战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么

1. 战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么

亲.您好：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 ④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 2．宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元/年的销售额，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。【摘要】
战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么【提问】
战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是什么亲.您好很高兴为您解答：战略管理第三章的案例分析的第一个题的答案是该公司采取的是成本领先的竞争战略。【回答】
亲.您好：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 ② 该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 ③ 该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 ④ 降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 2．宜家出走马甸变脸宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元/年的销售额，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。【回答】

2. 企业战略管理案例分析题，急求

 导致山居小栈经营不理想的主要原因是：
   A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。
  B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。
 C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。
 D.  旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。
 E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。
F. 山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。
 2.山居小栈的发展前景：
 优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。
劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施，对于超过一天的住客的饮食解决
机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。
威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。
3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：
A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作
B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范
C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。
D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。
E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等
F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。

3. 一道企业战略管理的案例分析题

陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
　　一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
　　三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）
　　（2）启示：
　　首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
　　其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
　　最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

4. 在线等跪求这道战略管理案例分析作业答案

　　从不能收回的大额投资上做文章，从社会需求的高度选择战略目标，制定项目规划，迅速招商。不了解具体情况，只能给你这些建议。将我对市场的判断发给你，希望对你有帮助。
　　中国房地产企业发展战略分析

　　在企业的发展过程中，战术上出现问题一般情况下不会造成太大的损失，调整起来也相对容易。而战略上出现问题，可能会导致企业错过发展机遇，投资方向失误等重大损失，所以企业一定要重视发展战略问题。企业发展战略简单讲就是站在社会的高度，综合分析影响市场需求的因素后，制定的企业方向和发展目标。

　　下面我列举几个目前影响房地产市场的主要因素:

　　因素1：
　　2009年全国商品房总成交量66369万平方米，按每套商品房八十平方米计算，约830万套。其中，有多少是以投资和炒房为目的成交的，随着国家打击炒房政策的陆续出台，特别是即将出台的物业税政策，如果这一部分购买力当水分挤掉，真正以居住为目的的购买力还能剩下多少。
　　因素2：
　　2010年国家推出政策房包括经适房，廉租房等580万套，2011年将再投资1.5万亿，建设1000万套，随着中国国力的增强及国家扩大内需的需要，后期有没有再加大开发力度的可能，对中国的房地产市场会造成多大影响。
　　因素3：
　　在中国百分之八十的城镇人口买不起房子是个现实问题，中国作为社会主义国家政府绝对不会漠视这种现象的长期存在，政府一定会解决这个为题。我们要分析的是解决的速度和范围，以及可能对房地产市场的影响。
　　因素4:
　　现行的房地产调控政策，已经对炒房和投资等市场需求产生影响。现在我们将物业税政策也列入参考因素。参考发达国家的物业税政策，例如：美国实行地区差额税率，税率是总房款的5--0.27% 。结合中国的实际国情，还要考虑到低收入人群的负担能力，房产调控的作用，拉动内需等因素，综合分析中国的物业税政策，采用差额累进税率的可能比较大，那么最高税率可能高于5% ，最低税率可能大大低于0.27% 。
　　因素5：
　　2010年对660多个城市统计显示，连续6个月电表读数为零的空房率高达6540万套，足够两亿人居住。国家会不会让一方面大批人买不起房子，另一方面大量住房闲置的局面长期存在，中国社科院出版的蓝皮书中指出，中国房地产泡沫超过50%绝不是没有依据的。

　　这些因素对中国的房地产市场走向会产生多大影响，何时产生影响，我们无法准确判断，但是，我们必须分析这些因素，为企业制定发展战略提供参考依据。
　　为了更客观的分析这些因素，我们必须站在社会责任的高度来思考。中国是社会主义国家执政党是共产党，共产党是人民的党代表人民利益，虽然一些腐败现象与共产党全心全意为人民的宗旨相违背，但是，总的来说政府还是代表着人民的利益的，随着共产党员整体素质和修养的提高，全心全意为人服务的宗旨一定会体现得更加完美，在中国不能考验共产党的高尚特别是解决民生问题的决心。

