蓝海战略

1. 蓝海战略

简单来说，红海就是红色的大海，在防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少。如果我们把整个市场想象成海洋，红海就是代表现今存在的产业或已知的市场的空间；蓝海就是代表现今还不存在的产业或未知的市场的空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。

2. 商业模式与蓝海战略的区别是什么？

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。蓝海战略是商业模式的一种新的形式。
 
 
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
 
蓝海战略六项原则
　　蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
　　1、产业：跨越他择产业看市场
　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
　　实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
　　2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
　　实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体
　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
　　5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
　　蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
　　实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
　　6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
　　红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
　　实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
蓝海战略原则之二：注重全局而非数字
　　一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
蓝海战略原则之三：超越现有需求
　　通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
　　非顾客可以分为三个层次。
　　第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。
　　这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。
　　第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
　　因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。
　　第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。
　　产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。
蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序
　　遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍
　　企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
　　蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。
蓝海战略原则六：将战略执行建成战略一部分
　　执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
　　员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
　　“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。
　　有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。
　　实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

3. 《蓝海战略》—概念和分析框架

《蓝海战略》曾经在多年前看过，如今重新拾起这本书，依然觉得有很多可以借鉴的地方。尤其是在个人创业方面，有很多可以参考的地方。
  
  
 1） 蓝海就是新的机会、新的市场、新的增长点 
  
 蓝海代表着 亟待开发的市场空间 ，代表着 创造新需求 ，代表着 利润高速增长的机会 。与之相对的是红海，每个产业的界限已被规定且为人们所接受。竞争规则已为人们所知。比如现在自媒体行业， 图文内容输出相当于一个红海甚至是血海 ，而短视频内容创业则是一幕刚刚拉起的大幕。
  
 要分析一个蓝海的开创及持久上乘的表现，应该以战略行动而不是企业或产业。一个战略行动，则包含着推出一桩开辟市场和主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
  
 简单说，没有基业长青的企业，也没有长盛不衰的行业。而决定了这些企业生存状态的，却是这些企业所采取的开创蓝海的战略行动。如果当初开发微信的不是腾讯而是其他公司，那么很难想象目前腾讯是怎样的一种状态，说企鹅帝国的坍塌可能也不为过。
  
 2） 价值创新是蓝海战略的基石 
  
 
  
                                          
 3）红海和蓝海战略的区别
                                          
 4）蓝海战略的六项原则
                                          
 1）战略布局图
  
  
 战略布局图既是诊断框架，也是分析框架，它的亮点在于，用视觉化的方式呈现出一个复杂产业的各个方面，从而让人们清晰如何建立强有力的蓝海战略。战略布局图包括了目前所在产业关注的各项元素，从传统的角度上看，可以是产品、价格、渠道、促销等。
  
 - 产品：注重产品功能，要有核心卖点，即包含产品的实体、服务、品牌、包装等；
  
  
 - 价格：依据不同的市场定位来制定不同的价格策略，指企业出售产品所追求的经济回报；
  
 - 渠道：企业为使其产品进入和达到目标市场，所组织并实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等；
  
 - 促销：即包含广告、人员推销、营业推广与公共关系等手段
  
 2）四步行动框架
  
 通过四步，即删除-减少-增加-创造来进行战略曲线的重塑。其中，删除和减少降低企业的成本，增加和创造提升买方价值，创造新需求。（用户的需求从来都不是用来满足的，而是创造的）
                                          
 3）良好战略的三个特点
  
  
 -  重点突出 ：比如papi酱的战略重点就是，屌丝、恶搞、模仿；
  
  
 -  另辟蹊径 ：自身的战略轮廓与产业的一般轮廓能够显著的区分开来。从战略布局图来看，当很多主播还是在单纯的通过颜值、风骚来作为重点并不断地加大戏码的时候，papi酱根据自身的特点，开始了她的屌丝之旅。尽管之前张全蛋也曾因为吐槽而小小的火过一把，但显然papi酱将自己的品牌差异化做到最极致。
  
 -  令人信服的主题句 ：还有什么比“一个集才华与美貌于一身的女子”更让然信服的吗。一个好的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际的宣传产品，否则顾客就会失去信任和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和强有力的一个好办法，就是看它是否包含一个有力且真实的主题句。
  
 1）个人创业时，可以依照战略布局图进行目标行业或者新行业的战略思考，并仔细针对现有行业的情况进行“删除-减少-增加-创新”。最后依照“重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题句”进行核查。
  
