度呢？
  
 林国华老师的反问，让我无言以对，“请思考导师制度或教练制度对提升利润有帮助吗？”
  
  是的，导师制度或教练制度都是一种人才培养制度，对HR而言，就是成本投入，如何谈对提升利润的直接的量化的帮助呢？ 
  
  经过反复思考，我从以下几点分析： 
  
 1、以提升“单位时间核算值”及“净利润”为出发点及立足点，设计所有的人才培养制度。也就是说，凡是有助于提升“单位时间核算值”及“净利润”的培训方案，才是首推方案，优先予以执行。例如：一线员工降低不良率的培训；采购人员采购谈判的培训；提升“单位时间核算值”及“净利润”为目标的各阿米巴之前的经验分享；以缩短交付时间、提升交付质量的项目过程管理培训等。
  
 2、形成积极主动、自动自发地投入到工作改善中的工作氛围，而不是等着导师或教练的指导。当员工的绩效清晰明确（不断提升本岗位的“单位时间核算值”及“净利润”），员工就会围绕着这一目的，开展绩效改进工作，从而主动寻求导师或教练的帮助。
  
 3、各个岗位的能手、巴长及经营管理部的人员，都可以是导师或教练，在自己擅长的领域，去解答及帮助需要支持的各个阿米巴组织的人员。因为担当导师或教练，本身也是自我巩固知识及管理能力提升的有效途径。
  
 4、有了“单位时间核算值”及“净利润”的量化数据，通过模向及纵向数据对比，就可以明确找到组织内能力领先的基层干部、巴长、或管理者，从而开展标杆学习。
  
 5、通过“单位时间核算值”及“净利润”为导向的内部管理，为跨部门的调岗锻炼创造条件。很多企业在各部门的KPI管理体系不健全，中高层人员跨培门调岗，难以很快熟悉团队及工作节奏。通过“单位时间核算值”及“净利润”的数据获取及分析之后，调岗到一个新的部门所需要克服的困难，需要达到的目标就会一目了然，从而制定有效的新部门管理改进策略也变得胸有成竹。
  
 6、对于高的“单位时间核算值”及“净利润”的部门，能够有效吸引人才。这就迫使低“单位时间核算值”及“净利润”的中层，要想方设法提升自已的管理能力及领导力，从而提升部门绩效。
  
 7、为提升“单位时间核算值”及“净利润”，每个阿米巴的巴长，会积极主动去组织人员的培养、激发工作热情、思考和实践缩短培训路径的有效方法。
  
  三、让老板有依据的承诺，有依据地对现承诺，提升上下级的信任 
  
 老板不能对现承诺，必然立即造成军心不稳，但老板不能对现承诺，也是有很多客观的理由，比如：
  1、当企业没有体系的、达成共识的、沟通一致的目标考核时，老板与员工在对现承诺的条件上，经常会出现不一致。员工认为没有功劳也有苦劳，老板应该对现承诺（如升职、加薪、年底奖金）。老板认为与目标有差距，对现承诺就可能让员工过于骄傲。
  
 2、当中小型企业快速发展极需人才时，老板会口头承诺，完成什么项目时，可以怎么怎么样。员工会因为是老板说的，而不敢让老板形成书面的文字。这就经常造成员工的理解与老板的意思不一致，可能因为很小的事，而不欢而散。例如：老板不经意间，提到，满三年的老员工，都可以享有什么什么权益（例如按公司的制度，困难员工可向公司借款）。员工主张权益时，又会因为制度中规定需要什么岗位级别以上，绩效考核达到什么标准等等，而不能向公司借款。总之，公司的制度非常复杂，员工难以理解。而如果以“单位时间核算值”及“净利润”为沟通口径，所有的福利、制度都以“单位时间核算值”及“净利润”为标准的话，类似的沟通，就不会产生歧义，也不会让老板不经意间，失信于员工。
  
 3、每部门年初制定年度KPI时，常常是与HR及直接上级，讨价还价的过程，从而上下级的猜忌、不信任往往从中产生。但有了“单位时间核算值”及“净利润”的横向及纵向的对比，讨价还价的现像都变得不太可能。大家都有共识，各自应该领走多少的目标值，冲刺多少的目标值。上下级的信任只增未减。
  
 
  
  
 任何公司的采购部门（有采购职能的行政部门）、销售部门的光明正大、谦虚之心；恐怕都是被质疑最多的。而如果没有积极正向的、强大的光明正大、谦虚之心的经营哲学，又很容易让不成熟的采购部门及销售部门人员，误入暗箱操作的歧途。
  
 特别是大公司内，大的采购部门和销售部门，因为大，鱼龙混杂。若团队内个别人员出现不光明的做法，团队内其他的人员知道后，若没有强大的“以光明正大、谦虚之心对待工作”的经营哲学，有些人就难以明辨是非，很可能会因利益趋动而去效仿。最终造成整个团队，甚至整个公司乌烟瘴气。因为任何一个采购或销售的暗箱操作，都会被供应商或客户所嗤之以鼻，同时，将这些指责，直指企业。
  
