空调行业又现黑马：成功打败美的格力，产品增速为海尔的30倍

1. 空调行业又现黑马：成功打败美的格力，产品增速为海尔的30倍

2. “空调之王”易主了，美的成功反超格力，这3大原因不可忽视

 “好空调，格力造”这句广告语早已经耳熟能详了。说起国内的空调市场，格力空调无疑占据了重要的份额，且地位是不可撼动的。不单单是格力空调，格力的董明珠也是圈粉无数，成为了当代杰出的女性代表。
    格力空调到底有多强？ 格力空调是一家从研发、生产、销售、服务为一体的空调品牌。格力以卓越的品质，技术的领先成为位于行业的榜首。格力一直坚持自主研发，将核心的技术掌握在自己的手上，同时不断地创新。
      格力研发的超高效定速压缩机、高效直流变频离心式冷水机组、超低温数码多联机组等等在行业内领先。 格力手上持有的技术专利已经高达14000项 ，格力凭借着自己的实力，已经稳居行业榜首多年时间。
   不过去年美的打破这个稳定的局面，在国内市场，空调行业除了格力以外，美的以及海尔也是占领着一定的市场份额，美的是格力的一大强劲对手。
      在2020年， 格力空调业务营收为1178.82亿元，美的空调业务营收为1212.15亿元。 这也意味着，“空调之王”易主了，美的首次超越了格力，成为了空调行业的霸主。空调作为格力的核心，如今被美的反超了。
   在2021年第一季度，美的净利润为64.7亿元，海尔为30.54亿元，而格力仅仅只有34.4亿元。从营收上来看，今年第一季度，美的营收830亿，格力营收335亿，海尔营收548亿。
      格力一直空调行业的老大哥，而如今美的却后来者居上了，这三大原因不可忽视。
    第一，线上业务。 格力更注重线下销售，这两年格力也开始发力线上销售。但是总的来说，入局时间是比较晚的，还需要一定的时间去发展。而美的入局线上的时间要早，目前早已经占领了市场。
   在去年，全球卫生事件的爆发，线下销售受到了一定的冲击力，而线上销售打得火热。
       第二，布局海外市场。 美的早就已经将业务扩展到海外市场，这也给美的创造了高额的营收。在去年，美的海外的销售量达到2200多万台，而格力在海外的销售量大概在1000万台左右。那么双方之间的差距就拉开了。
       第三，业务范围的不同。 即便是总体营收美的高于格力不少，这是因为两者的发展方向，业务范围存在不同。就拿美的来说，美的在智能家居厅室、厨房、卫浴、阳台这四大场景发力。推出了很多的产品，朝着多元化去发展。
   格力就不同，格力的主要核心就是空调，格力坚持研发，技术上的突破，并且逐渐朝着 科技 领域，除了空调还有手机业务，格力还要造芯、造车。
      格力在空调领域，已经领先多年了，并且有着领先的技术，那么格力去年的退位或许只是暂时的，那么空调之王在今年是否还是美的还未可知。

3. 家电行研丨海尔可能已经胜出，美的紧跟格力掉队

   2012年前中国家电基础技术都是缺失的，从无到有大干快上的阶段是处于导入期，但质量普遍不行。  
     现象：94年的格力空调出口罗马，东西被饭馆老板被吐槽声音大得像拖拉机。朱江洪拆开空调发现一块没有粘紧的海绵在风叶上飘动。此后格力开始了全面质量整顿。  
     02年从日本引进技术未果，下定决心直接组建了格力三大研究院。为格力技术打下了基础。  
      显然，格力的技术基因强大。   
     美的的成长道路基本上是通过快速复制达到的，最早的风扇和空调都是收购现有产线改造优化而成。  
     何享健总结美的的技术道路是：“   通过引进、吸收、消化、加以提高的 科技 创新之路，   正是美的选择的道路 。”96年美的的品类就已经拓展到了200种。 
      可见，美的的同心扩展基因强大。   
