高端酒店存在的价值是什么？

1. 高端酒店存在的价值是什么？

个人觉得随着人们生活水平不断提高，由于社交以及个人的需要，会选择高端的五星级酒店，更多的是因为这里的服务。
1.奢华轿车接机服务
很多酒店的服务，从宾客下飞机的一刻就已经开始了。如果需要酒店安排接送机，宾客只需要在订好酒店后，出发前向酒店预留准确的航班信息、联系方式。到时候就会有酒店的专职司机与你联系，而来的车也都是宝马、奔驰等传统品牌的奢华轿车，非常的稳妥。
2.每天都有惊喜“欢迎礼”
在办理完入住之后，你还会收到酒店送出的“欢迎礼”，有时会是一瓶红酒，外加一些小零食，有时是新鲜的水果和鲜花，有时还会是一盘精美、不忍下嘴的巧克力。这种服务会一直延伸到宾客结束旅途，也就是在往后的每一天早晨，你都会收到酒店赠送的当日水果和小食。
3.高品质的美味佳肴
在五星级酒店的行政酒廊里也不只有酒而已，还有更高品质的美味佳肴。
很多酒店的行政酒廊都为人们提供了一处办公、吃饭和社交的地方，可以让宾客随时都能一饱口福。但通常行政酒廊只有行政套房及以上、酒店VIP会员们才能进入。
4.开夜床服务
除了以上的常规操作，高端酒店内还有光听名字就让人感觉浮想联翩的“开夜床服务”。服务简单归纳为：进房，开灯，拉窗帘，清理杂物，检查房间设施，开夜床，整理浴室，补充房间内的用品，提供睡前食物等。
并且服务员还会将上面的床罩撤走，然后将上面的毛毯连上面一层床单打开一个角呈 35 度~45 度，以方便客人入睡。
5.管家服务
高端酒店的管家服务，不同于一般的礼宾部，基本上是普通五星级酒店总统套房或者VIP会员，才会享有的待遇。
总结:
天价酒店不仅提高了酒店的品质，也让服务变得更加人性化和个性化。这也是很多人最终逃脱不了五星级酒店“真香”定律的主要原因。

2. 酒店为市场提供什么服务价值

酒店对市场的服务价值主要有两种表现形式：账面价值和市场价值。账面价值即资产负债表上反映的总资产、净资产，主要反映历史成本。市场价值，则如股票的市值、兼并收购中支付的对价等，主要反映未来收益的多少。[开心]【摘要】
酒店为市场提供什么服务价值【提问】
酒店对市场的服务价值主要有两种表现形式：账面价值和市场价值。账面价值即资产负债表上反映的总资产、净资产，主要反映历史成本。市场价值，则如股票的市值、兼并收购中支付的对价等，主要反映未来收益的多少。[开心]【回答】
在酒店市场中，最直接的服务价值就是酒店给宾客提供歇宿和饮食的场所，酒店主要为游客提供住宿服务、亦生活的服务及设施（寝前服务）、餐饮、游戏、娱乐、购物、商务中心、宴会及会议等设施。[开心]【回答】

3. 大家是怎样看待酒店行业的

在挖角成风的酒店服务业，嘉里中心打破了明星员工难以留住的怪圈　　　　作者：本刊记者黄河

　　1980年，出身军人家庭的杨海颜从北京外事学校毕业后，开始了他人生的第一份工作：收款员。在他工作的北京香格里拉酒店——最早一批进入中国的外资高档酒店之一——所有的高级管理人员都是外籍员工，而类似门童、服务生之类基层工作都由受过短期培训的中国员工担任。杨海颜最初没有什么奢望，只想做好自己的工作，赚更多的钱，以便将来有更多的选择余地。

　　但是随后二十多年的职业经历却远远超出了他的预期。香格里拉酒店集团在中国迅猛扩张，酒店数目增加到21家，遍布中国的杭州、上海、苏州、西安等地，而杨海颜的职位也随着集团业务的扩展而一路升迁，从财务到前厅、房务、市场等各个部门的经理、总监，一直到2005年，36岁的杨海颜正式出任北京嘉里中心饭店总经理，成为集团下属各酒店中惟一一位华人总经理。“如果有可能，我希望下一个二十年，甚至四十年的工作时间都在这里度过。”他对《环球企业家》说。

