国企在薪酬改革的过程中会遇到那些问题？

1. 国企在薪酬改革的过程中会遇到那些问题？

国有企业在薪酬管理方面的常见问题

国有企业一直是我国经济的主流,担负着国计民生的重任。经营好国有企业，不仅关系到社会的繁荣和人民生活水平的提高，还关系到国家和社会的稳定和发展。近几年，在国有企业改革的过程中，薪酬制度的改革--直是建立现代企业人事制度，完善企业激励机制的重点。但从整体上看，国有企业薪酬制度的改革仍处在探索阶段，而且由于受到经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平落后等因素的影响，大部分国有企业的收入分配制度改革相对滞后，平均主义的分配形式依然存在，薪酬分配的激励作用发挥不强，离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。

基于多年的咨询实践和专业研究经验，华恒智信分析员总结，国有企业的薪酬管理问题主要表现为以下几个方面: .

第一，对薪酬认识的不足

目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本,对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系。基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

第二，薪酬制度与战略错位

企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目前我国企业大多实行统一-的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同，但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者往往却并没有将员工薪资予以适当调整。

第三，薪酬设计缺乏科学性

我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。这主要体现在两个方面，一是薪酬设计缺乏相应的依据:二是薪酬体系不合理。【摘要】
国企在薪酬改革的过程中会遇到那些问题？【提问】
亲亲，您好！您的问题我已基本了解，正在快马加鞭为您整理答案！请您稍等片刻！【回答】
以及如何解决这些问题【提问】
一、国企薪酬管理现状及其主要问题

随着我国经济体制改革与市场经济的不断发展，市场在人力资源配置中的作用也在不断增强，但国企薪酬管理体系的改革步伐明显滞后，薪酬理念与薪酬体系陈旧，迫切需要进行变革，从而促进国企快速健康发展。

1、理念落后，缺乏公平性与激励性

现阶段，许多国企内部在薪酬管理方面还存在平均主义思想，由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。

2、薪酬水平与市场严重脱节

目前，多数国企在工资水平方面存在一高一低现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国企吸引人才、留住人才极为不利，导致企业后续发展乏力。

3、薪酬水平与实际价值贡献脱节

薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性。

在国企影响员工工资的决定性因素无非三个方面：行政职务、职称水平和工龄，其中职务、职称是重中之重。涨工资，首先考虑职位晋升或将职称提上去，否则无论做多么重要的工作，也体现不出薪酬方面的差异。对于员工实际的价值贡献关注不够，偏离了薪酬激励的本质。长此以往，员工缺乏价值感与归属感，企业就会缺乏活力。

4、缺乏科学的绩效管理体系

虽然国企在完成经营体制改革后成为市场竞争中的独立主体，但国企内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。

5、工资总额管理的弊病已充分显露

如何实现增强活力和强化监管相结合，矛盾的焦点之一是各级国资委的工资总额管理，既无法快速达成共识，也无法高效形成方案，甚至存在扯皮现象，在各级地方国资平台性公司的日常经营管理中时常发生。

一方面，国资委希望增强国企活力，愿意授权，基本明确了谁来授和授给谁的问题，但是对能否实现授得准、接得住、管得好还不放心，虽然在相关文件中提出了实现国企工资总额从核准制管理到备案制管理的大方向和前提要求，但在实际运营中，依然存在工资总额预算的事后管理。【回答】
我说的是薪酬结构已经在改革过程中可能会遇到的问题，不是管理现状【提问】
不好意思啊亲，稍等一下!【回答】
国有企业在薪酬管理方面的常见问题

国有企业一直是我国经济的主流,担负着国计民生的重任。经营好国有企业，不仅关系到社会的繁荣和人民生活水平的提高，还关系到国家和社会的稳定和发展。近几年，在国有企业改革的过程中，薪酬制度的改革--直是建立现代企业人事制度，完善企业激励机制的重点。但从整体上看，国有企业薪酬制度的改革仍处在探索阶段，而且由于受到经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平落后等因素的影响，大部分国有企业的收入分配制度改革相对滞后，平均主义的分配形式依然存在，薪酬分配的激励作用发挥不强，离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。

基于多年的咨询实践和专业研究经验，华恒智信分析员总结，国有企业的薪酬管理问题主要表现为以下几个方面: .