     1985一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏发现仓库中不合格的冰箱还有76台，于是张瑞敏做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉，而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。  
      在那个物资紧缺的时代76台冰箱和这个年代砸掉76台车也没有多大区别。   
     海尔则是抓住“引进来”的机遇，从国外引进了先进的设备与技术，开始造冰箱。但与其它企业不同的是，海尔不仅要造冰箱，还要造品牌。   海尔的品牌意识比较强大。自99年就开始了国际化布局。   
     而那年的科龙也很强（2000年前容声冰箱的质量做到全国最好）、春兰也很强。可惜前者因为经营问题，而后者因为专注问题落败（搞车去了），几乎并没有什么存在感。  
     各大家电厂商在这一阶段，尚处扩张期，因此资金对于他们来说显得格外重要。所以这是一个比拼经营效率的时代。  
      拼规模效应和销售能力，缺少这些支持则很难在这一阶段胜出。   
     这一时间苏宁（淡季打款,旺季提货）与国美是家电厂商的主要渠道。  
     在此期间美的通过大并购大幅提升市占率。通过和苏宁国美的合作市占率提升。大幅提升了规模效应。但粗放经营，公司经营效率低下。直至12年接棒的方洪波开启T+3改革。  
     这一阶段格力空调同匹数制冷效果最好。格力凭借上一阶段打造的技术优势，在盈利能力上一枝独秀。有了技术支持，格力就有底气自建线下门店，打造绕开国美苏宁的售后体系，不受制于人。  
     格力同时采用对经销商压货返利的模式，在空调这一单品上，做到淡季收款，熨平夏天激增的成本。格力凭此消灭了存货并胜出（但实际上存货风险只是从格力转移到了经销商，碰到天灾人祸就会出现存货折损风险，如果经销商对下游需求没有很好的预判就容易出现经营损失，比如疫情），董明珠功不可没。  
     但压货模式只适合需求时间段集中的产品。对于其他需求不定的产品并不灵活。因此这也限制了格力扩品类的能力。但经营效率比美的和海尔还是要高一上个级别。  
     这一阶段海尔不断海外布局收购研发中心和品牌。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构。员工直接响应用户需求。  
     但技术资源整合较弱，太多的组织阻碍了一定的经营效率。2000年前就是全球霸主的海尔暂时掉队。这一时段海尔毛利率和前两家差不多，但体现在三费上，销售费用率和管理费用率都较高。  
     2012双十一横空出世，意味着电商经济的雄起。  
     随着互联网商业的演变，精准营销成为行业共识。原来空调只需要控温，冰箱只需要制冷，洗衣机只需要能洗干净就行。但现在的需求越来越个性化了，各种各类小家电也是层出不穷。越来越多的居家需求需要被定制化满足。  
     土豪们需要卡萨丁这类的家电，风格豪奢和家装风格契合；年轻人需要各种价位各种功能的小家电让生活更方便。不同地区不同性格不同国家的人的需求都不相同。这就要求企业需要拥有强大的品牌和多需求响应能力。  
     美的15年的T+3改革，一句话解释就是用户下单后再急速响应现做现出货。消灭了技术迭代过程可能出现的存货损失。凭借这一改革，美的做到了全品类快速扩张所需的组织架构变革。为攻入线上渠道打下了基础。  
     随着上一阶段海尔海外研发团队的打造（尤其是卡萨帝），终于补齐了海尔的技术短板。05年张瑞敏提出人单合一模式。2013年海尔正式实施人单合一。组织变革满足了海尔全球化战略，可以响应全球范围越来越多层出不穷的需求。人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。以图达到0库存即需即供。海尔线上线下渠道齐头并进。  