　　在眼下各个跨国酒店管理集团纷纷加大中国市场开拓力度，以至于高级管理人才短缺而不得不四处挖墙角的背景下，杨海颜的经历似乎成了一个特例。但在他看来，这在嘉里反而是一种常态：嘉里从筹备到开业至今已经有八年历史，而在这里有八年工龄的员工有100多人，占到正式在编员工的1/6。

　　而香格里拉集团和嘉里中心内部对员工的一系列提升计划，也是杨海颜对人力资源建设放心的原因——通过这些计划，任何员工都可以在不同部门得到训练和提升，也可以根据自己的爱好选择下一步的工作岗位，和上司的沟通也通常保持在一个相对合理的频率内，“我们尽量不要让员工感觉到天花板”，嘉里的人力资源总监张宏光说。

　　鼓励为主

　　北京嘉里中心饭店与中国大饭店同在北京CBD核心地区，相距甚近，但定位却相差很大。前者服务对象以年轻的顾客为主，他们大多来自IT业、时尚和演艺界；而中国大饭店的顾客却几乎都是高端商务人士，饭店内部气氛也显得庄重。在这种定位下，嘉里的员工也以年轻化为主，平均年龄在25－26岁之间。

　　这给人力资源管理带来了一定的难度，毕竟酒店行业更加注重的是服务经验，而这需要长时间的工作经历。对嘉里的员工来说，显然在短时间内让他们成熟起来并非现实选择。杨海颜也一度被这一问题困扰，他的解决方案是，以鼓励员工为主。“以前如果有人做了十件事，九件做对了，一件做错了，你需要严厉批评为什么会做错；但现在你要表扬那九件做对的事。”这样的效果是，让年轻人发挥更多的积极性和创造性，这样在某种程度上也能弥补经验不足。

　　一个例子是，一次杨海颜和餐饮部的经理及几个员工讨论一道菜的价格方案，由于这道菜自从推出后，就一直很受欢迎，在三个月内被点的频率很快增高，杨海颜和这位经理认为既然这么受欢迎，那么涨价也无所谓，客人应该不在乎这些钱。但员工们并不同意，因为他们不希望因为价格原因而造成客人点菜的频率减低。双方争论了很久，最终杨海颜答应了员工们的要求，并鼓励员工大胆地按照自己的方式去执行。而在以前，大多数情况都是经理们定好政策，让年轻的员工去做。

　　事实上这种鼓励也不仅体现在事前的决策中。在平时沟通中，嘉里的经理层和员工有各种交流机会，比如每天早上有例会，每周有员工对话会，此外还有每年两次所有员工参加的年度大会，都会鼓励畅所欲言，并尊重和赞扬年轻人的意见。

　　而在事后，如果有员工取得了不错的成绩，嘉里也会想尽一切办法来嘉奖。对于前端的服务人员，嘉里有“令客人喜出望外计划”；对于后台的员工，奖励计划则被称为“幕后英雄”。在一年结束后，还有年度最佳员工的嘉奖。

　　今年5月份，嘉德国际拍卖有限公司在嘉里有个拍卖会。此前因为场地原因，嘉德曾一度打算换场地，但嘉里的一位销售经理不断和嘉德沟通，并提出了若干解决方案，连续一周天天加班，最终赢得了嘉德的这笔大单。在拍卖会结束后，由于第二天正好是母亲节，杨海颜策划了一次别出心裁的鼓励措施。他订做了一个大蛋糕，以嘉里的名义送给这位销售经理的妈妈，结果这位销售经理来上班时，激动得热泪盈眶。

　　接班人计划

　　和很多一流的跨国酒店管理集团一样，嘉里也能和集团旗下的其他兄弟酒店一起发挥人才的协同效应。此外香格里拉的商业模式还有其独到之处：其在中国90%的酒店都是自己拥有或者合资，既是业主也是管理者，而其他大部分跨国酒店管理集团都只有管理者的身份，因此，香格里拉能够制定更加长远的人才培训发展计划。

　　这一点对嘉里来说尤为重要，因为这能尽最大可能来消除员工的“天花板”，对年轻员工来说，意味着未来有更大的升职空间和更多的选择机会，从而更愿意留在嘉里——尽管在业内，嘉里的薪酬待遇并非最高。事实上，在集团对杨海颜的评估中，就有一项指标是培训，作为酒店的总经理，他必须在每年都单列出一定的费用用于培训，其内容包括企业文化、技能以及其他综合交叉的培训项目。

