荷兰皇家壳牌集团的全球战略

1. 荷兰皇家壳牌集团的全球战略

在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界45多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。壳牌于2011年2月将金属加工油及金属轧制润滑油业务转让给好富顿（美国、总部宾夕法尼亚州、费城），自此壳牌的金属加工油及金属轧制润滑油业务将停止。为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：一．各区域的形状是不规则的；二．区域的边界不固定，可以相互变化；三．在某些情况下，区域之间允许重叠。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：1． 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。2． 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。3． 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。4． 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。5． 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。6．分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。7．资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。8．不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面： 采用EP--5500勘探与生产安全手册SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时，要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议，凡不符合手册中的具体建议和做法，都应加以更新和修改，目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。EP--5500手册的范围这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括：管理部门的体制；包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则；介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目，都应采用其范围；⑶提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备，以及消防的指导原则和要求。 壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上，这11条原则为：HSE管理的具体保证；HSE管理的政策；HSE是行业管理的责任；有效的HSE培训；能胜任的HSE倾向；通俗易懂的HSE高标准；测定HSE实施情况的技术；HSE标准的实践的检验；现实可行的HSE目标管理；人员伤害和事故的彻底调查与跟踪；有效的HSE鼓励和交流。壳牌的HSE政策壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。预防发生各种人身伤害；HSE是业务经理的责任；HSE目标同其它经营目标一样，具有同样的重要意义；建立一个安全和健康的工作营地（基地);保证有效的安全、健康训练；培养HSE的兴趣和热情；对HSE要承担个人责任；对环境要给予应有的重视。 壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看作是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面：⑴通过野外观察看来发现风险，如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事件报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。⑵通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括：壳牌公司和承包商的高级管理人员;指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。⑶通过协调员（如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生）与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括；发展或更新工艺过程；供应或更换个人防护用品（用具);制定和改进培训计划。⑷检查结果，对事故或事件进行审查，根据统计数分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、 环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险制定政策实施和修改检查结果。 壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任，在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。⑴经理和负责人对HSE责任；向下属发出指示，并明确HSE目标和目的；必须采取相应的措施加以执行；提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视，记录和审查。⑵管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。他们的任务主要是；1）提出意见或建议；2）协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问，应当是受过充分训练和有经验的人来担任；公司管理部门的职责；1）制定HSE政策和重点；2）明确执行范围；3）提供人力、财力和物力资源;4）监督落实执行情况；工地管理部门的职责；1）规定具体的实施办法；2）选择目标、标准和实施步骤；3）检查和组织人力、物力、财力和培训；现场管理人员的职责；1）对HSE进行鼓励、动员和交流；2）执行现场监督检查；3）贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。员工的职责；1）执行HSE管理规程、标准；2）了解不安全因素事故；3）向上面提出改进意见。HSE规划和目标⑴提出的HSE规划和目标必须是合理，可以达到的适当的。⑵一个好的HSE管理部门其目标是：实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；尽量减少对环境的影响；尽量减少职业和对健康的危害。⑶公司加强安全规划时，应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示，其内容：HSE会议的频率和次数；检查和审查的频率和次数；编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。⑷制定规划的要求：为落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份局面的时间表；各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。 ⑴HSE规划中最重要的因素是：明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的，但也必须包括HSE方面的内容，这些内容必须切实可靠，并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。⑵HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差，则往往使HSE计划失败或无效。⑶壳牌石油集团把野外停工时间列为事件,把事件的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度，这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为：即使对一些小作业公司，在短时间内完成地震作业任务，情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如：停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来，并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础，即放在不安全做法上，就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段，因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何，只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之，为了保持有效的HSE规划的成功，必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况，说明可能鼓励与交谈方面存在着问题：一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见，或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法，鼓励大家关心HSE。想方设法消除不安全因素及行为；要求职工为HSE做出贡献；参与并保证执行HSE规划；解决大家关心的事情和出现的问题。 ⑴最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训，要求对新来的人员都必须参加。⑵实践证明培训职工进行急救，能使工伤事故率降低。⑶应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当，并使行为与完成任务相结合。⑷公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训，这是十分必要的。

2. 荷兰皇家壳牌集团的集团结构

母公司皇家荷兰石油公司和英国壳牌运输贸易公司是股票公开上市的公司。他们本身并不是集团的成员，不参与经营活动。荷兰皇家石油公司拥有集团60%的股权，英国壳牌运输贸易有限公司拥有集团40%的股权。整个集团由控股公司、服务公司和营业公司组成。两家母公司下属的荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油有限公司持有服务公司的全部股权，并且直接或间接地持有集团在营业公司的所有股权。集团控股公司获得这些股份产生的股息，继而向母公司支付股息。