第一，对薪酬认识的不足

目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本,对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系。基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

第二，薪酬制度与战略错位

企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目前我国企业大多实行统一-的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同，但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者往往却并没有将员工薪资予以适当调整。

第三，薪酬设计缺乏科学性

我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。这主要体现在两个方面，一是薪酬设计缺乏相应的依据:二是薪酬体系不合理。【回答】
哎，我服了算了算了【提问】
亲，如果没能帮您，实在不好意思啊！【回答】
抱歉啊！祝您生活愉快！【回答】

2. 国有企业薪酬管理的问题与措施

 国有企业薪酬管理的问题与措施
                    　　国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。因此，促进国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要的意义，尽管我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存在一些弊端，这些问题亟需改善，进而提高国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，加强企业文化建设，促进员工合作，提高企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。以下，我为你整理的国有企业薪酬管理的问题与措施,希望对你有帮助。
  　　薪酬及其体系概述  　　薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。它不但包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些可以是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。
  　　从功能的角度出发，薪酬具有的特点：一是补偿功能。薪酬是对员工提供服务的回报。二是激励功能。企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。三是调解功能。薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。四是效益功能。薪酬的前期投入带来后期的效益。
  　　薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。薪酬管理体系的建立可以提高薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，可以帮助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。
   　　国有企业薪酬管理存在的问题    　　1.薪酬不能真实反映岗位的价值 
  　　在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重能力和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，导致一些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣，而很多能力强、素质高的年轻人才反而工资较低，使得他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的'积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。
   　　2.部分国有企业高管薪酬水平偏高，与员工工资差距偏大 
  　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—2012年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8%。金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差距过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。这种薪资管理的弊端容易助长管理层贪wu腐bai。
   　　3.分配方式过于简单，消费混乱 