     同时海尔的品牌在全球化布局的战略下，品牌本地化优势突出，在各国都有市占率领先的当地品牌。比如美国GE等。  
     而格力急需一项组织架构和渠道变革。18年推出的大松算是个性化响应的一个尝试。但客观说组织架构在扩品类上存在劣势，适应线上渠道的速度不会那么快。  
      就目前的竞争格局来看，家电行业技术依然是立身之本，没有技术是不行的。但单只有技术，没有品牌、没有多样性需求的快速响应能力在下一阶段的竞争中可能会掉队。   海尔全球品牌布局已经初见雏形，下一阶段还需对集团资源进行有效的整合和共享。  
     未来一定是一个家电不断扩品类的过程。是一个个性化智能化的演变趋势。这一阶段除了考验家电企业传统家电技术之外，信息化、芯片、软件能力都将成为考察对象。行业玩家和互联网半导体信息化企业将产生很多合作和竞争关系。目前的竞争格局可能会被新进力量所冲击。  
     模糊看，大头的增长空间将跟随地产周期波动，而智能家居目前渗透率仅5%，可能可能以20%的增速对传统家电进行替代，而适合年轻一代懒人的小家电目前渗透率不足30%，小家电可以买很多件，也很可能存在20%以上的年化增速增长。  
     从国内来看，由于我国还存在庞大的乡镇人口，我国乡镇家电保有量对比国外严重不足，所以家电下乡也是一个增长赛道。  
     综合看，存量增速应该在中等收入增速6%左右。但产品智能化服务突破一个瓶颈后可能会催生阶段性爆发性新增需求。  
     我们可以对照消费电子行业，家电智能化进程目前看仅处于初级阶段，20%以上的增速可以期待。未来10年贡献的增速按照5%的渗透率大约可能从1%增长到6%。预计对应未来二十年12%增速的中枢级别。这个赛道可能被低估了。  
     地产后周期属性。可以监测地产数据（领先几个月）；  
     家电出货量（领先1个月）；  
     家电保有量（长期空间测算）；  
     股价和销售利润基本同向；  
     城镇家电保有量接近饱和、农村保有量依然有提升空间；  
     国家统计局的竣工面积（领先多个月）取决于房企自行申报，有一定的口径误差；  
     退而求其次，采取数据误差较小的商品房销售面积同比增速。  
        卖家电挣钱。  
     家电大件用户的需求点排位：  
     1、品牌（长期竞争的结果，用户购买首要考虑的）；  
     2、品质、售后（家电是耐用品，技术和售后是立身之本，售后取决于本地服务体系的搭建）；  
     3、价位（在同质化的时候很突出，但个性化后只要价格公道就没特别重要）。  
     大金中央空调的质量真的很好，以其依然在这一品类站住脚跟。这也是大金在中央空调领域针对性的需求满足能力作用。  
     技术和售后是立身之本，在资本市场意味着公司的下限，品牌是市占率的关键。  
     另外鉴于行业产品从同质化向个性化演变。  
      行业的核心竞争力如下：   
      1、品牌   
      2、扩品类能力   
      3、技术   
      4、规模效应与经营效率   
     传统家电增速趋缓，行业结构性机会在于智能化、个性化响应、品牌化强的企业。  
     海尔全球化和智能家居上的布局，潜力不小。尤其是全球品牌本地化布局，远远领先于格力和美的。10年OBM和OEM的差距就在于此。同时报告期内海尔2097.3亿营收对应扩张带来的200多亿商誉应该没什么风险。  
      美的在格力和海尔上各取所长，作为滑头应该会活得很好。   
     格力需要改革的地方很多，由于技术底子好，下限很好。由于组织架构变革其实也没那么难（如果董明珠不阻碍），改进空间很大，期待高瓴改革成功。  
