求一份企业内部的法律保障工作管理办法（企业内的规章制度）

1. 求一份企业内部的法律保障工作管理办法（企业内的规章制度）

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                    第一章 总则  
  第一条 为建立健全海泰控股集团法律风险防范保障体系，推动集团法律事务工作的建设，促进企业依法决策和依法经营管理，加强国有资产的监督与防控，依法维护集团出资人的合法权益，根据国务院《国有资产管理暂行条例》及《天津市企业国有资产监督管理暂行办法》的有关规定，结合集团法务工作的实际情况，制定本管理办法。 
  第二条 集团法务部是集团各项法律事务工作的职能部门，参与重大投资项目和重大经营活动的法律决策工作。在特殊情况下，受法定代表人委托全权处理各项法律事务。 
  第三条 集团法务部按照工作职能与相应权限、程序、责任，坚持以事前防范、事中控制为主、事后补救为辅的法律工作原则，工作重点由以处理经济纠纷为主扩展到参与企业盘活资产、产权转让、改制重组、招标投标、知识产权、对外投资和企业破产的清算等重大决策的法律论证上来。 
  第四条 集团各职能部门及各控股公司在经济工作中，如遇到法律疑难问题或法律纠纷，应主动与集团法务部取得联系和沟通。 
  第五条 集团法务部根据经营活动中发生的各项法律事务活动情况，及时向集团领导提供《法务专报》信息并做好备案工作。如遇到法律纠纷问题，法务部将及时对案情作出判断和分析，提供相关法律咨询，或由律师提供相关法律意见，为企业决策提供法律依据。  
                第二章 法务工作保障体系  
  第六条 集团法务部建立法务工作保障管理体系，是以提高集团法务部依法履行职责的能力和集团控股公司防控法律风险的能力为目标，形成二级防控网络，实施法律、法规、督查、指导、宣传、培训等工作。 
  第七条 集团法务工作保障体系主要涉及两方面的工作：一方面工作重点是规范和依法处理好“股东权与企业法人财产权”的关系，目标是建立国有资产出资人制度，实现国有资产保值增值；另一方面工作重点是建立和制定集团重大经营活动的法务工作制度。   第八条 集团法务体系分为二级网络： 
  一级网络为：集团法定代表人——集团法务部——其他职能部门； 
  二级网络为：集团法务部——所属控股公司法定代表人——所属控股公司法务联系人。   第九条 按照集团法务工作保障体系机制的建设，各控股公司要确定一名法务工作联络员，负责本公司的具体法务工作，并负责向集团法务部定期通报本企业法务工作的信息和案情动态，接受集团法务部工作上的业务指导。 
  第十条 集团法务部每半年召开一次集团法务工作专题会议。   第十一条 集团控股公司法务联系人管理要求。 
  （一）集团所属各控股公司法务联系人每两个月上报一次法务信息。 
  （二）如遇到本单位发生50万元以上100万元以下的法律纠纷案件时，必须在一周之内上报集团法务部；发生100万元以上（属重大）的法律纠纷案件时，必须在三日内上报集团法务部。 
  （三）要加强对本企业法律风险防范制度的建立，重点是对合同管理工作，要严格把好合同审批程序关，确保合同的有效性、合法性，提高合同的履约率，减少经济纠纷，尽可能避免合同失效。 
  （四）要加强对本企业的商标、专利、商业秘密的管理工作，做好知识产权法的宣传和培训工作，严格按照知识产权法的相关规定，做好对企业品牌、资质、商标、专利、商业秘密的管理工作和保护工作。 