  　　国有企业在薪酬构成上对技术要素、劳动要素的重视程度不够，两者参与分配较少，而且难以兑现。薪酬结构中缺乏对经营者的长期薪酬的激励措施，缺乏利益共享机制的建立，很难使员工与企业同心同德。为企业长远利益着想，这种机制下经营者自行决定企业管理决策，他们私自运用权力，以权*私，职务消费膨胀，给企业带来很大的损失。
   　　4.绩效考核不完善 
  　　部分国有企业管理者业绩的考核指标未去掉除垄断等因素的影响，企业业绩异常增长，容易导致高管人员的薪酬快速增长，金融行业尤为突出。
  　　部分国有企业业绩考核指标设置不合理，行业之间没有差别，对管理要素的真实绩效难以考核。此外，部分企业绩效年薪未按照“业绩降、薪酬降”的原则实行，“睁一只眼闭一只眼”，造成经营业绩下降、巨额亏损，但管理者薪酬没有变化，导致管理者管理缺乏积极性，企业发展缺少动力。
   　　5.缺乏长效的激励机制 
  　　国有企业的薪酬一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴等几部份构成，国有企业经营者薪酬中，基本薪酬不高，奖金所占比重较小，奖金是最具激励作用的一项。相反，国有企业薪资中津贴和福利较多，但业绩没有太紧密的联系，激励作用很小。这种过于平均的薪资制度，使企业的激励体系中责、权、利不匹配，激励作用不明显。
  　　大多数国有企业薪酬激励制度缺乏对管理、技术、劳动、资本等要素的分配，一些企业加强了对人力资本参与分配的管理，但是比重较小，难以发挥激励作用。部分国有企业照搬其他企业的经验，但忽略了本企业的实际情况，导致薪酬管理盲目。还有一些企业采取激励措施时“一刀切”，对所有人采取相同的激励手段，收效甚微。
   　　6.缺乏完善的反馈和沟通机制 
  　　在薪酬体系中，反馈和沟通机制必不可少，这也决定了薪酬体系能否顺利实施，但目前很多国有企业不重视薪酬反馈与沟通，导致员工不能理解企业的薪酬目标。
  　　国有企业对薪酬管理理念理解不够，造成员工片面看待薪酬管理中的一些现象，对薪酬管理方式产生误解。国有企业对员工观念的培训力度不够，未加强与员工的沟通，员工也未掌握企业薪酬管理的思想。
   　　国有企业薪酬改革的必要性    　　1.吸引高素质人才，避免员工流失 
  　　21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。最新调查研究显示，国有企业未来面临的首要危机就是人力资源危机。从国有企业人力资源调查资料可看到，有近60%的企业中存在人力资源危机，员工老龄化严重，缺少年轻的高素质人才，有约35%的企业认为，人才对企业影响是巨大的。运用策略吸引人才和留住人才是解决人力资源危机的关键，也是保持企业核心竞争力的关键。因此，国有企业要建立一套全面的、规范的薪酬管理体系，减少优秀员工流失，为企业的长足发展吸引高素质的人才并留住那些优秀的、企业需要的人才。
  　　2.适应当今社会经济形势，增强企业核心竞争力
  　　随着国有企业规模不断扩大、企业制度不断完善，以及我国加入WTO后的发展，很多国有企业传统的薪酬方式受到巨大的冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，有助于实现个人利益与企业利益的统一，可有效调动员工工作的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济环境中立于不败之地。
  　　3.提高管理者的综合素质，防范国有资产流失
  　　国有企业的管理者和决策者的作用十分重要，企业的兴衰取决于管理者的决策是否正确，我国国有企业政企不分，行政领导和经营领导一般由一人担任，传统的薪酬管理制度不够严格，执行起来力度不大，对管理者的约束力度不够，容易滋生腐bai问题。例如，近些年社会上的一些贪wu腐bai、侵吞企业财产、挪用公款等行为，就暴露了个别管理者利欲熏心，为了一己私利，不惜造成企业的巨大损失，给国家带来极其不良的影响。因此，应制定合理的薪酬管理制度，建立规范的薪酬体系，可有效监督企业管理者行为，实施合理的薪酬管理，有助于提高经营者的素质，防止国有资产流失。
   　　国有企业加强薪酬管理的有效措施    　　1.合理制定薪酬 
  　　作为国民经济的重要支柱，国有企业承担的权利与任务很重，薪资问题是阻碍企业稳定发展的重要因素。因此，国有企业一定要调整好内部收入差距，建立合理、科学的薪酬管理体系，加强薪酬体制改革和管理，制定合理的薪酬分配方案。尤其我国与国际接轨后，金融危机对我国的影响更加明显，国有企业在进行薪酬制度制定时要多多征求员工的意见，倾听群众的心声，了解员工的想法和对薪资的一些要求，将其作为薪酬制度制定的依据。
   　　2.建立完善的薪酬考核机制 
  　　对业绩的考核使薪酬分配的依据，薪酬考核的制定要有一定的标准，并且按照正确的流程执行，管理人员要用科学的态度，对员工工作积极性、能力等进行综合测评，最终确定其工作业绩。薪酬考核是评定员工酬薪的重要环节，国有企业要设置规范的考核流程，对表现突出的员工进行必要的奖励，引导员工发挥主观能动性积极工作，在业绩考核时要根据实际情况选择适合的评定方法，对于员工工作表现和行为态度也要考核，客观地评定员工的综合素质。