     海尔品牌领先、地区布局领先；  
     美的渠道品类领先；  
     格力则技术领先。  
     需求趋缓，结构性需求凸显；  
     同质化产品供给过剩，如果不突破新领域，价格战效果明显。  
     上游：化工塑料、有色（跟随经济大宗周期）、芯片、软件；  
     下游：电商、大卖场、经销商。  
     未来结构性增长方向在于：  
     1、智能化；  
     2、个性化扩品类。  
   3、 全球化扩区域 
      而这两个方向。海尔目前领先，美的紧跟，格力暂时掉队。海尔十多年全球化创牌的护城河没有一时半会后两家突破不了。   

4. 以格力和美的的空调市场为例，在资料收集整理的基础上总结过去10年中两家企业的博弈历程。

而美的集团的发展则相对市井的多，美的集团最初以塑料及汽车零配件生产为主业，上世纪 70 年代末至 80 年代初，公司研发出第一台电风扇与分体式空调，正式进军现代化家电领域域。90 年代公司与日本东芝，三洋、意大利梅罗尼等知名企业开展合资合作，通过代工，收购、技术合作等方式，快速切入商用空调、电机、微波炉、饮水机、电饭煲等领域。可以说美的集团起家于合资代工，并通过收购价兼并实现快速扩张。【摘要】
以格力和美的的空调市场为例，在资料收集整理的基础上总结过去10年中两家企业的博弈历程。【提问】
您好，亲。很高兴为您解答。亲，以格力和美的的空调市场为例整理的基础上总结过去10年中两家企业的博弈历程；【回答】
1.领头的格力和跟随的美的，不同的历史起点。【回答】
在讨论公司战略选择之前，我们先看一眼两家公司的起点。根据格力电器的上市公告书，公司诞生于1989年，珠海经济特区工业发展总公司作为发起人将其属下企业珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司改组并向社会募集一定股份成立格力电器，如果仔细去看格力的基因，是带有浓厚的国资背景和技术积累基因的。【回答】
而美的集团的发展则相对市井的多，美的集团最初以塑料及汽车零配件生产为主业，上世纪 70 年代末至 80 年代初，公司研发出第一台电风扇与分体式空调，正式进军现代化家电领域域。90 年代公司与日本东芝，三洋、意大利梅罗尼等知名企业开展合资合作，通过代工，收购、技术合作等方式，快速切入商用空调、电机、微波炉、饮水机、电饭煲等领域。可以说美的集团起家于合资代工，并通过收购价兼并实现快速扩张。【回答】
背景的不同也决定了两家公司，在后来的三十多年采用了不同的竞争策略。格力电器背靠地方政府的支持和强大的技术整合研发能力，选择了技术领先、高利润率的领跑者路线。而生产塑料和汽车配件起家的美的集团，则采用技术合作、代工等方式，实现公司最初的技术积累和资本积累，因此从公司的产品端来看，美的最初主打中低端市场，走的是高性价比的竞争策略。【回答】
两家公司不同的竞争策略也直接反映在了公司的财务数据上，美的集团近十年ROE（摊薄）均值为23.79%，毛利率均值为25.01%，而格力近十年ROE（摊薄）均值为28.03%，毛利率均值为29.47%，可以说在2019年之前，格力电器的盈利能力是碾压美的集团的存在。美的集团面临的市场环境和竞争压力比格力电器严峻的多。【回答】
2.格力的单一品类和美的的多元化战略【回答】
打开格力电器和美的集团的财务数据，最显而易见不同在于，格力电器品类相对单一，以2020年为例，格力电器空调营业收入1171.82亿元，而格力制造业总收入为1231.95亿元，空调营业收入占比为占95.12%。而美的集团收入则更加多元化，在暖通空调、消费电器、机器人及自动化系统分别取得了1212.15亿元，1138.91亿元和215.89亿元的收入。【回答】