3. 荷兰皇家壳牌公司的历史沿革

 皇家荷兰/壳牌公司集团成立于1907年，它是由皇家荷兰石油公司与壳牌运输和贸易有限公司联合组成的一家跨国石油公司集团。壳牌运输和贸易股份有限公司(英国)正式成立于1897年，此前该公司在远东各销售中心建立了储运点，并同洛希尔集团签定了长期购油合同。皇家荷兰石油公司(荷兰)成立于1890年，此前是一家开设在荷属东印度的小公司，为了同壳牌运输和贸易公司竞争，该公司也建立了自己的船队和销售网。1903年，经过几年谈判后，两家公司终于达成协议，同洛希尔集团(后来退出)一起组成了亚细亚石油公司，把各自在远东的销售网联合起来，但两家公司在其它方面的业务仍各自经营。1907年，壳牌运输和贸易公司在经营活动出现严重困难的情况下被迫同意与皇家荷兰石油公司合并，并接受了自己在该集团中占40%股权的条件，正式成立了皇家荷兰/壳牌公司集团。1910～1915年，该公司集团相继在英属婆罗洲、墨西哥、委内瑞拉找到石油并投入生产，同时从罗马尼亚、俄罗斯、埃及和特立尼达先后购买了一些油田并建立了销售业务网，在中东购买了土耳其石油公司(即后来的伊拉克石油公司)25%的股份。其间公司集团相继在美国成立了洛克萨那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亚壳牌公司。到1920年，该集团的储油点和销售网扩大到世界许多国家和地区。1915年壳牌集团在美国的第一座炼厂投产。1925年在加拿大组建加拿大壳牌公司(SheII Canada)。1929年在中东伊拉克石油公司成立之际，壳牌集团参与了该公司23.75%的股份。同时，该集团的业务领域逐步从石油上游业务扩展到炼油和化工业，在世界许多国家兴建了炼油厂和化工厂。1928年Mekog公司在荷兰建成，采用焦炉气生产氮肥，这是壳牌集团首次对化学品事业进行投资。1929年在美国壳牌化学公司成立，采用天然气生产氮肥。到1938年壳牌集团的原油年产量己达到2750万吨，比1920年增长了34.8倍，占当年世界原油产量的10%左右。四十年代以来，皇家荷兰/壳牌公司集团在世界各主要石油消费地区大规模兴建炼厂，并积极扩大销售网点，同时继续寻找新的油气资源，业务有了空前发展。1954年皇家荷兰石油公司在纽约股票交易所上市。1959年该公司集团在荷兰的格罗宁根发现世界上最大的天然气田；1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油；1966年在北海北部发现利曼天然气田(壳牌占50%股份)；1970年在北海北部又发现大油田；在澳大利亚西北大陆架发现大型近海气田。 1969年壳牌国际天然气公司成立。1974年，壳牌煤炭国际有限公司成立。1975年壳牌国际贸易公司成立，与壳牌各公司和第三方进行石油贸易。自1973年首次实现了文莱至日本的液化天然气大型运输，1983年又开始由马来西亚至日本船运液化天然气，1989年澳大利亚至日本的船运液化天然气也开始运营。1989年，该公司集团在墨西哥湾1350英尺深海中建成了1615英尺高的钻井平台；1991年壳牌石油公司运用卫星探测在该地区3100英尺的创记录水深中，发现了潜在的大油藏。皇家荷兰壳牌集团成立于1907年2月通过合并两个对手的公司-荷兰皇家石油公司（荷兰法律名称：Maatschappij NV荷兰皇家石油公司）和“壳牌运输和贸易有限公司，英国，成立马库斯·塞缪尔，第1位贵族比尔斯特德。这是一个移动主要由当时占主导地位的美国石油公司，约翰·D.洛克菲勒的标准石油公司在全球范围内竞争的需要，并作为一项战略，以面对挑战所带来的1907年的危机。合并新集团60%的股权，荷兰的手臂和40%的英国。荷兰皇家石油公司是一家荷兰公司，成立于1890年8月凯斯勒，让·巴蒂斯特·随着亨利Deterding，当荷兰国王威廉三世的皇家宪章授予一个小的石油勘探和生产公司，被称为“皇家荷兰公司工作的石油富国的荷属东印度群岛“ 。“壳”运输及贸易公司（引号的法律名称的一部分）是一个英国公司，成立于1897年，由马库斯塞缪尔和他的哥哥塞缪尔·塞缪尔·。他们的父亲拥有一家公司，进口和销售海壳，后该公司的“壳”了它的名字。最初委托本公司8油轮运输石油的目的。1919年，壳牌公司控制了墨西哥鹰石油公司和壳牌-Mex展览有限公司于1921年成立的“壳”和“鹰”品牌在英国销售的产品下。部分在困难的经济条件下的时代，在1932年，壳牌墨西哥合并其在英国的销售业务与英国石油公司壳牌墨西哥和BP公司，公司的品牌，直到1975年分离交易。大约在1952年，壳牌公司是第一家在荷兰购买和使用电子计算机的电脑，费朗蒂的标记1，在阿姆斯特丹的壳牌实验室的组装和使用。在1970年，壳牌收购矿业公司和必拓公司，随后在1994年销售，并且已经成为必和必拓（BHP Billiton）的一部分 21世纪，皇家荷兰/壳牌公司集团已经成为世界规模最大的一家跨国石油公司。在2004年11月，经过一段时间的动荡所造成的启示，，壳牌已被拔高其石油储量，这是壳牌集团宣布，将移动到一个单一的资本结构，创建一个新的被命名为荷兰皇家壳牌有限公司的母公司，其主要上市地伦敦证券交易所，阿姆斯特丹证券交易所作第二上市，其总部和税务居住在海牙，荷兰和其注册办事处设于伦敦。2005年7月20日完成的统一和原来的业主他们的公司从各交易所摘牌。2005年7月20日从伦敦证券交易所除牌，壳牌运输贸易公司PLC ，一样，荷兰皇家石油公司2005年11月18日从纽约证券交易所代码。该公司的股份在60/40发行股东荷兰皇家壳牌集团原有的所有权的优势。在2009年伊拉克的石油服务合约招标，牵头的一个财团由壳牌（45%）和马来西亚国家石油公司（30%） ，其中包括授予生产 合同“马杰农场”在伊拉克南部，其中包含了大约12.6十亿桶（2.00 × 10 米）的油。 “西古尔纳1场”的生产合同授予牵头的一个财团由埃克森美孚公司（60%），其中包括壳牌（15%）。2010年2月，壳牌与Cosan酿造成立一个50:50的合资企业，雷曾，包括所有的科赞在巴西的乙醇，发电，燃料分布和糖的活动，壳牌巴西的零售燃料和航空分销业务的。在3月2010年，壳牌宣布出售其部分资产，包括其液化石油气体（LPG）业务，以满足成本计划的280亿美元的资本支出计划。壳牌邀请买家提交指示性投标，由于22年3月，一个计划，以提高$ 2的30亿美元来自出售。在2010年6月，荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）同意，以获得所有的东方资源业务，现金代价为的47亿美元。本次交易包括东资源的紧张气场。