   　　3.建立健全相关法律法规，政府加强政策引导 
  　　法律法规是任何一项工作的保障，是国有企业推进企业发展的有力武器。在薪酬管理体系建设中需要法律法规的支持。建立相应的法律法规，使国有企业薪资分配有法可依，有法必依，完善法律，可促进国有企业按劳分配的实现，是有效惩治企业违法犯罪的关键，是保证国有企业各项工作顺利进行的有效途径。
  　　我国已出台了一些关于国有企业薪资管理的法律法规，但是执行力度不够，政府相关部门的监管力度不大。因此，监管部门要充分发挥其作用，对国有企业的薪资分配进行严格管理，对出现分配不均、随意侵占企业财产、拖欠员工工资、侵吞国家财产等行为，依据法律严格进行处罚。只有经过法律部门和政府部门形成合力，共同加强管理，才能保障国有企业按劳分配符合管理规定和薪酬管理制度，保障制度得到贯彻落实，切实发挥其作用。
   　　4.根据我国国有企业特有属性合理确定高管的薪酬 
  　　国有企业一般都是政企不分，高管一般由党组织或政府委派，主要负责人是国家公务员，享有相应行政级别的待遇，又是企业的经营者，具有企业性质。企业的经营者是一个特殊的职业，要有特别高的素质和能力才能够胜任。企业管理者是稀有的人力资源，市场经济条件下，企业面临激烈的竞争，作为党政人员到企业从事经营活动，要承担很大经济责任和经营风险。因此，他们被委派时所定的薪酬较高，但对同级党政工作人员、对普通职工来说有些不公平，因为工资收入差距过大，因此国有企业要逐渐改变其薪资构成，逐渐缩小高管与普通职工的薪酬差距。
   　　5.建立科学的激励制度 
  　　薪酬管理制度建立后，还需要建立配套的薪酬激励制度，它的重要性不容忽视。
  　　(1)建立职位工资薪酬体系，先对职位的价值和综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对不同岗位、不同任职者给予相对应薪资。
  　　(2)加强薪酬激励体制的执行，提高员工竞争意识，国有企业要根据劳动力市场的工资水平，来确定企业内部不同职位的薪酬水平。
  　　(3)建立管理与技术并重的薪酬体系。根据员工具备的能力和技术分配工资，提高员工工作的积极性，促进员工自觉提升素质和专业技能。
  　　(4)改善薪资制度方式，推进员工根据企业的需要提高自身的技能和水平，提高员工思想品质，避免员工因为薪酬增长问题对企业产生负面情绪。具体激励措施可概括为几点：一是采用年薪制。以年度为单位，确定经营者的基本薪酬，年薪的内容包括“基础年薪”和“效益年薪”。二是股票期权。给予部分经营者在一定期限内以预先以较低价格购买一定数量企业股票的权利，这是一种长期激励的报酬制度。三是职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，根据岗位特点和职务的重要程度确定薪酬，并在奖励制度中强调工作与绩效挂钩。这几项是目前应用很广泛的薪酬激励形式，很多国有企业基本是沿用这种制度。
   　　6.推行宽带薪酬制度 
  　　宽带薪酬(Broadbanding Salary)也称海氏薪酬制。美国管理学会对宽带薪酬的定义是：宽带薪酬是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围进行重组，只有较少的薪酬等级，但薪酬变动范围较宽。宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资数额浮动范围较大。宽带薪酬模式下，每个薪酬等级的最低工资和最高工资之间数额差较大，尽管很多员工处在同一个薪酬等级里，但由于工作性质、风险等因素，其工资水平可能相差很多，这种薪酬分配方式上下调整范围很大，增薪资调配更灵活，也更符合国有企业的工作实际。
  　　采用宽带薪酬模式的国有企业，应具备的条件是：
  　　(1)一些技术性较强的国有企业更适合采用这种薪酬模式，因为技术、创新、管理等智力因素对于企业有着很大的支撑作用，而员工的创造性与主动性往往具有很大差别，统一化的薪酬分配显然不适合这种企业。
  　　(2)人力资源管理体系很完善，用工制度和薪酬制度市场化程度较高的企业更适合运用这种薪酬制度。
  　　(3)企业管理基础工作较为扎实，具备一定的技术条件和数据基础来支持薪酬模式的运行，一般技术型、创新型的高科技企业，如电子技术企业等，从技术层面和企业实际需求上要具备实施宽带薪酬的可行性。
  　　薪酬管理是国有企业管理工作的重点之一，是实现企业长远发展的关键环节，是企业实现强化管理、激励员工积极性的有效工具。薪酬不简简单单只是对员工工作的回报，更是对个人能力与企业利益之间的协调。国有企业要用合理的薪酬体系留住人才，构建先进管理队伍，提高企业的核心竞争力;要根据自身经营特点和实际情况，建立科学合理、规范化的薪酬模式，从而促进企业可持续发展。
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3. 国有企业薪酬管理的问题与措施

