用管理学分析华为成功的原因

1. 用管理学分析华为成功的原因

亲~您好[抱抱]感谢您的耐心等待，很荣幸能为您解答，用管理学分析华为成功的原因有以下4点：1.源自传统的客户知识和服务：华为早期的主要营销渠道是大型电信机构和企业客户，随着消费者从网络零售店采购产品，华为从客户服务和技术上优势，努力建立起客户忠诚度，并进一步发展出基于客户需求的创新产品。2.立足中国，向全球辐射：华为在江浙沪三地积累了大量核心技术，从电信无线元件制造到智能化网络、服务和应用等，华为打造了一个综合的IT产品和服务话语。与此同时，它发展自己的技术树，以最先进的运营和管理体系囊括了四大纵深，构建了全球生态系统，发展出国际化事业。3.多元发展，营销深耕：华为从运营商领域，向消费者面向市场转移，利用全球市场、独特的知识产权和资源。支持发展多元的营销策略，深入各行各业的市场拓展，扩大市场规模。4.不变的企业文化：华为追求开放和创新，持续致力于技术创新，转型发展，并致力于创造最佳的产品和服务，这一切也是其不变的企业文化的体现。它为员工提供稳定的创新环境和更多发展机会，鼓励他们勇于挑战和创新，激发员工创新积极性，使企业在技术创新方面保持领先。【摘要】
用管理学分析华为成功的原因【提问】
用管理学分析华为成功的原因【提问】
亲~您好[抱抱]感谢您的耐心等待，很荣幸能为您解答，用管理学分析华为成功的原因有以下4点：1.源自传统的客户知识和服务：华为早期的主要营销渠道是大型电信机构和企业客户，随着消费者从网络零售店采购产品，华为从客户服务和技术上优势，努力建立起客户忠诚度，并进一步发展出基于客户需求的创新产品。2.立足中国，向全球辐射：华为在江浙沪三地积累了大量核心技术，从电信无线元件制造到智能化网络、服务和应用等，华为打造了一个综合的IT产品和服务话语。与此同时，它发展自己的技术树，以最先进的运营和管理体系囊括了四大纵深，构建了全球生态系统，发展出国际化事业。3.多元发展，营销深耕：华为从运营商领域，向消费者面向市场转移，利用全球市场、独特的知识产权和资源。支持发展多元的营销策略，深入各行各业的市场拓展，扩大市场规模。4.不变的企业文化：华为追求开放和创新，持续致力于技术创新，转型发展，并致力于创造最佳的产品和服务，这一切也是其不变的企业文化的体现。它为员工提供稳定的创新环境和更多发展机会，鼓励他们勇于挑战和创新，激发员工创新积极性，使企业在技术创新方面保持领先。【回答】
[微笑]亲~2022年8月3日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第96位。2020中国民营企业500强第一名。2020年11月17日，华为投资控股有限公司整体出售荣耀业务资产。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。2022年上半年，华为实现销售收入3016亿元【回答】
好滴好滴【提问】
明白了【提问】

2. 从管理学角度分析华为的管理

华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。
事实上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看来，很多值得商榷，有些已经过时。曾经输出管理思想的美国企业、日本企业，它们当中不少都遇到了麻烦。日本就在自我反思，究竟问题出在哪里？索尼前常务董事天外伺郎说，正是“绩效主义毁了索尼”。
在思想上，华为一直没有脱离中国传统文化。中国传统文化对华为的影响，远胜过西方管理思想对华为的影响。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其国无敌)。

任正非还是一个“学毛标兵”，华为早期业务开展从经济落后、环境恶劣的第三世界国家开始，慢慢向欧美发达国家渗透，与毛泽东的“农村包围城市”战略颇为相似，是在毛泽东军事战略基础上改良而成；
任正非的“让一线直接呼唤炮火”，让听得见炮声的人去决策，消化了毛泽东的“枪杆子里出政权”的思想；任正非呼喊冬天，时刻警告华为人艰苦奋斗的文化不能丢，与毛泽东的“整风运动”颇为相似，提醒务必保持戒骄戒躁。
作为华为教父，把任正非的每次内部讲话、每篇文章集结起来，就是一部管理巨着。《华为的冬天》、《一江春水向东流》、《北国之春》、《天道酬勤幸福不会从天降》等文章极具号召力和煽动性，振聋发聩。看任正非的文章，很容易被他“洗脑”。今天，华为手机业务的顺利开展，相当程度上受益于任正非的“洗脑”——很多“花粉”，其实都是任正非的粉丝。
如果非要说一以贯之的华为文化，“狼性文化”还是最为恰当的概括。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

3. 华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析(2)