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  （五）充分发挥法律指导与保障作用，处理好本企业的经济纠纷，采取协商、调解、仲裁和诉讼等多种方式积极妥善的处理和解决已经发生的各种法律纠纷，依法维护企业的合法权益。 
  第十二条 集团所属各控股公司向集团法务部报送的重大法律纠纷备案文件应包括以下内容： 
  （一）案件基本情况，包括当事人情况、涉及金额、主要纠纷事实过程、争议焦点等；（涉诉的法院或仲裁机构名称） 
  （二）已经采取的应对措施和效果；   （三）企业掌握的主要证据复印件；   （四）案件结果分析预测； 
  （五）企业法务或律师出具的法律意见书。 
  第十三条 法务联系人要不断地提高自身的法务工作水平，掌握并熟悉相关的法律知识，能结合本企业经营活动运用好法律手段，在业务实践中不断地摸索和积累法务工作经验。  
                第三章 法务培训及管理工作  
  第十四条 积极派法务骨干参加天津市委、市政府组织的相关法律培训及其它法务宣传教育等活动，集团法务部与人力资源（组织）部配合每年组织3至5次法律知识和法律业务短期培训，尽快提高集团法务工作的整体水平。 
  第十五条 积极发挥好法务联系人的骨干作用，开展法制宣传教育。集团法务部每年要组织一次全体员工参加的普法宣传讲座，提高全体员工的法律意识和法律素质。 
  第十六条 加快推进集团法务制度建设，努力建立健全和不断完善集团法制建设的工作制度，尽力做到以制度办事，有章可循和依法经营。  
                   第四章 其他    
  第十七条 本管理办法的执行情况及工作评价由集团法务部负责。   第十八条 本办法由海泰控股集团法务部负责修订和解释。   第十九条 本办法自公布之日起施行。