 国有企业薪酬管理的问题与措施
                    　　引导语：国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。下面是我为你带来的国有企业薪酬管理的问题与措施，希望对大家有所帮助。
  　　促进国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要的意义，尽管我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存在一些弊端，这些问题亟需改善，进而提高国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，加强企业文化建设，促进员工合作，提高企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。
   　　薪酬及其体系概述 
  　　薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。它不但包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些可以是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。
  　　从功能的角度出发，薪酬具有的特点：一是补偿功能。薪酬是对员工提供服务的回报。二是激励功能。企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。三是调解功能。薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。四是效益功能。薪酬的前期投入带来后期的效益。
  　　薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。薪酬管理体系的建立可以提高薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，可以帮助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。
   　　国有企业薪酬管理存在的问题 
   　　1.薪酬不能真实反映岗位的价值 
  　　在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重能力和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，导致一些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣，而很多能力强、素质高的年轻人才反而工资较低，使得他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。
   　　2.部分国有企业高管薪酬水平偏高，与员工工资差距偏大 
  　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—2012年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8%。金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差距过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。这种薪资管理的弊端容易助长管理层贪腐。
   　　3.分配方式过于简单，消费混乱 
  　　国有企业在薪酬构成上对技术要素、劳动要素的重视程度不够，两者参与分配较少，而且难以兑现。薪酬结构中缺乏对经营者的长期薪酬的激励措施，缺乏利益共享机制的建立，很难使员工与企业同心同德。为企业长远利益着想，这种机制下经营者自行决定企业管理决策，他们私自运用权力，谋私，职务消费膨胀，给企业带来很大的损失。
   　　4.绩效考核不完善 
  　　部分国有企业管理者业绩的考核指标未去掉除垄断等因素的影响，企业业绩异常增长，容易导致高管人员的薪酬快速增长，金融行业尤为突出。
  　　部分国有企业业绩考核指标设置不合理，行业之间没有差别，对管理要素的真实绩效难以考核。此外，部分企业绩效年薪未按照“业绩降、薪酬降”的原则实行，“睁一只眼闭一只眼”，造成经营业绩下降、巨额亏损，但管理者薪酬没有变化，导致管理者管理缺乏积极性，企业发展缺少动力。
   　　5.缺乏长效的激励机制 
  　　国有企业的薪酬一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴等几部份构成，国有企业经营者薪酬中，基本薪酬不高，奖金所占比重较小，奖金是最具激励作用的一项。相反，国有企业薪资中津贴和福利较多，但业绩没有太紧密的联系，激励作用很小。这种过于平均的薪资制度，使企业的.激励体系中责、权、利不匹配，激励作用不明显。
  　　大多数国有企业薪酬激励制度缺乏对管理、技术、劳动、资本等要素的分配，一些企业加强了对人力资本参与分配的管理，但是比重较小，难以发挥激励作用。部分国有企业照搬其他企业的经验，但忽略了本企业的实际情况，导致薪酬管理盲目。还有一些企业采取激励措施时“一刀切”，对所有人采取相同的激励手段，收效甚微。
   　　6.缺乏完善的反馈和沟通机制 
  　　在薪酬体系中，反馈和沟通机制必不可少，这也决定了薪酬体系能否顺利实施，但目前很多国有企业不重视薪酬反馈与沟通，导致员工不能理解企业的薪酬目标。
  　　国有企业对薪酬管理理念理解不够，造成员工片面看待薪酬管理中的一些现象，对薪酬管理方式产生误解。国有企业对员工观念的培训力度不够，未加强与员工的沟通，员工也未掌握企业薪酬管理的思想。
   　　国有企业薪酬改革的必要性 
   　　1.吸引高素质人才，避免员工流失 
  　　21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。最新调查研究显示，国有企业未来面临的首要危机就是人力资源危机。从国有企业人力资源调查资料可看到，有近60%的企业中存在人力资源危机，员工老龄化严重，缺少年轻的高素质人才，有约35%的企业认为，人才对企业影响是巨大的。运用策略吸引人才和留住人才是解决人力资源危机的关键，也是保持企业核心竞争力的关键。因此，国有企业要建立一套全面的、规范的薪酬管理体系，减少优秀员工流失，为企业的长足发展吸引高素质的人才并留住那些优秀的、企业需要的人才。
   　　2.适应当今社会经济形势，增强企业核心竞争力 
  　　随着国有企业规模不断扩大、企业制度不断完善，以及我国加入WTO后的发展，很多国有企业传统的薪酬方式受到巨大的冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，有助于实现个人利益与企业利益的统一，可有效调动员工工作的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济环境中立于不败之地。