 
        　　向华为学习绩效管理方法        　　华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
       　　华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943(29.65%)，管理人员6020(6.88%)， 生产人员18104(20.69%)。
       　　这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出;而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。
       　　不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
       　　多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
       　　华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。
       　　一、华为建立绩效管理制度的必要性
       　　绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。
       　　1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年底员工持股98.58%，任正非持股1。42%，9.5万员工有6.1万名拥有股份。
       　　对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
       　　华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。
       　　他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。 在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前?综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
       　　大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%。作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。
       　　要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
       　　如改革的总设计师邓小平所说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
       　　二、华为绩效管理制度的要点
       　　华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。
       　　一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效;二是职位评价——决定基本工资;三是任职资格——职位晋升;四是工作绩效——调薪和奖金;五是累计贡献——员工持股;六是能力评价;七是态度评价。
       　　有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚;机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。华为以身践行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：
       　　第一阶段：1995-1997年，人事考核阶段。(1)将考核作为一个单一的过程;(2)考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点;(3)目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。
       　　第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。(1)将考核作为绩效评价的工具;(2)考核内容以绩效为中心;(3)目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。
       　　第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。(1)将考核作为目标导向，考核是一个管理过程;(2)增加了跨部门团队考核的新内容;(3)推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
       　　三、华为绩效管理的含义
       　　华为认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢。第一，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法; 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在华为的绩效观念里，第一，绩效管理=管理;第二，绩效管理是“绩效改进管理”;第三，管理者的绩效，核心是部门和流程的绩效。
       　　四、华为绩效目标体系的建立
       　　我们可以从下图简要了解一下华为绩效目标体系建立的要素，以及各要素之间的关联关系。
       　　我们以组织为单位，简单梳理一下华为绩效目标体系的建立流程：
       　　1.确定  企业战略  目标
       　　企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
       　　2.确定公司业务重点
       　　鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。
       　　3.设计KPI
       　　华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。
       　　我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：
       　　五、华为绩效管理中的亮点
       　　在绩效管理过程中，华为有几处值得注意，这正是很多企业绩效管理工作流于形式，甚至HR被迫出走的关键所在。
       　　1.设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
       　　主任：董事长(或授权总经理)
       　　召集人：人力资源部经理
       　　执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理
       　　特邀顾问：1-2名
       　　该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：(1)绩效考核政策的制定与调整;(2)部门考核结果的最终审批;(3)重大绩效投诉事件的处理。
       　　人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具  体操  作、培训支持等日常性工作。
       　　2.确立科学的考核等级标准
       　　考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。
       　　等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。
       　　3.华为对考核等级实行强制分布
       　　(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。
       　　华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。
       　　在这样详尽的规范之下，唯有团队齐心协力，提升业绩，才是最终获得发展的出路。
       　　4.严格执行、不走过场的中高层述职
       　　高层管理者，必须就以下内容进行述职：(1)不足与成绩;(2)环境分析(客户);(3)结果目标完成情况与承诺(财务);(4)策略与  措施  (内部过程);(5)周边合作;(6)组织学习与成长(学习与成长);(7)预算;(8)意风反馈。述职内容详实，辩驳充分，在获得董事会认可的情况下，才能继续履行职责。
       　　六、华为多层次绩效管理的特点

4. 华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析

    　　华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是我为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!
         
        　　 华为公司成功的案例分析篇1       　　GSM：
       　　华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
       　　作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
       　　华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
       　　建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
       　　泰国AIS GSM网络
       　　在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
       　　至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
       　　华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
       　　2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
       　　CDMA：
       　　华为公司CDMA服务于葡萄牙
       　　Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
       　　Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
       　　葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
       　　服务于美国NTCH的CDMA网络
       　　2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
       　　华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。
       　　NTCH总部位于Los Angles，1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
       　　WCDMA：
       　　阿联酋Etisalat WCDMA网络
       　　2004年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：
       　　全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
       　　全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;
       　　全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
       　　第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
       　　阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
       　　阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。
       　　香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
       　　香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。
       　　华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划  经验  ，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
       　　如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。
       　　荷兰TELFORT WCDMA网络
       　　荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
       　　2004年12月8日，中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
       　　华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
       　　“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
       　　为突尼斯提供WCDMA试验服务
       　　2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在2005年下半年提供商用服务。
       　　2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
       　　华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
       　　“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
       　　毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
       　　毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。
       　　Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
       　　经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
       　　马来西亚电信TM WCDMA网络
       　　马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
       　　2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。
       　　在网络建设过程中，针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案，帮助Telecom Malaysia进行网络优化，以室内、室外、小基站等多种基站解决方案，满足了复杂城区覆盖的需求。
        　　 华为公司成功的案例分析篇2       　　发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。
       　　华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
       　　为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
       　　1、华为的一体化战略
       　　(1)、横向一体化战略
       　　在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
       　　(2)、纵向一体化战略
       　　华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
       　　 前向一体化战略
       　　实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配  渠道  ，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
       　　 后向一体化战略
       　　即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
       　　(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
       　　华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
       　　竞争战略
       　　专业化战略
       　　不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
       　　1、将非核心业务外包出去
       　　2、、专业化产品体系
       　　低成本战略
       　　华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
       　　一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、  企业     文化   、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
       　　差异化战略
       　　华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
       　　混合型战略
       　　混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好
       　　华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
       　　价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
         >>>下一页更多华为公司成功的案例分析        