  
 2）找工作时参考蓝海战略的分析系统进行目标公司决策。找工作只是看职位和工资吗？在有一定的选择能力时，请看看公司在行业的战略布局图以及它有可能采取的新战略行动。
  
 2）公司内部出现新机会时。公司内部出现新的创业机会，如何进行选择。一种可能是抓住机会，一步登天。还有就是市场拓展难度非常大，最后以失败告终。此时原有的位置也已经被别人替代，最后可能的结局就是黯然的离开公司。所以，当新的机会到来时，可以用“战略布局图”进行认真的审视，毕竟，不是每个机会都能把握。

4. 《蓝海战略》

在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，但追求差异化意味着相应地增加成本，而以成本领先为导向又限制了企业所能获取的利润率。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润（在给定的市场玩零和游戏），无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。蓝海战略，相比上述竞争战略，就是从关注并赶超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
  
 很多企业面临的矛盾状况：越是将重点放在对付竞争对手、试图比拼和战胜对手上，反而与竞争对手越发相像。这就是同质化的由来。
  
 长久以来，传统马戏业想当然地保留一些元素，从未去质疑其重要性。而太阳马戏团砍掉了这些元素，保留必要的惊险刺激的表演，将一幕幕原本互不相关的表演用主题或故事线索串起来，配上独特的音乐和灯光，让表演因为增添了艺术气息和深远意境而变得高雅。其票价比传统的马戏表演高了好几倍，却又能为那些习惯于观看戏剧表演的大多数成年观众所接受。
  
 价值曲线（value curve）是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。
  
 价值曲线上的元素需要更新：
  
 1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
  
 2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
  
 3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
  
 4）哪些产业从未有过的元素需要创造？
  
 其中，新的元素往往是从他择性产业（用户不做A的时候，会去做B）中借鉴过来的，比如：太阳马戏团从戏剧中借鉴艺术和主题；黄尾葡萄酒从年轻人肥宅饮料中借鉴易饮、易选、有趣冒险；西南航空从汽车旅行中借鉴频繁的点对点直飞航班。
  
 1）NetJets观察他择服务后的创新：
  
 企业的商务旅行者，通常在航空班机和专机之间二选一，原因在于他们既想免于排队、安检、转机，又想省成本。NetJets创造性地提供了第三种他择服务，向每位客户提供航机所有权的1/16，整架飞机与其他15家客户共同分享，如此则兼顾了原有两个他择服务的优点。
  
 2）诺和诺德跨越买方链后的创新：
  
 所有的胰岛素生产商都在面向医生努力提供更纯的胰岛素，以纯度为唯一衡量标准。诺和诺德把注意力转向病人后发现病人注射胰岛素非常麻烦，于是率先研制了更便捷的胰岛素注射工具（诺和笔、诺和针注射器、诺和英计量器），并至今仍统治市场。
  
 市场调查很少能在什么吸引顾客这个问题上给人以新的启发，因为顾客所期望的正是产业教给他们的，填写问卷时，他们又鹦鹉学舌般地反馈回来：产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜。
  
 一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务构成标绘在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上。
  
 先驱者：提供前所未有的价值，价值曲线与竞争者迥然相异，是获利增长最有力的源泉。
  
 安于现状者：价值曲线与产业曲线基本相同，属于“我也是”型业务，虽然增长潜力小，但通常是当下的赚钱机器。
  
 迁移者：介于上述二者之间，对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。
  
 非顾客的三个层次：
  
 第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准非顾客”。如只能去饭馆吃午饭的上班族 → 新鲜、健康、实惠、快速、可带走的三明治快餐。
  
 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。传统的运输工具上的因匆匆一瞥而低效、被嫌弃的户外广告 → 城市公共设施（如汽车站）上的有碎片时间浏览的户外广告。
  
 第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。这些人的需求以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。
  
 找到蓝海产品后，稀缺性（被模仿的难易程度）决定产品定价。难以模仿主要考虑两个因素，一是通过专利或版权收到保护，二是有能阻止竞争的独家资产（如昂贵的生产设备）或核心能力壁垒（如独有的设计能力）。
  