   　　3.提高管理者的综合素质，防范国有资产流失 
  　　国有企业的管理者和决策者的作用十分重要，企业的兴衰取决于管理者的决策是否正确，我国国有企业政企不分，行政领导和经营领导一般由一人担任，传统的薪酬管理制度不够严格，执行起来力度不大，对管理者的约束力度不够，容易滋生腐b问题。例如，近些年社会上的一些贪腐、侵吞企业财产、挪用公款等行为，就暴露了个别管理者利欲熏心，为了一己私利，不惜造成企业的巨大损失，给国家带来极其不良的影响。因此，应制定合理的薪酬管理制度，建立规范的薪酬体系，可有效监督企业管理者行为，实施合理的薪酬管理，有助于提高经营者的素质，防止国有资产流失。
   　　国有企业加强薪酬管理的有效措施 
   　　1.合理制定薪酬 
  　　作为国民经济的重要支柱，国有企业承担的权利与任务很重，薪资问题是阻碍企业稳定发展的重要因素。因此，国有企业一定要调整好内部收入差距，建立合理、科学的薪酬管理体系，加强薪酬体制改革和管理，制定合理的薪酬分配方案。尤其我国与国际接轨后，金融危机对我国的影响更加明显，国有企业在进行薪酬制度制定时要多多征求员工的意见，倾听群众的心声，了解员工的想法和对薪资的一些要求，将其作为薪酬制度制定的依据。
   　　2.建立完善的薪酬考核机制 
  　　对业绩的考核使薪酬分配的依据，薪酬考核的制定要有一定的标准，并且按照正确的流程执行，管理人员要用科学的态度，对员工工作积极性、能力等进行综合测评，最终确定其工作业绩。薪酬考核是评定员工酬薪的重要环节，国有企业要设置规范的考核流程，对表现突出的员工进行必要的奖励，引导员工发挥主观能动性积极工作，在业绩考核时要根据实际情况选择适合的评定方法，对于员工工作表现和行为态度也要考核，客观地评定员工的综合素质。
   　　3.建立健全相关法律法规，政府加强政策引导 
  　　法律法规是任何一项工作的保障，是国有企业推进企业发展的有力武器。在薪酬管理体系建设中需要法律法规的支持。建立相应的法律法规，使国有企业薪资分配有法可依，有法必依，完善法律，可促进国有企业按劳分配的实现，是有效惩治企业违法犯罪的关键，是保证国有企业各项工作顺利进行的有效途径。
  　　我国已出台了一些关于国有企业薪资管理的法律法规，但是执行力度不够，政府相关部门的监管力度不大。因此，监管部门要充分发挥其作用，对国有企业的薪资分配进行严格管理，对出现分配不均、随意侵占企业财产、拖欠员工工资、侵吞国家财产等行为，依据法律严格进行处罚。只有经过法律部门和政府部门形成合力，共同加强管理，才能保障国有企业按劳分配符合管理规定和薪酬管理制度，保障制度得到贯彻落实，切实发挥其作用。
   　　4.根据我国国有企业特有属性合理确定高管的薪酬 
  　　国有企业一般都是政企不分，高管一般由党组织或政府委派，主要负责人是国家公务员，享有相应行政级别的待遇，又是企业的经营者，具有企业性质。企业的经营者是一个特殊的职业，要有特别高的素质和能力才能够胜任。企业管理者是稀有的人力资源，市场经济条件下，企业面临激烈的竞争，作为党政人员到企业从事经营活动，要承担很大经济责任和经营风险。因此，他们被委派时所定的薪酬较高，但对同级党政工作人员、对普通职工来说有些不公平，因为工资收入差距过大，因此国有企业要逐渐改变其薪资构成，逐渐缩小高管与普通职工的薪酬差距。
   　　5.建立科学的激励制度 
  　　薪酬管理制度建立后，还需要建立配套的薪酬激励制度，它的重要性不容忽视。
  　　(1)建立职位工资薪酬体系，先对职位的价值和综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对不同岗位、不同任职者给予相对应薪资。
  　　(2)加强薪酬激励体制的执行，提高员工竞争意识，国有企业要根据劳动力市场的工资水平，来确定企业内部不同职位的薪酬水平。
  　　(3)建立管理与技术并重的薪酬体系。根据员工具备的能力和技术分配工资，提高员工工作的积极性，促进员工自觉提升素质和专业技能。
  　　(4)改善薪资制度方式，推进员工根据企业的需要提高自身的技能和水平，提高员工思想品质，避免员工因为薪酬增长问题对企业产生负面情绪。具体激励措施可概括为几点：一是采用年薪制。以年度为单位，确定经营者的基本薪酬，年薪的内容包括“基础年薪”和“效益年薪”。二是股票期权。给予部分经营者在一定期限内以预先以较低价格购买一定数量企业股票的权利，这是一种长期激励的报酬制度。三是职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，根据岗位特点和职务的重要程度确定薪酬，并在奖励制度中强调工作与绩效挂钩。这几项是目前应用很广泛的薪酬激励形式，很多国有企业基本是沿用这种制度。
   　　6.推行宽带薪酬制度 
  　　宽带薪酬(Broadbanding Salary)也称海氏薪酬制。美国管理学会对宽带薪酬的定义是：宽带薪酬是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围进行重组，只有较少的薪酬等级，但薪酬变动范围较宽。宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资数额浮动范围较大。宽带薪酬模式下，每个薪酬等级的最低工资和最高工资之间数额差较大，尽管很多员工处在同一个薪酬等级里，但由于工作性质、风险等因素，其工资水平可能相差很多，这种薪酬分配方式上下调整范围很大，增薪资调配更灵活，也更符合国有企业的工作实际。
   　　采用宽带薪酬模式的国有企业，应具备的条件是： 
  　　(1)一些技术性较强的国有企业更适合采用这种薪酬模式，因为技术、创新、管理等智力因素对于企业有着很大的支撑作用，而员工的创造性与主动性往往具有很大差别，统一化的薪酬分配显然不适合这种企业。
  　　(2)人力资源管理体系很完善，用工制度和薪酬制度市场化程度较高的企业更适合运用这种薪酬制度。
  　　(3)企业管理基础工作较为扎实，具备一定的技术条件和数据基础来支持薪酬模式的运行，一般技术型、创新型的高科技企业，如电子技术企业等，从技术层面和企业实际需求上要具备实施宽带薪酬的可行性。
  　　薪酬管理是国有企业管理工作的重点之一，是实现企业长远发展的关键环节，是企业实现强化管理、激励员工积极性的有效工具。薪酬不简简单单只是对员工工作的回报，更是对个人能力与企业利益之间的协调。国有企业要用合理的薪酬体系留住人才，构建先进管理队伍，提高企业的核心竞争力;要根据自身经营特点和实际情况，建立科学合理、规范化的薪酬模式，从而促进企业可持续发展。
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4. 国有企业薪酬管理的问题