　　一 政府一定会持续开发，甚至主导以安居 自住为需求的房地产市场，直至房价的理性回归。
　　1 解决老百姓的住房问题，是当前中国政府面临的主要民生问题之一，80%的城镇人口买不起房子已经成为严重的现实问题，中央政府已经开始将这一问题的解决情况与地方政府的政绩考核，用地政策等相挂钩，所以各级地方政府会积极响应。
　　2 推行这一政策，对各级政府的财政收入影响不大。
　　首先，中国人在消费观念上更倾向于购买经适房，将房租当月供，将来会留下自己的房子，经适房的需求量会远远大于廉租房，政府开发经适房的投入最终会由消费者买单，可以很快收回，同时还带动了税收收入。
　　其次，政府可以零利润开发，在土地价格不变的情况下，在房价中挤出开发商的利润就可以使房价大幅降低，对地方政府的财政收入不会有太大影响，后期随着物业税收入在地方财政收入中比例的加大，及土地出让金用于市政工程的专款专用，地方政府在保证形象工程建设，保证财政收入的同时，将会不断降低土地价格，拉动房价的理性回归。

　　二 在中国推行物业税势在必行
　　1 是保证地方政府财政收入平稳充裕的重要税收来源。例如：美国州以下地方政府曾经80%的税收来源于物业税税收，虽然现在比例降到70%，但是20年来总税额增加了五倍。而中国地方政府的财政收入主要来源是土地出让金，占总税收的比例也在70--80%，不但收入不稳定还带来一系列社会问题。目前在中国已经具备了开征物业税的条件，只要在税率的制定上兼顾到低收入人群的应税能力，推行物业税是完全可行的。
　　2 是调控住房分配，抑制投资炒房的必要手段。
　　住房是生活必需品，不能成为投资炒作的赚钱工具，否则，就会向热钱炒作葱 姜 蒜一样，会带来民生问题。而税收政策无疑是调控住房分配打击投资炒房的最有效手段。
　　三 房地产市场未来的局面
　　1 现行的购房贷款政策，遗产税政策，二手房交易税政策等，已经开始影响个人投资资金向房地产市场的投入，国家正在酝酿实施的物业税政策将会进一步产生影响。
　　2009年全国商品房总成交套数约830万套，如果将投资炒房部分的成交量当成水分挤出，以自住为实际需求的成交量还能剩下多少我们无法准确判断，但是我们知道2010年660多个城市的空房就高达6540万套，是2009年总成交量的7.9倍。可以肯定投资炒房所占的比例很大，投资是为了赚钱，在国家调控政策下如果投资房地产的钱不好赚，这部分资金必然流向其他方向，只能剩下真实的需求。根据国家统计显示，近期商品房成交量已经比去年同期下降了46% 。
　　2 政府2011年将投资1.5亿，建设1000万套政策房，按城镇人口6.4亿，政策覆盖范围80% ，每个家庭3口人计算，将解决6%的城市人口居住为题，如果政府持续投资建设，一定会直接拉低住房价格，同时使大量购房人放弃购买商品房而转向购买政策房。2011年政策房的建设量已经超过了2009年的商品房总成交量，在国家政策的内挤外压下，与政府平行开发的房地产项目将会陷入滞销的泥潭，房地产企业将会面临巨大的经济损失。
　　3 在住房降价和物业税的沉重负担下，现存的6540万套空房会走向哪里，如果30%选择卖出就会有1962万套商品房涌入市场，如果全部涌入市场可以解决2亿人的居住为题，按2009年的商品房成交量，可以满足8年的市场需求。

　　四 在这样的市场背景下，房地产企业需要站在企业发展战略的高度，合理制定应对方案，提前处置和摆脱危险项目。
　　任何商品的市场都是发展变化的 ，房地产市场也一样，不会永远是盖了房子就能买的市场环境。目前78家央企已经开始有序退市，部分房地产企业开始兼并重组，高危险项目房地产公司开始退地。那么房地产企业该如何应对呢。
　　1 建筑企业要厉兵秣马，尽可能与政府接轨，准备分享1,5万亿的政策房蛋糕。
　　2 房地产开发企业尽可能和政府开发方向脱轨，将与政府平行开发的待建，在建，待售项目的规模，控制在企业的安全红线范围以内。