4. 荷兰皇家壳牌集团的集团业务

壳牌致力于可持续发展，以对社会负责任的态度提供清洁能源,有五大核心业务，分别是勘探和生产、油品、天然气和电力、化工、可再生能源。集团下属各公司都是独立运作，但是遵循相同的经营宗旨，这保证了它们在经济、环境和社会方面的表现都达到同样的高水准。石油的勘探和生产壳牌集团是世界上最大石油勘探和生产企业，在全球50多个国家从事石油的勘探和生产活动，拥有最先进的技术，每天的石油产量超过200万桶，在35个国家拥有55个石油精炼厂的股权，生产能力从34万8千桶/日（荷兰PERNIS）到一万桶/日不等。天然气的开采和输送壳牌集团是世界主要的天然气生产和经销商。年销售天然气超过650亿立方米，仅次于世界最大的天然气生产国和出口国－俄罗斯。煤的开采和提取壳牌集团是在70年代进入煤炭工业领域的。现在，该集团每年销售的煤约5000万吨。壳牌集团与中国煤炭进出口总公司签订了从山西省安太堡煤矿购煤的长期协议，每年约100万吨。化工品的生产以销售额计算，壳牌集团的化工业务是世界十大化工公司之一。壳牌集团是世界上最大的石油化工和清洁剂中介产品生产商之一，也是主要的溶剂供应商和乙烯氧化物及其衍生物生产商。集团公司生产几百种化工产品。聚合物－－其中包括热塑料、树脂、人造橡胶－－约占总业务的三分之一。50%以上的化工产品是在欧洲销售，在美国的销售约占三分之一。再生能源的开发这是壳牌集团新开发的领域，主要包括林业及太阳能的开发。是由集团下属的非传统业务部门（NTB）负责，该部门是为了拓展集团的业务范围在70年代成立的。其业务范围包括生物业务（如微生物繁殖），替代能源技术和新材料等方面。

5. 荷兰皇家壳牌集团的介绍

荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch /Shell Group of Companies），又译“蚬壳”，是目前世界第一大石油公司，总部位于荷兰海牙和英国伦敦，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和3.5%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《财富》杂志世界500强中名列第1位。2014年3月19日，国际能源巨头壳牌的发言人宣布，已在2014年1月决定退出共同开发乌克兰黑海Skifska海上气田的谈判。