 国有企业薪酬管理的问题
                    　　引导语：国有企业是我国的经济支柱，是国民经济发展的依靠力量，国有企业的生存和发展状况，与社会发展息息相关。下面是我为你带来的国有企业薪酬管理的问题与措施，希望对大家有所帮助。
  　　促进国有企业薪酬管理改革，加快国有企业经济增长方式的转型具有重要的意义，尽管我国已经相继出台了很多关于国有企业薪资的管理规定和制度，也建立了相关的法律法规，但国有企业薪酬管理还是存在一些弊端，这些问题亟需改善，进而提高国有企业的核心竞争力，通过提升薪酬管理手段，加强企业文化建设，促进员工合作，提高企业的凝聚力与竞争力，实现企业的可持续发展。
  　　 薪酬及其体系概述 
  　　薪酬是指员工对组织或企业提供劳动而得到的报酬，包括员工完成工作得到的奖励。它不但包括直接薪酬与间接薪酬，一些是货币体现，一些可以是实物，包括宽敞舒适的办公室、组织内部关系、参与决策权利、工作的成就感、发展机会等深刻的内容。
  　　从功能的角度出发，薪酬具有的特点：一是补偿功能。薪酬是对员工提供服务的回报。二是激励功能。企业的薪酬制度和员工的薪酬会影响员工的工作质量、学习新技能的积极性。三是调解功能。薪酬可调节劳动力的配置，调整劳动力素质结构。四是效益功能。薪酬的前期投入带来后期的效益。
  　　薪酬体系是指员工从企业得到的薪酬组合构成，薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、福利、津贴等内容。薪酬管理体系的建立可以提高薪酬的质量，同时扩大后的薪酬内容，可以帮助企业和员工建立起和谐的关系，让员工切实感受到自己的付出有所回报，享受薪酬制度带来的喜悦。
  　　 国有企业薪酬管理存在的问题 
  　　 1.薪酬不能真实反映岗位的价值 
  　　在部分国有企业中，部分员工的工资水平与市场劳动力的价位不符，在国有企业薪酬制定中，身份是薪资定立的一种依据。很多国有企业将进入单位的时间顺序作为薪酬高低的关键，而不太注重能力和技能表现，这导致部分国有企业员工凭工作年限获得较高薪酬，一些年纪大的老员工凭借工龄取得较多工资，导致一些员工恃宠而骄，工作积极性大打折扣，而很多能力强、素质高的年轻人才反而工资较低，使得他们觉得不公平，这种分配方式会影响企业员工的积极性，不利于企业留住人才，使企业管理工作效率不高。
  　　 2.部分国有企业高管薪酬水平偏高，与员工工资差距偏大 
  　　近些年的数据显示，国有企业高管人员薪酬增长过快。1999—2012年，中央非金融企业负责人年薪年均增长近20%，比同期普通员工工资增长率高近8%。金融企业高管薪酬过高，高管人员与员工工资差距过大，导致普通员工工作积极性大打折扣，心理不平衡，影响工作效率，也不利于企业长远发展。这种薪资管理的弊端容易助长管理层贪财腐朽。
  　　 3.分配方式过于简单，消费混乱 
  　　国有企业在薪酬构成上对技术要素、劳动要素的重视程度不够，两者参与分配较少，而且难以兑现。薪酬结构中缺乏对经营者的长期薪酬的激励措施，缺乏利益共享机制的建立，很难使员工与企业同心同德。为企业长远利益着想，这种机制下经营者自行决定企业管理决策，他们私自运用权力，以权力谋私，职务消费膨胀，给企业带来很大的损失。
  　　 4.绩效考核不完善 
  　　部分国有企业管理者业绩的考核指标未去掉除垄断等因素的影响，企业业绩异常增长，容易导致高管人员的薪酬快速增长，金融行业尤为突出。
  　　部分国有企业业绩考核指标设置不合理，行业之间没有差别，对管理要素的真实绩效难以考核。此外，部分企业绩效年薪未按照“业绩降、薪酬降”的原则实行，“睁一只眼闭一只眼”，造成经营业绩下降、巨额亏损，但管理者薪酬没有变化，导致管理者管理缺乏积极性，企业发展缺少动力。
  　　 5.缺乏长效的激励机制 
  　　国有企业的薪酬一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴等几部份构成，国有企业经营者薪酬中，基本薪酬不高，奖金所占比重较小，奖金是最具激励作用的一项。相反，国有企业薪资中津贴和福利较多，但业绩没有太紧密的联系，激励作用很小。这种过于平均的`薪资制度，使企业的激励体系中责、权、利不匹配，激励作用不明显。
  　　大多数国有企业薪酬激励制度缺乏对管理、技术、劳动、资本等要素的分配，一些企业加强了对人力资本参与分配的管理，但是比重较小，难以发挥激励作用。部分国有企业照搬其他企业的经验，但忽略了本企业的实际情况，导致薪酬管理盲目。还有一些企业采取激励措施时“一刀切”，对所有人采取相同的激励手段，收效甚微。
  　　 6.缺乏完善的反馈和沟通机制 
  　　在薪酬体系中，反馈和沟通机制必不可少，这也决定了薪酬体系能否顺利实施，但目前很多国有企业不重视薪酬反馈与沟通，导致员工不能理解企业的薪酬目标。
  　　国有企业对薪酬管理理念理解不够，造成员工片面看待薪酬管理中的一些现象，对薪酬管理方式产生误解。国有企业对员工观念的培训力度不够，未加强与员工的沟通，员工也未掌握企业薪酬管理的思想。
  　　 国有企业薪酬改革的必要性 
  　　 1.吸引高素质人才，避免员工流失 