在分析两家企业的经营模式之前，我们先说说家电行业的一些特点。空调暖通行业是一个兼具大空间和小变化的市场，竞争格局稳定，行业技术门槛高，利润空间大。而洗衣机，电冰箱等白电产品发展相对成熟，竞争者多，行业竞争相对激烈，盈利空间相较空调低很多。而小家电是典型的长尾市场，行业基本没有进入门槛，竞争极为激烈，而单一品类市场规模小，因此需要依靠品类的扩张实现营业收入的增长。看完了行业特征，我们再结合企业的市场地位，两家企业的选择就显得一目了然了。【回答】
格力电器在暖通空调领域一直是技术领跑者的角色，单靠空调品类就能实现极高利润，空调的市场空间大，而小家电等其他品类利润率低，因此格力选择充分利用自身的技术和先发优势，领跑和深耕空调行业。所以格力优先考虑的问题是如何保持技术领先，并深入挖掘空调行业利润，保证利润质量。【回答】
而无太多技术积累的美的集团，选择了截然不同的发展思路，公司最初与东芝开利合作，切入空调和压缩机制造，实现了最初的技术和资本积累。洗衣机领域控股荣事达，收购小天鹅。后来收购华菱冰箱，切入冰箱和冰箱压缩机。控股KUKA进入智能工业机器人领域。收购东芝白电，建设海外生产基地，进行全球化布局。【回答】
在空调领域无法挑战老大哥格力的美的集团，选择了通过收购实现技术积累和品类扩张，进而实现规模利润。品类的扩张只有通过规模化生产，才能降低边际成本，提高利润率，因此美的盈利的核心要素就是扩大规模。而大规模并购的后遗症之一就是商誉占比极高，截至2021年一季度，美的集团商誉规模为283.65亿元，占净资产的比例为22.81%，美的集团商誉占比过高也是市场担心的主要风险之一。【回答】
3.本土化和国际化战略，美的营收指标驱动下的全球扩张基因【回答】
之前章节提到，美的集团起源于代工和技术合作，发展靠收购兼并，无论是海外代工还是收购KUKA机器人和东芝白电，随着生产品类的增长，小家电，冰洗等业务盈利能力弱的问题就逐渐暴露。唯一的解决办法就是就是扩大市场，通过规模化生产降低单位成本，提升盈利能力。因此涉足海外新兴市场也就成为美的重要战略之一。根据美的2020年年报，公司海外收入为1210.81万元，占总收入比重为42.38%。具体来看，美的的海外收入主要可以分为三方面，一是国内代工贴牌和产品出口，二是海外生产基地生产，三是收购的KUKA机器人，东芝白电等海外资产经营收入。相比美的的全球化战略，格力由于本土市场空间足够大，利润稳健，因此公司以高质量盈利为导向，经营策略稍显保守。2020年格力的海外收入为200.21亿元，占总收入比重仅为11.74%。翻看两家公司的年报，美的在全球拥有约 200 家子公司、28 个研发中心和 34 个主要生产基地，其中，在海外设有18个研发中心和17个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人。而格力电器在全球拥有17大家电生产基地，海外基地仅有巴西和巴基斯坦，格力的主要市场更集中于中国大陆。【回答】
4.格力的大集团与美的的事业部，集权与分权【回答】
提到董明珠，很多投资者会去调侃董小姐的手机梦、芯片梦和造车梦。因为说到空调，格力是当之无愧的行业龙头，但要造手机、芯片和新能源汽车，格力没有任何技术积累和管理经验。这种疑惑曾经也实打实的困扰着美的集团的管理层，随着美的生产品类的扩张和国内外的收购兼并，各个品类的发展需要公司越累越多特性化支持，在集权和分权之间，美的选择扁平化的事业部组织架构解决这一问题。各个事业部独立预算独立决策，在公司层面统一于国内运营中心，在渠道层面统一于商务中心管理。简单来说各个品类独立发展，集团负责统一产品开发，渠道维护，销售和物流等。在事业部制度下，美的集团也率先采用了职业经理人管理体系，让各个板块的职业经理人负责运作。可以说美的集团事业部制、扁平化管理、职业经理人管理体系，保证了公司在面临行业变化时第一时间做出反应，同时对于不适宜的战略公司也可以快速纠正，保证运营稳定。看近期的发展，美的集团率先进行了渠道改革，快速拥抱了新零售模式，疫情期间实现了快速发展。而格力电器的大集团思路则与其空调相对单一品类和国企所有制度相适应，大集团的优势在于集中力量办大事。管理层确定方向，集团集中调配资源，从产品立项到研发生产，公司快速反应攻坚克难，以最终结果为导向。在集权和分权的选择上，两家公司均是根据公司所有制和实际情况选择的。【回答】