2. 企业集团财务公司管理办法的最新办法

（2004年7月27日中国银行业监督管理委员会令2004年第5号 发布,根据2006年12月28日《中国银行业监督管理委员会关于修改的决定》 修订） 第一条　为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健经营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。第二条　本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。外资投资性公司为其在中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的相关规定。第三条　本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%以上的子公司（以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。本办法所称外资投资性公司是指外国投资者在中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及在中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者与其投资者共同持股超过25%，且该外资投资性公司持股比例超过10%的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的相关规定，投资企业适用本办法中对成员单位的相关规定。第四条　财务公司应当依法合规经营，不得损害国家和社会公共利益。第五条　财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。 机构设立及变更第六条　设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。第七条　申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：（一）符合国家的产业政策；（二）申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币；（三）申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%；（四）申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币；（五）现金流量稳定并具有较大规模；（六）母公司成立2年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验；（七）母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为，近3年无不良诚信纪录；（八）母公司拥有核心主业；（九）母公司无不当关联交易。外资投资性公司除适用本条第（一）、（二）、（五）、（六）、（七）、（八）、（九）项的规定外，申请前一年其净资产应不低于20亿元人民币，申请前连续两年每年税前利润总额不低于2亿元人民币。第八条　申请设立财务公司，母公司董事会应当作出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。第九条　设立财务公司，应当具备下列条件：（一）确属集中管理企业集团资金的需要，经合理预测能够达到一定的业务规模；（二）有符合《中华人民共和国公司法》和本办法规定的章程；（三）有符合本办法规定的最低限额注册资本金；（四）有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的董事、高级管理人员和规定比例的从业人员，在风险管理、资金集约管理等关键岗位上有合格的专门人才；（五）在法人治理、内部控制、业务操作、风险防范等方面具有完善的制度；（六）有符合要求的营业场所、安全防范措施和其他设施；（七）中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。第十条　设立财务公司的注册资本金最低为1亿元人民币。财务公司的注册资本金应当是实缴的人民币或者等值的可自由兑换货币。经营外汇业务的财务公司，其注册资本金中应当包括不低于500万美元或者等值的可自由兑换货币。中国银行业监督管理委员会根据财务公司的发展情况和审慎监管的需要，可以调整财务公司注册资本金的最低限额。第十一条　财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。本条所称的合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。第十二条　外资投资性公司设立财务公司的注册资本金可以由该外资投资性公司单独或者与其投资者共同出资。第十三条　财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一。曾任国际知名会计师事务所查账员、电脑公司程序设计师或系统分析员，或在国际知名资产管理公司、基金公司、投资银行、证券公司相关业务和管理岗位上工作过的专业人员，如果具有2年以上工作经验，并经国内相关业务及政策培训，则视同从事金融或财务工作3年以上。第十四条　设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段。申请筹建财务公司，应当由母公司向中国银行业监督管理委员会提出申请，并提交下列文件、资料：（一）申请书，其内容应当包括拟设财务公司名称、所在地、注册资本、股东、股权结构、业务范围等。（二）可行性研究报告，其内容包括：1、母公司及其他成员单位整体的生产经营状况、现金流量分析、在同行业中所处的地位以及中长期发展规划；2、设立财务公司的宗旨、作用及其业务量预测；3、经有资质的会计师事务所审计2年内的合并资产负债表、损益表及现金流量表。（三）成员单位名册及有权部门出具的相关证明资料。（四）《企业集团登记证》、申请人和其他出资人的营业执照复印件及出资保证。（五）设立外资财务公司的，需提供外资投资性公司及其投资企业的外商投资企业批准证书。（六）母公司法定代表人签署的确认上述资料真实性的证明文件。（七）中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。第十五条　财务公司的筹建申请，经中国银行业监督管理委员会审批同意的，申请人应当自收到批准筹建文件起3个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请，同时提交下列文件：（一）财务公司章程草案；（二）财务公司经营方针和计划；（三）财务公司股东名册及其出资额、出资比例；（四）法定验资机构出具的对财务公司股东出资的验资证明；（五）拟任职的董事、高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料；（六）从业人员中拟从事风险管理、资金集中管理的人员的名单、详细履历；（七）从业人员中从事金融、财务工作5年及5年以上有关人员的证明材料；（八）财务公司业务规章及风险防范制度；（九）财务公司营业场所及其他与业务有关设施的资料；（十）中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。