6. 荷兰皇家壳牌集团的中国市场

◆勘探与生产在石油勘探与开发业务方面，壳牌与中国合作伙伴共同勘探石油，累计投资6亿美元。壳牌是中国境内石油股产量最大的跨国公司。◆油品业务包括生产、销售润滑油、开设加油站、生产和销售沥青、液化石油气。◆南海项目计划在广东惠州大亚湾经济技术开发区兴建的南海石化综合项目，可望于2003年建成投产，南海石化项目总投资45亿美元。◆壳牌在中国生产化工产品，进行油品贸易，研究利用及开发发电、可再生能源、液化天然气。

7. 荷兰皇家壳牌集团的壳牌中国

 壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易有限公司的始创人马科·森默和森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州和厦门建立油库。1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。同年，荷兰皇家石油公司开始进Crown牌煤油到中国。（当时内地称这Crown的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌） 壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油（华南）有限公司和亚细亚火油（华北）有限公司的总办事处。1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。战后，壳牌的重建工作迅速进行。当中华人民共和国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工和4名华籍经理。1950年后，壳牌继续在中国发展，并成为当时唯一一间留在中国经营的西方油公司。壳牌在上海的总办事处获准保留，直至1966年，该办事处才结束。与此同时，壳牌在香港的石油和化工产品的业务一直保持领先地位。1970、71年，壳牌获邀参加广州交易会。1980年，壳牌在北京建立办事处，积极开展化工产品贸易。1983年，壳牌先后与埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，开始在南中国海进行石油勘探工作。 随着中国「对外开放政策」的实施，壳牌先後于1985年及1987年在深圳经济特区设立了两个合资油库。此後，壳牌在中国更加积极投资，目前，已在多个省市发展广泛的业务。壳牌在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案，并帮助中国减轻严重的环境污染问题。中国政府正在努力改善环境状况和提高燃煤工业的效率，并为满足未来的能源需求，利用各种形式的清洁能源促进能源构成多样化。壳牌在这些领域的重点是天然气和可再生能源、煤炭利用新方法，并在能源效率和技术方案方面提供咨询服务。在燃料、润滑油、沥青和化工业务方面，我们均提供最先进的技术和环保措施，致力于可持续发展。壳牌所有的五大核心业务在中国都有发展：勘探和生产，天然气及发电，油品，化工和可再生能源。壳牌在中国的发展非常迅速，到2006年年底，壳牌在中国的总投资约40亿美元，是在中国进行投资的最大的国际能源公司之一。壳牌在中国的业务目标是帮助中国解决能源领域里需要优先解决的重大问题，包括能源安全与供给、环境保护和能源效率，并在国内外与中国企业和客户建立良好的、互惠互利的合作伙伴有关系。这意味着壳牌将支持中国政府为加强煤炭及其相关行业环保表现和能源效率所做出的努力，以可持续的方式为快速增长的经济提供清洁能源。壳牌在中国成立了30多家全资或合资公司，员工总人数近7,000人，其中97%以上是中国籍员工。壳牌与中国的四大能源——中石油、中石化、中海油和延长石油——建立了合作关系。壳牌是一家全球化的综合型能源公司。　我们勘探、生产并炼制石油；同时还开发天然气资源；壳牌喜力润滑油和法拉利车队在一级方程式比赛中共创辉煌战绩；46，000多家壳牌加油站遍布全球；我们的电力业务不断成长；化工产品不断多元化；我们还是可再生能源领域的积极开拓。壳牌的五大核心业务目前在中国都有长足发展。 在广东省建立了总投资达43亿美元的南海石化项目（壳牌占50%的股份）长北天然气项目在江苏成立的油品零售合资企业，要建立500座加油站2006年收购统一石化2006年收购科氏材料中国（香港）有限公司杭州天然气合资公司在南海进行的石油勘探和生产煤气化项目气制油和煤制油 2012年8月16日，荷兰皇家壳牌有限公司在中国最大的润滑油调配厂在天津滨海新区南港工业区开工奠基。该厂预计2015年投产后可年产润滑油产品3亿公升，最大年产能5亿公升，这也是壳牌在中国的第七个润滑油调配项目。

8. 荷兰皇家壳牌公司的组织概况

荷兰皇家壳牌石油公司由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家壳牌石油公司。为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易有限公司合并。壳牌是所谓的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工和太阳能领域的重要竞争者。壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。还有一些公司则是壳牌和其他公司或政府的合资企业。荷兰皇家/壳牌集团最大的股东是荷兰王室的投资公司。