　　而在集团层面，2004年12月在廊坊成立了香格里拉管理学院。学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。在这里经过培训的人员拿到结业证书后将按照需求分配到集团在全国各地的酒店工作。

　　香格里拉还和康奈尔大学合作，推出网络课程(E-CornellProgram)。任何有意进修的员工，都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业课程，内容则分为人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。

　　此外针对管理人员，还有集团培训村，包括嘉里在内的任何一家酒店的员工如果能被确定成为未来的领导者，他会被安排于半年内在酒店内部各个部门进行锻炼，然后调任到集团内的其他酒店进行锻炼，接下来再在集团培训村进行培训。一般两到三年后，就能成为集团内部的高级管理人员。

　　另外，如果有员工在所工作的酒店遇到“天花板”，也能通过集团内部的人力资源调配实现新的职业发展。

　　这些措施为嘉里在跨国酒店的人才争夺战中加了分，不仅人员流动率低于行业平均水平，而且很多管理层都来自内部，按照嘉里的数据，80-90%的管理人员都是从基层做起。“我相信每个员工都有机会和我一样，从基层做到高级管理者。”杨海颜说。
打字不易，如满意，望采纳。

4. 关于酒店业的

一、集团化发展，品牌化经营

    随着经济运行全球化，市场和资源跨国化的影响，世界饭店集团每年都在调整和兼并之中，饭店业的联盟和合并导致更大规模的饭店集团的诞生。如英国巴斯公司先后兼并了国际假日酒店集团、洲际酒店集团等成为更大规模， 更具竞争力的英国巴斯酒店集团(Bass Hotels &Resorts)。与此同时，随着网络技术的发展， 饭店销售除传统方式外，更多地利用Internet时行网上宣传、网上预订和不同行业间集团联合促销，饭店品牌在Internet上将有着巨大的魅力，品牌将越显重要，只有全球化、品牌化饭店才会在现代营销中得益。

    二、市场高度的细分化与多元化营销策略

    随着新时代旅游的发展，市场需求呈现多样化、个性化态势。饭店将注重市场需求的细分化，实行“小市场、大份额”战略，通过开发个性化产品和提供个性化服务来赢得目标顾客，许多有着鲜明特色和明确市场定位的主题饭店增多，如：现代商务饭店、青年旅馆、汽车旅馆等。与此同时，随着顾客需求的变化和市场竞争加剧，饭店的营销策略呈多元化趋势。整合营销、利基营销、三元营销、关系营销、政治营销、资料库营销、绿色营销和网络营销等新的营销观念和策略不断涌现。正如市场营销权威人士菲利普·科特勒所说：“每一个10年，都要求公司的管理当局重新思考和更新它的目标、战略和战术。”迅速变化的形势往往使经营企业在昨天取胜的原则在今天变为陈旧。

    二十一世纪饭店经营与管理发展趋势

    三、创造绿色饭店，倡导绿色消费

    未来饭店业将更注重保护大气臭氧层、生态环境平衡及节约能源和材料耗费。饭店的建筑尽可能减少现代建筑带来的光污染，利用先进的几何造型，使室内采光度好；饭店的能源尽量利用太阳能，节省普通能源的消耗，降低大气层的污染；饭店不使用塑料等无机化合物易耗品，而改用易分解的低制品或木制品，以益于生态环境的平衡；客房的床单毛巾最好是纯天然的棉织品或亚麻织品，肥皂宜选用纯植物油脂皂，尽量体现绿色服务；客房不再每日更换一次性用品，床单、毛巾的更换也根据客人的需要而定。不少饭店已经在客房内放入这样的卡片：“如果你不需要更换被单，请把卡片放到你的枕头上”。培养人们的绿色意识和消费精神。

    四、饭店业主转向房地产市场，注重以房地产增值中获取利润。

    市场竞争日趋激烈，行业平均利润率水平不断下降，饭店的回报周期延长以及饭店经营的集团化、品牌化趋势，饭店业主一方面将未来饭店的直接经营更多地委托给专业的饭店管理公司来承担，因为饭店管理公司通过管理技术、营销网络、品牌等无形资产的输出管理，更容易使饭店业主获利。另一方面，饭店业主更多地转向房产市场，将饭店作为房地产投资，并注重从房地产增值中获取利润。