5.渠道为王的格力和新零售下的美的【回答】
这一章是格力和美的销售模式的对比，先说一下格力曾经引以为豪的渠道压货模式。1997年在董明珠的管理下，湖北格力空调销售公司诞生，此后格力形成了以省级销售公司为主的多层级经销模式。销售公司为格力和经销商合资组建，上市公司与经销商利益保持一致。2007年引入经销商持股，即河北京海担保投资有限公司，上市公司与渠道经销商的利益深度绑定。当然格力对于经销商有强大话语权和影响力是格力压货模式的基础。渠道压货模式源于空调这一品类明显的季节性，空调正常的销售旺季为7月-9月（夏季），这段时间销售额在全年的占比很高，而淡季（主要为10月-来年2月）销售额占比较很低，这种强周期性对于空调生产企业来说会产生一个难以解决的问题。销售旺季生产力严重不足，而销售淡季生产力闲置浪费。可以说渠道压货模式是格力为平衡空调生产的淡旺季差异采取的调节方式。【回答】
而早在2007年，美的空调事业部也开始推行“营销公司实体化”，基本可以理解为格力渠道模式，出货层级与模式基本与格力相似，但是跟随的效果不好。因为美的对于渠道的控制力远弱于格力。因此在后来，美的集团开始采用大家熟知的T+3模式，具体为自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付。目标是运用极致的供应链管理体系减少库存，将订单周期缩减为3周以内。【回答】
6.欠债终要还，格力的渠道改革【回答】
之前说到，格力的渠道压货模式充分适应了空调这一品类的季节性，也充分利用了格力电器对渠道的超强控制力，在过去20多年，这一模式让格力取得了一次又一次腾飞。但为何2019年后，消费者越来越推崇美的的渠道扁平化和新零售思维，而对格力传统渠道压货模式开始嗤之以鼻呢？究其原因我想有以下几点：一是地产降温，空调这一后地产消费品类增速放缓，行业接近天花板，竞争格局加剧；二是随着电商和物流的普及，居民消费习惯发生改变，特别是2020年疫情，格力的线下渠道受到严重打击；三是小米等互联网巨头的加入，对传统家电企业降维打击。因此在2019年后，格力电器也也结合自身情况，开始渠道改革。格力的渠道改革简而言之就是弱化销售公司和代理商的职能，消减渠道中间层级使渠道更为扁平化，减少渠道费用。具体而言就是改变之前层层代理层层加价的代理模式，减少代理层级。另一方面形成以“格力董明珠店”为核心的新零售模式，消费者在“格力董明珠店”下单，为促进线上下单，线上价格有一定折扣。下单完成后，公司将单派给就近的网点进行安装调试。渠道由原来的代理商转变为物流，安装等服务提供商。这么做的优势就是，去掉经销商的层层加价，格力空调更具性价比。同时经过改革后格力更加重视线上服务和销售。目前格力的渠道改革还在进行当中。【回答】
7.相爱相杀，亦敌亦师，他们最终成为了自己最讨厌的人【回答】
如果你问我格力和美的的结局会怎样，我想未来这两家中国顶级制造业巨头应该都会过得很好吧。关注这两家企业的投资者应该会发现，它们越来越像了。除了暖通空调外，格力的晶弘冰箱，格力洗衣机对应美的的消费家电板块，格力的大松电饭煲，小家电对应美的的厨电和小家电板块，格力的智能制造板块对应美的海外并购的KUKA机器人，甚至董明珠心心念念的造车梦，也率先由美的在今年5月18日官宣发布。【回答】