 而我认为，有“以光明正大、谦虚之心对待工作”的经营哲学的引导，员工在“是非”面前，就会有判断力，在价值观上，就会有所取向，对“光明正大”就有敬畏之心，对自我就有良好的约束。从而越发的塑造“光明正大、谦虚之心”的正能量及企业文化。
  
 
  
  
 做HR就知道，我们仅凭相信“人人皆有无限潜能”，而给每个员工创造无限的机会去表现自己、提升自己，是会适得其反的，这不是知人善任！
  
 经过与林国华老师的探讨，“人人皆佛，人人皆有无限潜能”，是指对每一位员工不离不弃。但是，要根据岗位的胜任力来任命或安排合适的人到合适的岗位，并给每一位员工自我展现的舞台，在不断工作改进中，不断发现人才，优化人才梯队。
  
 尽管阿米巴做到承诺退休员工墓地，那也是承诺对达到一定要求的员工的不离不弃，但如果没有积极向上的正能量，没有岗位所要求的技能，就必定会根据“单位时间核算值”及“净利润”而不断地调岗，甚至降级降薪。
  
 （这种情况下，HR会不会与员工做思想工作，劝退处理等，还有待讨论。另外，针对于工伤等不能工作或不能创造价值的员工，如何处理，还有待讨论。）
  
 从林国华老师强大的气场可以感受到，当企业的所有员工在阿米巴的经营哲学下，形成“以心为本，心有所托，才能死得其所”、“除非你能够牺牲自己，如果没有自我牺牲就没有敬天爱人”等等的透彻的生存意识来看，那种无赖的员工，是没有生存空间的。
  
 最后，借林国华老师的形像比喻，推行阿米巴后，企业形成强大的活力场，负能量的员工，就像湿的树干，是怎么烧也烧不着的。但只要企业的活力场足够强大，就像一个大的熔炉，把湿木材放进火热的锅炉内，不仅能够燃烧，还能燃烧得非常彻底！
  
  
   
  
 人从初生开始，向死而生，但要生得轰轰烈烈。任何微弱的东西都是有用的，润物细无声。
  
 作为老板或高管不要高高在上，给下属压力，造成天花板，这就会造成下属没有希望，对老板对企业就会心灰意冷，没有干劲，从而另择良木而栖。显而意见，作为老板或高管，是以强者的身份出现在组织中的，如果这些强者放不下，就挡着下属的成长，挡住企业发展的财路。只有阿米巴的倒金字塔形的组织结构，才是顺应自然发展的规律，才能唤起广大基层员工的热情、力量、智慧及自我牺牲的精神。
  
 林国华老师用花盆与花；岩石与树木小草，头与头发等，做了很形像的比喻。
  
 我进一步学习《道德经》的”示弱之道“来理解：
  
  一、守柔处弱。 
  
 老子说：“人之生也柔弱,其死也坚强。万物草木之生也柔脆,其死也枯稿。故坚强者，死之途；柔弱者，生之途。是以兵强不胜，木强则折。强大处下，柔弱处上。”(《老子》七十七章)“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜” (《老子》七十八 章)。可见，刚强是走向衰老、死亡的途径，而柔弱则是生命力的象征，生长的途径。
  
  二、处下不争。 
  
 老子以水比喻人生，水无所不利，但永处卑下。认为崇高的圣人就像水一样，具有水的所有善性，利而不争。“江海所以能为百谷王者, 以其善下之”(《老子》六十六章)。争到一定时候就会向反面转化，相争是人类社会罪恶的根源；不相争，既可以消除对立情绪，又可以达到和谐境地。老子的谦下,是通过处下达到居上的目的。所谓不争，不是消极退守，而是通过不争达到真正地争胜。
  
 天地否，地天泰。做老板就是做平台的人，平台足够有远见和有生命力，必将吸引优秀的人才共同打拼，必将获得政策的支持。当老板的，不要冲在一线去指责、监督与管制基层员工，不要”偷看“员工的邮件往来记录来监视员工，不要在员工面前表演当小丑；要让老板在以“单位时间核算值”及“净利润”为出发点设计的考核体系，以阿米巴经营哲学打造的企业文化，这样，在后台看员工如何自我趋动，并在幕后优化管理机制及激励机制。如此，才能上下一心。
  
 当然，老板是一家企业的绝对的形像代言人，在市场及客户面前营销自己，也是营销企业，我想，这与”老板示弱“是不冲突的。因为，这是其他员工不可能代替的工作事项。相反，老板还需要在自我营销这方面，做得更加炉火纯清。基至，以老板的身份，宣传企业的”示弱文化“，也是一种很独到的企业营销。
  