    五、管理组织结构小型化、扁平化趋势

    传统的组织机构设置主要是站在饭店的角度设置岗位，强调专业化分工、规范化管理。未来的饭店需更多地站在客人的角度考虑问题，要求饭店管理追求效率、注重沟通、灵活机动和提供针对性服务。饭店尽力提供比竞争对手更有效的服务，提供客人尽可能的便利，提倡一站式服务。这就要求饭店的管理组织结构克服原有管理层次多、信息传递慢、管理费用高和效率低等弊端，避免组织分工的过分细化和专业化。而倾向于管理组织结构的小型化、简单化、扁平化和有机化。

    六、饭店智能化程度不断提高

    随着互联网技术的发展和全社会信息化进程的加快，以电子信息技术为代表的现代科技，逐步进入饭店业，饭店的智能化程度不断提高，客人感到更加舒适、方便。网上预订、网上宣传促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等；客人入住手续方便快捷，完全电脑化操作，客人可直接从电脑屏幕挑选自己喜欢的房样类型，不再像以往那样由总台分配哪间房间就住哪间房间；客人的身份资料也将利用先进的电脑扫描技术录入电脑，免去人工登记、确认等繁琐的程序；客房配备先进的VCD设施、多媒体互联网络和电子控制技术， 客人可以通过房间内的电脑显示确认自己的个性服务内容。如：每天叫醒时间、送餐时间、收衣和送衣时间、预订机票和宴席、与工作单位联系和客户进行业务联系等。

    二十一世纪饭店经营与管理发展趋势

    七、员工第一，坚持以人为本的管理

    二十一世纪的竞争，是知识的竞争，归根结底是人才的竞争。未来饭店的经营应树立“顾客第一，员工第一。”的经营理念，使饭店成为“宾客之家，员工之家。”饭店要注重员工的培养，为员工创造宽松的人际关系、舒适的工作环境，较多的晋升机遇和较高的工资福利。因为员工是服务的实施者，只有满意的员工才会提供满意的服务。通过赋予员工更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能，在实现自身的人生价值的同时，为企业作出更大的贡献。

    八、餐饮在饭店中地位日益受到挑战

    “民以食为天”，随着人们生活水平和质量的提高，客人对餐饮的需求进一步加大，并呈多样化趋势，餐饮业仍是经济增长中最快的行业之一。与此同时，社会餐馆不断涌现，遍地开花，饭店餐饮面临更加强有力的竞争对手。一方面，有特色的餐饮(如主题餐厅)可能会在饭店中继续生存，商务型饭店中的餐饮将削弱，度假型饭店的餐饮将多样化；另一方面，有些饭店将突出餐饮，让餐饮走出饭店，与社会餐饮分争市场。

    九、饭店服务更注重个性化

    90年代以后，饭店逐步进入个性化服务时代，许多产品有特色、服务有个性的饭店在市场上呈现出强有力的竞争力和生命力，而那些产品雷同性强，服务无特色的饭店皆面临生存的危机。饭店在为所有来店客人提供规范化、标准化服务的同时，更注重对不同客人提供具有针对性、个性化服务。个性化服务是规范化服务的延伸。它体现在工作责任心、感情投入、灵活、超常、自选等方面，它能让客人最感满意，有时还能为客人带来惊喜。如：豪华酒店中的“金钥匙”，被客人视为“百事通”、“万能博士”和解决问题的“专家”，它代表了饭店委托代办的最高水平，“尽管不是无所不能，却一定要竭尽所能，它是“金钥匙”的服务哲学。中国金钥匙的承诺是：为全世界旅游者提供“高效、准确、同时完善”的服务，“金钥匙”成为饭店优质服务的象征。

    十、饭店注重企业文化建设

    二十一世纪饭店业的竞争主要体现在文化竞争，专家们这样描述到：“利润的一半是文化，文化也是生产力”。文化竞争是一种更高层次的竞争。一方面，要求赋予饭店的产品和服务一定的文化内涵、文化氛围和文化附加值；另一方面，在员工中构筑一种共同的价值观，创造学习型组织，使强有力的组织文化全面地影响着饭店各项管理职能的实现和集体效力的发挥。