第十六条　财务公司的开业申请经中国银行业监督管理委员会核准后，由中国银行业监督管理委员会颁发《金融许可证》并予以公告。财务公司凭《金融许可证》到工商行政管理机关办理注册登记，领取《企业法人营业执照》后方可开业。第十七条　财务公司根据业务需要，经中国银行业监督管理委员会审查批准，可以在成员单位集中且业务量较大的地区设立分公司。财务公司的分公司不具有法人资格，由财务公司依照本办法的规定授权其开展业务活动，其民事责任由财务公司承担。第十八条　财务公司根据业务管理需要，可以在成员单位比较集中的地区设立代表处，并报中国银行业监督管理委员会备案。财务公司的代表处不得经营业务，只限于从事业务推介、客户服务、债权催收以及信息的收集、反馈等相关工作。第十九条　财务公司申请设立分公司，应当符合下列条件：（一）确属业务发展和为成员单位提供财务管理服务需要；（二）财务公司设立2年以上，且注册资本金不低于3亿元人民币，资本充足率不低于10%；（三）拟设立分公司所服务的成员单位不少于10家，且上述成员单位资产合计不低于10亿元人民币，或成员单位不足10家，但成员单位资产合计不低于20亿元人民币；（四）财务公司经营状况良好，且在2年内没有违法、违规经营记录；第二十条　财务公司的分公司应当具备下列条件：（一）有符合本办法规定的最低限额的营运资金；（二）有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的高级管理人员；（三）有健全的业务操作、内部控制、风险管理及问责制度；（四）有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施；（五）中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。第二十一条　财务公司分公司的营运资金不得少于5000万元人民币。财务公司拨付各分公司的营运资金总计不得超过其注册资本金的50%。第二十二条　财务公司申请设立分公司，应当向中国银行业监督管理委员会报送以下文件、资料：（一）申请书，其内容包括拟设分公司的名称、所在地、营运资金、业务范围及服务对象等；（二）可行性研究报告，包括拟设分公司的业务量预测，所在地成员单位的生产经营状况、资金流量分析以及中长期发展规划等内容；（三）符合第二十条规定的有关证明文件；（四）财务公司董事会关于申请设立该分公司的决议以及对拟设分公司业务范围授权的决议草案；（五）中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。第二十三条　经批准设立的财务公司分公司，由中国银行业监督管理委员会颁发《金融许可证》并予以公告，凭《金融许可证》向工商行政管理部门办理登记手续，领取营业执照，方可开业。第二十四条　经批准设立的财务公司及其分公司自领取营业执照之日起，无正当理由6个月不开业或者开业后无正当理由连续停业6个月以上的，由中国银行业监督管理委员会吊销其《金融许可证》，并予以公告。第二十五条　财务公司应当依照法律、行政法规及中国银行业监督管理委员会的规定使用《金融许可证》，禁止伪造、变造、转让、出租、出借《金融许可证》。第二十六条　财务公司的公司性质、组织形式及组织机构应当符合《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、法规的规定，并应当在公司章程中载明。第二十七条　财务公司有下列变更事项之一的，应当报经中国银行业监督管理委员会批准：（一）变更名称；（二）调整业务范围；（三）变更注册资本金；（四）变更股东或者调整股权结构；（五）修改章程；（六）更换董事、高级管理人员；（七）变更营业场所；（八）中国银行业监督管理委员会规定的其他变更事项。财务公司的分公司变更名称、营运资金、营业场所或者更换高级管理人员，应当由财务公司报中国银行业监督管理委员会批准。 业务范围第二十八条　财务公司可以经营下列部分或者全部业务：（一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保；（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。第二十九条　符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：（一）经批准发行财务公司债券；（二）承销成员单位的企业债券；（三）对金融机构的股权投资；（四）有价证券投资；（五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。第三十条　财务公司从事本办法第二十九条所列业务，必须严格遵守国家的有关规定和中国银行业监督管理委员会审慎监管的有关要求，并应当具备以下条件：（一）财务公司设立1年以上，且经营状况良好；（二）注册资本金不低于3亿元人民币，从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业务的，注册资本金不低于5亿元人民币；（三）经股东大会同意并经董事会授权；（四）具有比较完善的投资决策机制、风险控制制度、操作规程以及相应的管理信息系统；（五）具有相应的合格的专业人员；（六）中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。第三十一条　财务公司不得从事离岸业务，除本办法第二十八条第二款业务外，不得从事任何形式的资金跨境业务。第三十二条　财务公司的业务范围经中国银行业监督管理委员会批准后，应当在财务公司章程中载明。财务公司不得办理实业投资、贸易等非金融业务。财务公司在经批准的业务范围内细分业务品种，应当报中国银行业监督管理委员会备案，但不涉及债权或者债务的中间业务除外。第三十三条　财务公司分公司的业务范围，由财务公司在其业务范围内根据审慎经营的原则进行授权，报中国银行业监督管理委员会备案。财务公司分公司不得办理担保、同业拆借及本办法第二十九条规定的业务。 第三十四条　财务公司经营业务，应当遵守下列资产负债比例的要求：（一）资本充足率不得低于10%；（二）拆入资金余额不得高于资本总额；（三）担保余额不得高于资本总额；（四）短期证券投资与资本总额的比例不得高于40%；（五）长期投资与资本总额的比例不得高于30%；（六）自有固定资产与资本总额的比例不得高于20%。中国银行业监督管理委员会根据财务公司业务发展或者审慎监管的需要，可以对上述比例进行调整。第三十五条　财务公司应当按照审慎经营的原则，制定本公司的各项业务规则和程序，建立、健全本公司的内部控制制度。