  三、心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息。 
  
 林国华老师强调，不管员工做得好不好，首先要尊重。有了这一项基本的意识，管理者就不会在工作现场大动肝火，想”威慑四方“。以诚相待，相互尊重，遇到问题不是发飙，而是带领大家分析原因，解决问题，这才是管理者应有的本份。
  
 在企业中，当众辱骂、调侃、指责、抱怨下属的情况屡见不鲜。很多管理者以”对事不对人“为说辞，故堂而惶之以展现我是你上级的”风彩“。有时，这些确实有用，但与阿米巴所追求的”心肾相交，水火相济“，也就相去甚远了。
  
 如果老板是心，高管就是肾。尽管针对高管，老板都会用年薪制、股权激励制度来挽留高管。但如果没有真正的心肾相交，对高管是过多的约束，抛出的只是诱饵。更有很多老板，担心高管获得高收入之后，便会惰于工作及事业，乐于享受。一旦高管看到太多只是画饼，对老板的做法丧失信心，对企业也是致命的。
  
 如果高管对老板不能心肾相交，只是唯唯诺诺，不敢舍身谏言，那么，迟早，你的价值在老板的眼里，只会越来越贬值。
  
 一个强大的强调”心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息“的企业文化活力场中，必将让老板懂得自省，使高管愿意自我牺牲。
  
 最后，感恩《爱培训俱乐部》所有伙伴们的无私奉献精神！你们辛苦了！
  
 感恩林国华老师倾情培训的辛苦付出！
  
 感恩贵人巴巴长钟总带领贵人班一路奋勇向前！
  
 感恩所有参与培训的朋友们，有大家积极的参与及互动，相互激发，获得更好的培训效果！

5. 阿米巴经营学•哲学的三个层次是什么

阿米巴经营学哲学的三个层次：信任原则、敬天爱人、利他信任原则：成功实施阿米巴是建立在经营者与员工之间有充分的信任，追求诚信原则，经营者要了无私心，以动机至善为做事前提，真诚对待员工，完全信任员工。敬天爱人：指的是遵循客观规律，对员工有爱人之心；这要求经营者待人接物需要抱着敬畏的心态对待，时刻反省自己的错误，虚心接受员工的批评和建议。利他：”利他”思想往往体现在经营者的无私奉献精神上；这要求经营者要以大义的名分开展经营，为着员工、公司、国家和社会而奉献出最大的力量。

6. 阿米巴经营学•哲学的三个层次是什么?

017经营哲学主要内容

7. 中国式阿米巴——“经营哲学”是什么

阿米巴经营哲学，亦称“稻盛哲学”、“京瓷哲学”，是根据创始人稻盛和夫在克服重重困难的过程中所形成的关于工作和人生的指南，是其人生、商业判断的基准，是使京瓷能够发展至今的经营哲学。
阿米巴经营哲学以“作为人，何谓正确？”作为判断标准，指出了按照人类应有的原始伦理观、道德观及社会规范，开展无愧于任何人的、正大光明的经营与业务活动的重要性，是阿米巴经营的基础。阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，倡导在敬天爱人的思想下经营企业。
学习阿米巴经营哲学，最终要结合企业和企业家的实际形成自己的经营哲学，这样企业家自己才能身体力行，经营哲学也才能够真正在企业产生强大的生产力。

8. 阿米巴经营哲学是怎样提炼的?阿米巴经营哲学是怎样落地?

经营哲学提炼非常简单，就是基于公司核心价值的追求。公司核心价值追求会不会违背整个社会基本的伦理道德？所以，稻盛先生把整个公司的价值体系提炼到一个根本点。这个根本点是什么呢？叫“作为人，何谓正确”。通过稻盛先生多年的研究，包括对中国文化、儒家思想的了解，他最后得出“敬天爱人”。如果到日航的酒店，会发现酒店醒目处都写了4个字——“敬天爱人”。

稻盛先生提出了“作为人，何谓正确”，提出了“敬天爱人”，在实践过程中，他不断传递给员工，让员工在心理上完全认同并践行这种文化？

大家都知道，阿米巴经营要求每日都开一个晨会，每天的晨会只开10分钟，其中3分钟就是谈经营哲学。假如说一个阿米巴小组有5个人，今天你说对经营哲学的理解，明天他说对经营哲学的想法，后天其他人说，每个人轮流一遍，如果谈不出想法，很简单，把经营哲学背一遍也可以。在背的过程中，天天说，日日说，在不断说的过程中，根植于心，体现在行为当中，就会不断地践行这样的理念。

经常说经营哲学，然后熟记于心，就必然而然地在行为当中体现出来，最后变成习惯。理念变行为，行为变习惯，这是经营哲学落地的三个环节。

类似于信佛的人，在每天念经的过程中，天天念，时时念，每天都念一点，自然而然就信了，并体现到行为中去。（由阿米巴实践研究院专业回答）