5. 关于酒店业的

我掌握的只有这个，有点文不对题哦！不过，你就凑合着看看吧，还是有些用的。毕竟是相通的一些东西，都是前沿的思想和展望。



二十一世纪全球饭店业发展趋势展望 





 全球饭店业在20世纪的发展速度、规模及其档次，都是前所未有的。“巨无霸”饭店(客房超过5000间)、智能化饭店，都是在20世纪出现的。因此，全球饭店在20世纪真正形成了一个庞大的产业，其投入总量与产出总量，均已超出全球钢铁行业。在管理方面，饭店业的集团化与标准化已经完成，斯塔特勒、假日、喜来登、希尔顿、雅高、富特、香格里拉、凯悦、新世界、利园等一批饭店管理公司已各自形成一批巨型饭店集团。饭店管理公司标准、饭店行业标准、国家星级标准等等，相得益彰，互为促进，并互为接轨，引导和促进了全球饭店业的发展。 

 科学技术的发展，改变了世界的面貌，也改变了世界饭店业的面貌。新材料、新设备、新技术赋予饭店业新的观念和新的感觉，管理更新与服务更新，将是21世纪全球饭店业面临的两个基本问题。 

 展望21世纪，全球饭店业的发展趋势可归纳为：一、21世纪全球饭店业将有一个更大的发展财富的增长为全球饭店业的发展提供了坚实的经济基础。世界局势的长期缓和，保障了世界饭店业的持续发展。而世界旅游业的稳定发展，则为世界饭店业的大发展带来直接的机会。为适应旅游的需求，全球交通运输条件的改善———快捷、舒适、安全，将源源不断地为全球饭店业输送客源，注入资本，刺激全球饭店业不停地调整自己，抓住发展机遇。 

 二、分散式经营与集团化经营的基本格局将继续存在，只是竞争更加激烈未来靠几十家全球性的管理公司包打天下是不现实的，分散式经营力图同化饭店管理公司也只是一厢情愿。但可以肯定的是，一些规模较大的饭店管理公司力图延伸管理空间，谋求管理输出带来的丰厚利润，将是冲击分散式经营的动力。而饭店管理集团之间的对抗、合作、合并，可能会效法国际上一些跨国工业集团的竞争方式，由20世纪的竞争转入21世纪的联合，选择双赢的结局。在这一过程中，中小饭店的被兼并或倒闭和破产，将是无可避免的现象。在经营方式上，大量的分散的经营者仍然承继着物业经营的传统事业，而一些较大的饭店管理集团，将由现在的物业经营过渡到资本经营的阶段。届时，可能会出现一些饭店管理集团不从事直接管理饭店的业务而将具体的饭店管理再交付给其它从事物业管理的公司的情况。 

 三、全球信息化将改变饭店业的一些老传统 

 ———电子货币将成为全球主要的或纯粹的支付手段或货币形式。 

 银行可能会代替饭店的财务部，银行结算成为饭店与客人之间的终极结算。 

 ———电子模拟技术的使用，将使饭店的前台接待虚拟化，即无需总台和大堂副理、门卫应接等岗位的真人，代之以大屏幕上的虚拟服务员答疑解惑和引导消费。 

 ———网络预订将成为全球饭店业主要的促销和接待方式。国外一些大饭店，已实现50%的客源网络预订，这种趋势还将进一步扩大。饭店网、系统网、社会网在完善电子商务的过程中，将起到互相促进、互相补充的作用。 

 ———客人的行、游、购、娱、食、宿等可望实现一卡通。即住房卡将与飞机票、船票、火车票、汽车票、参观游览票等总汇为一卡，既可实现分期结算，也可实现一次性结算，极大地方便客人。 

 ———随着电子商务的盛行，产品定货展示之类的商务活动，还有许多大型会议等，将逐步减少，故商务客人与会务客人的比例将逐年下降。 

 ———饭店之间的竞争，将主要是网络竞争，其次才是质量竞争和价格竞争。———机器人大量参与饭店的服务工作和管理工作，使成本下降，效率增加，标准一致，质量提高。全球目前已投入使用的机器人共达16万多台，主要用于工业领域，但饭店行业已尝试开始使用机器人搞卫生。 

 四、饭店规模将以中、小型为主流 

 20世纪的经验已经证明，那些客房总数2000间到5000间的大饭店，已给业主的管理和客人的使用带来诸多不便。因此，希尔顿在1997年预言：未来酒店的型态，不是像阿尔道夫那样的酒店主宰饭店业，而是一些设计新颖、让人舒适的酒店开辟未来。 