 蓝海战略从制定一侧转到执行一侧，需要依次通过以下的蓝海创意指数测试：
  
 1）你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？
  
 2）你的定价是否能为买方大众轻松地承受？（注意：不是为了低位定价，而是战略定价，以非顾客的他择品价格为参照）
  
 3）为了达到这个定价，你的成本结构能否满足目标成本？
  
 4）你是否从一开始就解决了雇员、商业伙伴、公众在接受上的障碍？
  
 1）认知障碍：员工沉迷于熟悉自在的红海现状，看不到重大变革的重要性。
  
 2）资源障碍：有限的资源和预算，这是企业的通病。
  
 3）动力障碍：缺乏干劲的员工，灰心丧气，士气低落。
  
 4）政治障碍：来自强大的内外部既得利益者的反对。
  
 三项战略主张对战略成功至关重要：
  
 1）价值主张：开发出能吸引买方、令买方信服的产品或服务。
  
 2）利润主张：创造一个商业模式，让企业能从该项业务中获利。
  
 3）人员主张：此外，还需要鼓舞为企业工作及与企业合作的人去执行这一战略。
  
 举例：“喜剧救济”慈善募捐机构
  
 价值主张：传统募捐机构使用悲情或骇人的图片，激发人们内疚、怜悯等负面情绪，促使他们捐款。而“喜剧救济”则以喜剧秀的方式让人们忘掉怜悯，做有趣的事，捐一点点钱（无论捐款数额多小，喜剧救济都对其重视和认可），来改变世界。
  
 利润主张：它不去花费时间和金钱筹办奢侈的捐款晚宴，不写提案报告去从政府和基金会那里申请基金，也不开设慈善商店，而是利用现有商业街上从超市到时装店的零售店面销售它的小红鼻子。在“红鼻日”上，普通百姓的捐款集腋成裘。
  
 人员主张：让所有人都能疯玩一把，而不是让支援行动成为一种负担或牺牲。
  
 模仿壁垒：
  
 1、协调性壁垒：像第9章一样协调价值、利润和人员主张，形成可持续性的令人生畏的壁垒。
  
 2、认知壁垒：认为某个蓝海行为没前途，如张朝阳之于QQ。
  
 3、组织壁垒：模仿将造成组织上的重大改变和利益割肉。技术壁垒也归在其中，意味着要搭建从未有过的技术团队。
  
 4、品牌壁垒：模仿将跟现有的品牌形象相冲突，而被模仿者赢得了顾客心智。
  
 5、自然壁垒：布鲁塞尔的面积无法支持第二家超级影院。
  
 6、成本壁垒：沃尔玛在采购上形成的巨大规模经济，令其他企业知难而退。
  
 7、社交壁垒：推特/微信的在线用户越多，对大众的总体吸引力就越大，人们越不愿意转用潜在得模仿者。
  
 8、法律壁垒：专利和法律许可权给予价值创新者专营权利。
  
 对于壁垒较浅的蓝海，则应该在竞争对手的价值曲线即将与自己的重合之际，发动新一轮价值创新，从而再度摆脱竞争。
  
 如Saleforce，在最开始区别于传统CRM套装软件的昂贵价格、复杂安装、不易使用、花钱维护，推出基于网络的CRM解决方案 —— 提供核心功能，用户注册后就能即时使用，使用起来可靠、方便，随时随地联网接入，且价格低廉，如此则抓住了中小企业这些传统CRM的非顾客。后来进入者越来越多，Saleforce则推出了Force.com（一个基于云端的附加应用开发平台）和AppExchange（一个应用软件的网上交易市场），使用户能够低廉地获取各种量身定制的应用程序，实现价值的升级；同时，推出Chatter（一项企业私用的社交网络应用服务），让企业同事之间能实时收发信息和跟踪信息更新，解决传统CRM中令人头痛的信息碎片化问题，实现价值的延伸。
  
 汽车产业：富人奢侈品→福特T型车（一个颜色、一个型号、耐用易修、廉价）→通用汽车公司的各种风格款式颜色的舒适时尚汽车→小型节能的日本汽车（而美国三巨头在互相打架）→克莱斯勒的迷你厢车（这种车恰是美国式核心家庭一家人再加上自行车、狗和其他必需品所需的，发展到后来就是90年代的运动型多用途汽车SUV）。
  
 电脑产业：TMC公司的昂贵、不易使用、需不断维护的制表机→CTR公司的只租不卖的制表机→IBM商用电子计算机→苹果带键盘、电源、图像显示、软件的用塑料外壳包裹的个人电脑→康柏专为最常用的文件和打印机共享功能而设计的MVP个人电脑服务器→戴尔对顾客直销的廉价速达电脑→苹果的平板触屏电脑iPad。
  
 电影院业：以现场娱乐表演为主的剧院→五分钱影院（板凳+银幕+廉价工人区，20世纪初多数美国人属于工人阶级而现场剧院面向社会精英）→电影宫（高端的环境+更长的电影，将电影推向正在兴起的中产阶级和上层社会）→多厅电影（解决影片不好顾客就不会来的风险并能动态调整）→超级影院（随着电视的普及和多厅被分割越来越小，电影失去独特优势，因而优化了屏幕（24块银幕）、座椅（体育馆式排布不会遮挡后排）、音响、灯光）。