第三十六条　财务公司应当分别设立对董事会负责的风险管理、业务稽核部门，制订对各项业务的风险控制和业务稽核制度，每年定期向董事会报告工作，并向中国银行业监督管理委员会报告。第三十七条　财务公司董事会应当每年委托具有资格的中介机构对公司上一年度的经营活动进行审计，并于每年的4月15日前将经董事长签名确认的年度审计报告报送中国银行业监督管理委员会。第三十八条　财务公司应当依照国家有关规定，建立、健全本公司的财务、会计制度。财务公司应当遵循审慎的会计原则，真实记录并全面反映其业务活动和财务状况。第三十九条　财务公司应当按规定向中国银行业监督管理委员会报送资产负债表、损益表、现金流量表、非现场监管指标考核表及中国银行业监督管理委员会要求报送的其他报表，并于每一会计年度终了后的1个月内报送上一年度财务报表和资料。财务公司的法定代表人应当对经其签署报送的上述报表的真实性承担责任。第四十条　财务公司应当每年的4月底前向中国银行业监督管理委员会报送其所属企业集团的成员单位名录，并提供其所属企业集团上年度的业务经营状况及有关数据。财务公司对新成员单位开展业务前，应当向中国银行业监督管理委员会及时备案，并提供该成员单位的有关资料；与财务公司有业务往来的成员单位由于产权变化脱离企业集团的，财务公司应当及时向中国银行业监督管理委员会备案，存有遗留业务的，应当同时提交遗留业务的处理方案。第四十一条　中国银行业监督管理委员会有权随时要求财务公司报送有关业务和财务状况的报告和资料。第四十二条　财务公司发生挤提存款、到期债务不能支付、大额贷款逾期或担保垫款、电脑系统严重故障、被抢劫或诈骗、董事或高级管理人员涉及严重违纪、刑事案件等重大事项时，应当立即采取应急措施并及时向中国银行业监督管理委员会报告。企业集团及其成员单位发生可能影响财务公司正常经营的重大机构变动、股权交易或者经营风险等事项时，财务公司应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。第四十三条　财务公司应当按中国人民银行的规定缴存存款准备金，并按有关规定提取损失准备，核销损失。第四十四条　财务公司应当遵守中国人民银行有关利率管理的规定；经营外汇业务的，应当遵守国家外汇管理的有关规定。第四十五条　中国银行业监督管理委员会根据审慎监管的要求，有权依照有关程序和规定采取下列措施对财务公司进行现场检查：（一）进入财务公司进行检查；（二）询问财务公司的工作人员，要求其对有关检查事项作出说明；（三）查阅、复制财务公司与检查事项有关的文件、资料，对可能被转移、藏匿或者毁损的文件、资料予以封存；（四）检查财务公司电子计算机业务管理数据系统。第四十六条　财务公司对单一股东发放贷款余额超过财务公司注册资本金50%或者该股东对财务公司出资额的，应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。第四十七条　财务公司的股东对财务公司的负债逾期1年以上未偿还的，中国银行业监督管理委员会可以责成财务公司股东会转让该股东出资及其他权益，用于偿还其对财务公司的负债。第四十八条　中国银行业监督管理委员会根据履行职责的需要和日常监管中发现的问题，可以与财务公司的董事、高级管理人员进行监督管理谈话，要求其就财务公司的业务活动和风险管理等重大事项作出说明。第四十九条　财务公司的董事、高级管理人员应当具有财务公司资金集中管理经验。董事、高级管理人员在任职前应当按规定报中国银行业监督管理委员会进行任职资格审查，未经任职资格审查或者经审查不具备任职资格的，不得担任财务公司的董事、高级管理人员。具体任职资格管理办法另行规定。财务公司的董事、高级管理人员离任，应当由母公司依照有关规定进行离任审计，并将离任审计报告报中国银行业监督管理委员会。第五十条　财务公司违反审慎经营原则的，中国银行业监督管理委员会应当依照程序责令其限期改正；逾期未改正的，或者其行为严重危及该财务公司的稳健运行、损害存款人和其他客户合法权益的，中国银行业监督管理委员会可以依照有关程序，采取下列措施：（一）责令暂停部分业务，停止批准开办新业务；（二）限制分配红利和其他收入；（三）限制资产转让；（四）责令控股股东转让股权或者限制有关股东的权利；（五）责令调整董事、高级管理人员或者限制其权利；（六）停止批准增设分公司。第五十一条　财务公司可成立行业性自律组织。中国银行业监督管理委员会对财务公司行业性自律组织进行业务指导。 第五十二条　财务公司出现下列情形之一的，中国银行业监督管理委员会可以责令其进行整顿：（一）出现严重支付危机；（二）当年亏损超过注册资本金的30%或者连续3年亏损超过注册资本金的10%；（三）严重违反国家法律、行政法规或者有关规章。整顿时间最长不超过1年。第五十三条　财务公司整顿期间，应当暂停经营部分或者全部业务。第五十四条　财务公司经过整顿，符合下列条件的，可恢复正常营业：（一）已恢复支付能力；（二）亏损得到弥补；（三）违法违规行为得到纠正。第五十五条　财务公司已经或者可能发生支付危机，严重影响债权人利益和金融秩序的稳定时，中国银行业监督管理委员会可以依法对财务公司实行接管或者促成其机构重组。接管或者机构重组由中国银行业监督管理委员会决定并组织实施。第五十六条　财务公司出现下列情况时，经中国银行业监督管理委员会核准后，予以解散：（一）组建财务公司的企业集团解散，财务公司不能实现合并或改组；（二）章程中规定的解散事由出现；（三）股东会议决定解散；（四）财务公司因分立或者合并不需要继续存在的。第五十七条　财务公司有违法经营、经营管理不善等情形，不予撤销将严重危害金融秩序、损害公众利益的，中国银行业监督管理委员会有权予以撤销。第五十八条　财务公司被接管、重组或者被撤销的，中国银行业监督管理委员会有权要求该财务公司的董事、高级管理人员和其他工作人员，按照中国银行业监督管理委员会的要求履行职责。第五十九条　财务公司解散或者被撤销，母公司应当依法成立清算组，按照法定程序进行清算，并由中国银行业监督管理委员会公告。中国银行业监督管理委员会可以直接委派清算组成员并监督清算过程。第六十条　清算组在清算中发现财务公司的资产不足以清偿其债务时，应当立即停止清算，并向中国银行业监督管理委员会报告，经中国银行业监督管理委员会核准，依法向人民法院申请该财务公司破产。 第六十一条　凡违反本办法有关规定的，由中国银行业监督管理委员会依照《中华人民共和国银行业监督管理法》及其他有关规定进行处理。财务公司对中国银行业监督管理委员会的处理决定不服的，可以依法申请行政复议或者向人民法院提起行政诉讼。第六十二条　本办法颁布前设立的财务公司凡不符合本办法有关规定的，应当在规定的期限内进行规范。在规范期内应遵从本办法关于最低实收资本金、资本充足率等审慎性监管的规定。具体要求由中国银行业监督管理委员会另行规定。第六十三条　本办法由中国银行业监督管理委员会负责解释。第六十四条　本办法自2004年9月1日起施行 。原《企业集团财务公司管理办法》（中国人民银行令[2000]第3号） 同时废止。