　　五 房地产企业新的发展战略方向
　　目标人群----政府开发的政策房覆盖范围以外的中高收入人群。市场需求是：
　　1 改善生活质量，提高住房标准的中高档住宅小区。
　　2 旅游，度假，养生地产。
　　3 政府支持的旧村改造项目。
　　六 在企业发展战略转型期，新机遇必然面临新挑战。
　　1 如果企业选择与政府合作，共同开发政策房，过低的开发利润会严重影响企业的发展速度。想保证企业的发展速度，就必须寻找新的开发方向。
　　1 面临发展战略转型的不是几个企业，而是整个中国房地产业，前期僧多粥少的局面一定会出现，竞争将会非常激烈，淘汰不可避免。
　　2 企业要在激烈的市场竞争中求生存求发展，对开发项目必须有准确的市场定位，根据目标人群的消费要求，选择规划建设出更符合中高收入人群消费要求的环境 配套 户型，才能使企业在发展中处于优势地位。

5. 企业战略管理案例解析

企业战略管理案例解析
                   
    　　引导语：海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。下面是我为你带来的企业战略管理案例 ，希望对你有所帮助。
   
    　　海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
   
    　　C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
   
    　　金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
   
    　　省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的`零售终端虎口夺食。
   
    　　金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一
   
    　　轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
   
    　　面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
   
    　　如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
   
    　　问题：
   
    　　1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
   
    　　2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
   
    　　3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
   
    　　答：1、 (1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有一定生产加工能力;
   
    　　(2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色;
   
    　　(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力;
   
    　　(4)T： 来自于金杯啤酒的竞争压力。
   
    　　2、营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
   
    　　3、(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。
   
    　　(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略
   
    　　(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。    ;

6. 战略管理理论与案例十四版作业

什么是战略及其为什么重要：
　　一个公司的战略是指公司管理层所制订的竞争计划，其目的在于：发展自己的业务，建立公司的市场地位，吸引并满足顾客的需求，成功地同竞争对手进行竞争，组织和实施运营，以达到预定的目标。在制定战略时，管理者会说："在我们可以选择的所有经营途径中，我们已决定聚焦于这些市场和顾客的需求，以这种方式展开竞争、配置我们的资源和工作精力，并依靠这些方法来展开我们的业务。"因此，一个公司的战略意味着管理人员已经决定的关于如何吸引和取悦顾客，如何对变化的市场条件进行反应，如何成功地进行竞争，如何发展业务，如何管理公司业务的各个职能方面并建立起其所需要的能力，如何获得业绩目标的举措。战略将重点集中在产品／服务、顾客细分、地理区域以及公司管理层打算强调的业务措施上。
　　通常，市场的宽泛性可以使公司在战略内容上有足够的战略自由度。有的竞争对手有很宽泛的产品线，而其他的对手则聚焦在较窄的产品线上，有的是以高端市场为目标，有的则是聚焦在中低端市场。有的公司会以低成本作为竞争优势，有的则会以产品的优良品质或者个性化的个人服务以及更大的便利性作为竞争优势。有的竞争对手将自己仅定位于某个产业由生产／分销活动构成的链条中的某个环节上（倾向于只做生产制造或者批发分销或者零售），而有的对手则对该链条进行部分或者全部的一体化，其运营范围覆盖零部件的生产、产品的制造和装配、批发分销，或者公司自己建立零售店铺等各个环节。有的对手将自己的运营范围谨慎地界定为本土或者区域性的市场，而其他的对手则会选择在全国、国际或者全球市场上竞争。有的竞争对手只在一个行业内进行经营，而其他的对手则追逐广泛的或有限的多元化，通过收购、合资、战略联盟或者内部新建进入相关或者不相关的很多行业。

7. 一道企业战略管理的案例分析题

陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
　　一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
　　三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）
　　（2）启示：
　　首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
　　其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
　　最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

8. 管理学第三章案例分析战略决策是成功之母的答案

第二章 管理思想的发展 
案例 ：自我改善的柔性管理 
1。试分析三洋柔性管理模式的内涵。 
大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。 
柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。 
大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。   
以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。    

  柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。