5. 蓝海战略的举例对比

蓝海战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。2003年台湾策划人黄泰元曾提出不与竞争者竞争三部曲，较早阐述了类似的思想。从系统科学理论基础上来说，在2000年大陆学者蔡文的《可拓营销》一书更早指明了其数学理论，应用该方法建模后，甚至可以将营销策略管理延伸到计算机化的运用。一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。既然已经进入蓝海战略年，那么相关匹配的机构也就会应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业,无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。蓝海战略在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。

6. 何谓“蓝海战略”

分类:  商业/理财 >> 创业投资 
   解析: 
  
 所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 
 
 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；
 
 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；
 
 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
 
  
 
  素筛选与重新排序。
 
 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；
 
 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；
 
 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。

7. 蓝海战略的理念

蓝海战略的核心理念在于：创造一个无人竞争的市场空间，超越竞争的意识形态范围，创造新的市场需求，通过价值创新获得新的空间。
  
 可惜的是，创新本身就是一项高风险的工作，不是任何创新都能成功的。因此，蓝海战略强调追求风险最小化和机会最大化的价值创新。
  
 
  
  
 蓝海战略是开拓新的商业前沿，能更好地满足用户需求，解决更多用户需求。
  
 其主要特点如下：
  
 1 .重新定义问题本身；
  
 2.重新定义买方的价值要素；
  
 3.不仅注重升级现有用户，还向非用户拓展；
  
 4.扩大需求，创造新需求，重建市场边界；
  
 5.追求风险最小化和机会最大化。
  
 
  
  
 核心内容：
  
 战略布局图和四步框架战略布局图，就是把某个行业的竞争要素罗列清楚，把行业内企业的竞争要素标注清楚，打造蓝海战略，就要立足于行业内企业目前的战略态势，找到自己独特的战略布局。
  
 例如：黄薇葡萄酒早期的葡萄酒市场分为低端和高端，竞争要素趋于一致。
  
 基于目前的竞争形势，黄薇葡萄酒进行了价值创新和重新定位，将葡萄酒变成了一种更好喝、更便宜的大众饮料，同时在营销上进行了创新。
  
 
  
  
 1.不仅考虑现有用户，还包括非客户。就是如何把户变成客户；
  
 2.价值创新不一定要脱离核心业务；
  
 3.并不等同于开发新技术；
  
 4.不一定是市场的先动者，关键是创新要给用户带来价值；
  
 5.不等于分化，而是为了分化而分化，没有用户价值，差异化是无效的；6.不等于定价低，成本低。定价应以模仿壁垒为基础；
  
 7.不等同于创新。不要为了创新而创新，能给用户带来价值的创新是蓝海战略；
  
 8.不要否认竞争的价值；
  
 9.并不等同于创造性破坏或颠覆的理论。
  
 
  
                                          
 本质上，红海下的企业主要是争夺和重新分配财富，而不是创造财富。蓝海下，企业需要进行价值创新，创造新的财富。目前国内行业同质化竞争，产能严重过剩。如果产品想实现从0到1，蓝海战略是一个很好的思维框架

8. 蓝海战略内容

蓝海战略是“红海战略”的对称。竞争战略之一。是指打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。由韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。
目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。
作者：
1、W．钱·金
法国英士国际商学院蓝海战略研究院主任，波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森（Bruce D.Henderson）战略和国际管理教席教授。
2、勒妮·莫博涅
英士国际商学院杰出研究员及战略和管理学教授。她也是英士国际商学院蓝海战略研究院主任。

扩展资料
《蓝海战略》出版的意义
《蓝海战略》出版是对“蓝海战略”在中国走过的11年里的回顾与总结，同时新增相关章节，回应中国经济的新变化。蓝海战略对于中国经济转型具有现实的参考意义。
中国提出了“一带一路”、“供给侧结构性改革”、“大众创业、万众创新”等国家战略，这些倡议及举措背后所蕴藏的理念及方法正是蓝海战略及它的众多实践者们在这11年间不断倡导及践行的。
新时期里有必要继续关注蓝海战略的思维资源，挖掘其同中国经济发展新常态的内在联系，使其继续为中国经济发展服务。
据悉，《蓝海战略》一书已经被译为43种文字，成为全球五大洲的畅销书，全球累计销量350万册，在中国累计销售超过60万册。