3. 集团公司如何对下属公司进行管理?

　　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。

　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。

　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。

　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

　　一、集团管理的几种模式及各自特点

　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。

　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。           财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。           可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

　　二、如何健康推进集团母子体制管理

　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。

　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。

　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。

　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。

　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。

　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案

　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？

　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。

　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。

　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?          在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。

　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。

　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构

　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。

　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？

　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。

　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。

　　附送：

　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：

　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。

　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：
　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：
　　（1）赏罚分明；
　　（2）制度大于人情；
　　（3）大事讲原则，小事讲风格；
　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。
　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。
　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。
　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。
　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。

　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。
　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。

　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

4. 国有企业融资要求是如何规定的

根据《国有企业融资管理暂行办法》
第四条 (原则规定) 企业投融资决策应当严格遵守有关法律、法规，遵循科学、民主的决策程序，规范可行性研究，落实责任追究制度。投融资决策应当坚持审慎原则，充分预计投资风险。在可行性研究论证中对存在不确定因素的应作否定判断，存在重大不确定因素的项目原则上不得实施。
二、根据关于印发《中央企业支持配合监事会依法开展当期监督工作规则(试行)》的通知
第十一条 企业应当及时向监事会报告涉及经营管理和改革发展动态，以及出资人关注事项等重要情况。
企业重要情况报告的范围、内容、报送形式和时限等，由企业与监事会协商确定。
第十二条 涉及企业战略规划、重大投融资、改制重组、产权转（受）让、薪酬分配、业绩考核、利润分配、主要领导人员出国等重要情况应当事前报告监事会。