 五、新概念饭店将取代传统饭店 

 目前，雅高集团、喜来登集团已相继推出新概念客房，新概念饭店也呼之欲出。新材料、新设备、新技术的大量采用，将更适应客人的需求。如发光材料、调温材料、调色材料、可散发香气的材料将改变传统的饭店用材；洗涤、排污、废水废气废烟的环保处理，将改变饭店的环境；自然通风、照明及太阳能的开发利用将改变饭店的能源消耗；客房中便捷通讯、自动预订、登记、入住系统的建立，将改变饭店目前的经营模式；贴近自然、回归自然的饭店，将赢得广阔的发展空间。饭店的不断智能化，将打破已往的经营理念。 

 六、饭店的“伙伴冤家”旅行社作为中介机构，将逐步退出饭店对客接待的环节 

 随着饭店网络化的完善，饭店将以散客服务为主，淡化团队服务。 

 七、饭店餐饮品种趋向简化，菜系将趋向整合 

 经济全球化的过程，将使饭店的餐饮品种由求同存异到求同去异。同化的过程也会将一些国家的菜系由改良进至改造。 

 八、饭店选址不再限于陆地和地球 

 高科技带来无限商机，也给饭店建造打开了新的大门，太空旅游的新概念，既刺激旅行者，也刺激那些标新立异的饭店投资人。 

 展望21世纪，全球饭店业的“和平”竞争将给饭店的业主及经营者带来难以名状的躁动，人们可能是忧喜参半。

6. 你知道酒店价值高于其他产品的原因是什么吗？

7. 影响酒店业价格的因素有哪些

1、酒店的档次及市场定位
2、酒店的地理位置
3、市场竞争对手的价格
4、酒店市场淡旺季，节假日、周末等时间因素会影响酒店的定价
5、酒店的品牌影响力
6、酒店的费用及成本因素

8. 你如何看待酒店行业

在挖角成风的酒店服务业，嘉里中心打破了明星员工难以留住的怪圈　　　　作者：本刊记者黄河

　　1980年，出身军人家庭的杨海颜从北京外事学校毕业后，开始了他人生的第一份工作：收款员。在他工作的北京香格里拉酒店——最早一批进入中国的外资高档酒店之一——所有的高级管理人员都是外籍员工，而类似门童、服务生之类基层工作都由受过短期培训的中国员工担任。杨海颜最初没有什么奢望，只想做好自己的工作，赚更多的钱，以便将来有更多的选择余地。

　　但是随后二十多年的职业经历却远远超出了他的预期。香格里拉酒店集团在中国迅猛扩张，酒店数目增加到21家，遍布中国的杭州、上海、苏州、西安等地，而杨海颜的职位也随着集团业务的扩展而一路升迁，从财务到前厅、房务、市场等各个部门的经理、总监，一直到2005年，36岁的杨海颜正式出任北京嘉里中心饭店总经理，成为集团下属各酒店中惟一一位华人总经理。“如果有可能，我希望下一个二十年，甚至四十年的工作时间都在这里度过。”他对《环球企业家》说。

　　在眼下各个跨国酒店管理集团纷纷加大中国市场开拓力度，以至于高级管理人才短缺而不得不四处挖墙角的背景下，杨海颜的经历似乎成了一个特例。但在他看来，这在嘉里反而是一种常态：嘉里从筹备到开业至今已经有八年历史，而在这里有八年工龄的员工有100多人，占到正式在编员工的1/6。

　　而香格里拉集团和嘉里中心内部对员工的一系列提升计划，也是杨海颜对人力资源建设放心的原因——通过这些计划，任何员工都可以在不同部门得到训练和提升，也可以根据自己的爱好选择下一步的工作岗位，和上司的沟通也通常保持在一个相对合理的频率内，“我们尽量不要让员工感觉到天花板”，嘉里的人力资源总监张宏光说。

　　鼓励为主

　　北京嘉里中心饭店与中国大饭店同在北京CBD核心地区，相距甚近，但定位却相差很大。前者服务对象以年轻的顾客为主，他们大多来自IT业、时尚和演艺界；而中国大饭店的顾客却几乎都是高端商务人士，饭店内部气氛也显得庄重。在这种定位下，嘉里的员工也以年轻化为主，平均年龄在25－26岁之间。