5. 对华为企业的管理特点进行分析并给出结论

亲，您好很高兴为您解答：对华为企业的管理特点进行分析并给出结论答：亲亲您好，（一）科技领先。（二）经营机制。（三）市场战略。（四）人才战略。（五）企业文化。建立符合市场经济规律的经营机制是企业发展的关键。由华为的成功联想到邯钢的成功，华为是民营企业，邯钢是国有企业，但无论是民营机制还是国有机制，至关重要的是要建立既适合企业自身发展又适应市场规律的经营机制，面向市场转换经济经营机制，建立现代企业制度。华为公司经营管理特色：员工持股计划。员工持股计划的最大好处，就是能够将两个理应很好结合而实际却存在摩擦的部分——公司的长远发展与员工的个人贡献及发展，能够突破屏障，有机结合，形成了有效机制，来实现长期规划下的并肩前行与共享。【摘要】
对华为企业的管理特点进行分析并给出结论【提问】
亲，您好很高兴为您解答：对华为企业的管理特点进行分析并给出结论答：亲亲您好，（一）科技领先。（二）经营机制。（三）市场战略。（四）人才战略。（五）企业文化。建立符合市场经济规律的经营机制是企业发展的关键。由华为的成功联想到邯钢的成功，华为是民营企业，邯钢是国有企业，但无论是民营机制还是国有机制，至关重要的是要建立既适合企业自身发展又适应市场规律的经营机制，面向市场转换经济经营机制，建立现代企业制度。华为公司经营管理特色：员工持股计划。员工持股计划的最大好处，就是能够将两个理应很好结合而实际却存在摩擦的部分——公司的长远发展与员工的个人贡献及发展，能够突破屏障，有机结合，形成了有效机制，来实现长期规划下的并肩前行与共享。【回答】
华为企业的管理特点【提问】
华为企业的组织结构【提问】
亲亲，华为管理体系特点1：以客户为中心的企业文化只有客户才是企业的衣食父母，能让企业活下来。所以在文化中，华为始终把客户放在第一位。华为认为，将以客户为中心的企业文化落地，很重要的是构建立体的客户关系，人人都以客户为中心，以客户为的人人为中心。在具体实践中，华为从文化落地到构建客户关系有5个经验做法，有4点体会：文化抄不来、买不来、想不来、说不来。而是从实践中不断提炼出来的三、华为管理体系特点2：具有比较优势的商业模式华为在实践中不断构建和优化自己的商业模式，对运营商业务是“深淘滩、低作堰”，对于企业业务是“坚持被集成”，对于手机业务是“鲜花插在牛粪上”。针对不同业务特点采取不同的商业模式四、华为管理体系特点3：对准客户价值的企业经营华为有三个非常重要的经营理念和实践经验：1）以市场竞争促进各要素的组合效率的市场机制；2）瞄准创造顾客的驱动机制；3）以规则的确定应对结果不确定的动态管理。以第一条经营经验为例，从三个方面落地：机会第一，机会牵引资源；追求不确定性，在不确定性中寻找利润的更大化；以商品思维取代产品思维。五、华为管理体系特点4：一切为了胜利的流程华为认为，客户需要的流程、认可的流程才是最好的流程，所以华为基于客户构建了自己的流程体系。无论是IPD、LTC，还是ISC、ITR，都是基于客户的运营流程构建，让自己的业务贴近客户的业务运作。六、华为管理体系特点5：捕捉机会的组织七、华为管理体系特点6：大浪淘沙的用人机制华为基于庞大的人力资源数量和质量，使用的是选拔制和淘汰制，而不是培养制，无论是管理干部还是技术专家，都是在实际工作中做出业绩才得到重用八、华为管理体系特点7：构建利益共同体【回答】
亲亲，华为公司组织结构包括决策、协调委员会 总裁 总裁办公室 管理工程部 审计部 法律事物部 研究开发系统 生产系统 市场系统 财务系统 行政部 。华为公司管理职位分为以下四个层次: 第一层次:“公司总裁”第二层次:各大系统,职位名称“系统总裁” 等，具有权责分明、协调容易、快速反应的组织结构特点。【回答】