扩展资料《国有企业融资管理暂行办法》第五条 (项目要求)
企业选择投资项目应当符合下列要求：
(一)符合国家、省、市的有关产业政策要求;
(二)符合市属国有经济布局和结构调整要求;
(三)符合本企业的发展战略和规划要求;
(四)有利于突出主业，提高企业核心竞争力;
(五)投资规模应当与企业实际能力相适应;
(六)符合企业投资决策程序和相关管理制度。
第六条 (产权代表义务)
企业国有产权代表是投融资决策的直接责任人，应当按照本办法和其他相关管理规定的要求，提请企业进行投资项目可行性研究论证工作。在决策过程中，应当切实贯彻出资人意志，维护出资人权益，认真履行有关报批程序，按照市国资委的批复意见在企业决策程序中发表意见和行使表决权。
参考资料来源：国资委——《中央企业支持配合监事会依法开展当期监督工作规则(

5. 国有企业法律顾问管理办法的第一章 总则

 国有资产监督管理机构负责指导企业法律顾问管理工作。上级政府国有资产监督管理机构依照本办法对下级政府国有资产监督管理机构负责的企业法律顾问管理工作进行指导和监督。 企业法律顾问执业，应当遵守国家有关规定，取得企业法律顾问执业资格证书。企业法律顾问执业资格证书须通过全国企业法律顾问执业资格统一考试，成绩合格后取得。企业法律顾问执业资格管理由国务院国有资产监督管理机构和省级国有资产监督管理机构按照国家有关规定统一负责。条件成熟的，应当委托企业法律顾问的协会组织具体办理。 企业应当支持职工学习和掌握与本职工作有关的法律知识，鼓励具备条件的人员参加全国企业法律顾问执业资格考试。企业应当建立企业法律顾问业务培训制度，提高企业法律顾问的业务素质和执业水平。 企业法律顾问应当遵循以下工作原则：（一）依据国家法律法规和有关规定执业；（二）依法维护企业的合法权益；（三）依法维护企业国有资产所有者和其他出资人的合法权益；（四）以事前防范法律风险和事中法律控制为主、事后法律补救为辅。 企业法律顾问享有下列权利：（一）负责处理企业经营、管理和决策中的法律事务；（二）对损害企业合法权益、损害出资人合法权益和违反法律法规的行为，提出意见和建议；（三）根据工作需要查阅企业有关文件、资料，询问企业有关人员；（四）法律、法规、规章和企业授予的其他权利。企业对企业法律顾问就前款第（二）项提出的意见和建议不予采纳，造成重大经济损失，严重损害出资人合法权益的，所出资企业的子企业的法律顾问可以向所出资企业反映，所出资企业的法律顾问可以向国有资产监督管理机构反映。 企业法律顾问应当履行下列义务：（一）遵守国家法律法规和有关规定以及企业规章制度，恪守职业道德和执业纪律；（二）依法履行企业法律顾问职责；（三）对所提出的法律意见、起草的法律文书以及办理的其他法律事务的合法性负责；（四）保守国家秘密和企业商业秘密；（五）法律、法规、规章和企业规定的应当履行的其他义务。 企业应当建立企业法律顾问专业技术等级制度。企业法律顾问分为企业一级法律顾问、企业二级法律顾问和企业三级法律顾问。评定办法另行制定。 企业总法律顾问应当同时具备下列条件：（一）拥护、执行党和国家的基本路线、方针和政策，秉公尽责，严守法纪；（二）熟悉企业经营管理，具有较高的政策水平和较强的组织协调能力；（三）精通法律业务，具有处理复杂或者疑难法律事务的工作经验和能力；（四）具有企业法律顾问执业资格，在企业中层以上管理部门担任主要负责人满3年的；或者被聘任为企业一级法律顾问，并担任过企业法律事务机构负责人的。 企业总法律顾问履行下列职责：（一）全面负责企业法律事务工作，统一协调处理企业决策、经营和管理中的法律事务；（二）参与企业重大经营决策，保证决策的合法性，并对相关法律风险提出防范意见；（三）参与企业重要规章制度的制定和实施，建立健全企业法律事务机构；（四）负责企业的法制宣传教育和培训工作，组织建立企业法律顾问业务培训制度；（五）对企业及下属单位违反法律、法规的行为提出纠正意见，监督或者协助有关部门予以整改；（六）指导下属单位法律事务工作，对下属单位法律事务负责人的任免提出建议；（七）其他应当由企业总法律顾问履行的职责。

6. 如何成立为集团公司，有那些条件？