　　这给人力资源管理带来了一定的难度，毕竟酒店行业更加注重的是服务经验，而这需要长时间的工作经历。对嘉里的员工来说，显然在短时间内让他们成熟起来并非现实选择。杨海颜也一度被这一问题困扰，他的解决方案是，以鼓励员工为主。“以前如果有人做了十件事，九件做对了，一件做错了，你需要严厉批评为什么会做错；但现在你要表扬那九件做对的事。”这样的效果是，让年轻人发挥更多的积极性和创造性，这样在某种程度上也能弥补经验不足。

　　一个例子是，一次杨海颜和餐饮部的经理及几个员工讨论一道菜的价格方案，由于这道菜自从推出后，就一直很受欢迎，在三个月内被点的频率很快增高，杨海颜和这位经理认为既然这么受欢迎，那么涨价也无所谓，客人应该不在乎这些钱。但员工们并不同意，因为他们不希望因为价格原因而造成客人点菜的频率减低。双方争论了很久，最终杨海颜答应了员工们的要求，并鼓励员工大胆地按照自己的方式去执行。而在以前，大多数情况都是经理们定好政策，让年轻的员工去做。

　　事实上这种鼓励也不仅体现在事前的决策中。在平时沟通中，嘉里的经理层和员工有各种交流机会，比如每天早上有例会，每周有员工对话会，此外还有每年两次所有员工参加的年度大会，都会鼓励畅所欲言，并尊重和赞扬年轻人的意见。

　　而在事后，如果有员工取得了不错的成绩，嘉里也会想尽一切办法来嘉奖。对于前端的服务人员，嘉里有“令客人喜出望外计划”；对于后台的员工，奖励计划则被称为“幕后英雄”。在一年结束后，还有年度最佳员工的嘉奖。

　　今年5月份，嘉德国际拍卖有限公司在嘉里有个拍卖会。此前因为场地原因，嘉德曾一度打算换场地，但嘉里的一位销售经理不断和嘉德沟通，并提出了若干解决方案，连续一周天天加班，最终赢得了嘉德的这笔大单。在拍卖会结束后，由于第二天正好是母亲节，杨海颜策划了一次别出心裁的鼓励措施。他订做了一个大蛋糕，以嘉里的名义送给这位销售经理的妈妈，结果这位销售经理来上班时，激动得热泪盈眶。

　　接班人计划

　　和很多一流的跨国酒店管理集团一样，嘉里也能和集团旗下的其他兄弟酒店一起发挥人才的协同效应。此外香格里拉的商业模式还有其独到之处：其在中国90%的酒店都是自己拥有或者合资，既是业主也是管理者，而其他大部分跨国酒店管理集团都只有管理者的身份，因此，香格里拉能够制定更加长远的人才培训发展计划。

　　这一点对嘉里来说尤为重要，因为这能尽最大可能来消除员工的“天花板”，对年轻员工来说，意味着未来有更大的升职空间和更多的选择机会，从而更愿意留在嘉里——尽管在业内，嘉里的薪酬待遇并非最高。事实上，在集团对杨海颜的评估中，就有一项指标是培训，作为酒店的总经理，他必须在每年都单列出一定的费用用于培训，其内容包括企业文化、技能以及其他综合交叉的培训项目。

　　而在集团层面，2004年12月在廊坊成立了香格里拉管理学院。学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。在这里经过培训的人员拿到结业证书后将按照需求分配到集团在全国各地的酒店工作。

　　香格里拉还和康奈尔大学合作，推出网络课程(E-CornellProgram)。任何有意进修的员工，都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业课程，内容则分为人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。

　　此外针对管理人员，还有集团培训村，包括嘉里在内的任何一家酒店的员工如果能被确定成为未来的领导者，他会被安排于半年内在酒店内部各个部门进行锻炼，然后调任到集团内的其他酒店进行锻炼，接下来再在集团培训村进行培训。一般两到三年后，就能成为集团内部的高级管理人员。

　　另外，如果有员工在所工作的酒店遇到“天花板”，也能通过集团内部的人力资源调配实现新的职业发展。

　　这些措施为嘉里在跨国酒店的人才争夺战中加了分，不仅人员流动率低于行业平均水平，而且很多管理层都来自内部，按照嘉里的数据，80-90%的管理人员都是从基层做起。“我相信每个员工都有机会和我一样，从基层做到高级管理者。”杨海颜说。