  　　21世纪，人才是企业竞争的关键因素，是为企业创造业绩的重要力量。最新调查研究显示，国有企业未来面临的首要危机就是人力资源危机。从国有企业人力资源调查资料可看到，有近60%的企业中存在人力资源危机，员工老龄化严重，缺少年轻的高素质人才，有约35%的企业认为，人才对企业影响是巨大的。运用策略吸引人才和留住人才是解决人力资源危机的关键，也是保持企业核心竞争力的关键。因此，国有企业要建立一套全面的、规范的薪酬管理体系，减少优秀员工流失，为企业的长足发展吸引高素质的人才并留住那些优秀的、企业需要的人才。
  　　 2.适应当今社会经济形势，增强企业核心竞争力 
  　　随着国有企业规模不断扩大、企业制度不断完善，以及我国加入WTO后的发展，很多国有企业传统的薪酬方式受到巨大的冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，建立责权利结合、工效紧密联系的薪酬管理机制，有助于实现个人利益与企业利益的统一，可有效调动员工工作的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济环境中立于不败之地。
  　　 3.提高管理者的综合素质，防范国有资产流失 
  　　国有企业的管理者和决策者的作用十分重要，企业的兴衰取决于管理者的决策是否正确，我国国有企业政企不分，行政领导和经营领导一般由一人担任，传统的薪酬管理制度不够严格，执行起来力度不大，对管理者的约束力度不够，容易滋生腐朽问题。例如，近些年社会上的一些贪财腐朽、侵吞企业财产、挪用公款等行为，就暴露了个别管理者利欲熏心，为了一己私利，不惜造成企业的巨大损失，给国家带来极其不良的影响。因此，应制定合理的薪酬管理制度，建立规范的薪酬体系，可有效监督企业管理者行为，实施合理的薪酬管理，有助于提高经营者的素质，防止国有资产流失。
  　　 国有企业加强薪酬管理的有效措施 
  　　 1.合理制定薪酬 
  　　作为国民经济的重要支柱，国有企业承担的权利与任务很重，薪资问题是阻碍企业稳定发展的重要因素。因此，国有企业一定要调整好内部收入差距，建立合理、科学的薪酬管理体系，加强薪酬体制改革和管理，制定合理的薪酬分配方案。尤其我国与国际接轨后，金融危机对我国的影响更加明显，国有企业在进行薪酬制度制定时要多多征求员工的意见，倾听群众的心声，了解员工的想法和对薪资的一些要求，将其作为薪酬制度制定的依据。
  　　 2.建立完善的薪酬考核机制 
  　　对业绩的考核使薪酬分配的依据，薪酬考核的制定要有一定的标准，并且按照正确的流程执行，管理人员要用科学的态度，对员工工作积极性、能力等进行综合测评，最终确定其工作业绩。薪酬考核是评定员工酬薪的重要环节，国有企业要设置规范的考核流程，对表现突出的员工进行必要的奖励，引导员工发挥主观能动性积极工作，在业绩考核时要根据实际情况选择适合的评定方法，对于员工工作表现和行为态度也要考核，客观地评定员工的综合素质。
  　　 3.建立健全相关法律法规，政府加强政策引导 
  　　法律法规是任何一项工作的保障，是国有企业推进企业发展的有力武器。在薪酬管理体系建设中需要法律法规的支持。建立相应的法律法规，使国有企业薪资分配有法可依，有法必依，完善法律，可促进国有企业按劳分配的实现，是有效惩治企业违法犯罪的关键，是保证国有企业各项工作顺利进行的有效途径。
  　　我国已出台了一些关于国有企业薪资管理的法律法规，但是执行力度不够，政府相关部门的监管力度不大。因此，监管部门要充分发挥其作用，对国有企业的薪资分配进行严格管理，对出现分配不均、随意侵占企业财产、拖欠员工工资、侵吞国家财产等行为，依据法律严格进行处罚。只有经过法律部门和政府部门形成合力，共同加强管理，才能保障国有企业按劳分配符合管理规定和薪酬管理制度，保障制度得到贯彻落实，切实发挥其作用。
  　　 4.根据我国国有企业特有属性合理确定高管的薪酬 
  　　国有企业一般都是政企不分，高管一般由党组织或政府委派，主要负责人是国家公务员，享有相应行政级别的待遇，又是企业的经营者，具有企业性质。企业的经营者是一个特殊的职业，要有特别高的素质和能力才能够胜任。企业管理者是稀有的人力资源，市场经济条件下，企业面临激烈的竞争，作为党政人员到企业从事经营活动，要承担很大经济责任和经营风险。因此，他们被委派时所定的薪酬较高，但对同级党政工作人员、对普通职工来说有些不公平，因为工资收入差距过大，因此国有企业要逐渐改变其薪资构成，逐渐缩小高管与普通职工的薪酬差距。
  　　 5.建立科学的激励制度 
  　　薪酬管理制度建立后，还需要建立配套的薪酬激励制度，它的重要性不容忽视。
  　　(1)建立职位工资薪酬体系，先对职位的价值和综合素质做一个客观的评定，根据评价结果对不同岗位、不同任职者给予相对应薪资。
  　　(2)加强薪酬激励体制的执行，提高员工竞争意识，国有企业要根据劳动力市场的工资水平，来确定企业内部不同职位的薪酬水平。
  　　(3)建立管理与技术并重的薪酬体系。根据员工具备的能力和技术分配工资，提高员工工作的积极性，促进员工自觉提升素质和专业技能。
  　　(4)改善薪资制度方式，推进员工根据企业的需要提高自身的技能和水平，提高员工思想品质，避免员工因为薪酬增长问题对企业产生负面情绪。具体激励措施可概括为几点：一是采用年薪制。以年度为单位，确定经营者的基本薪酬，年薪的内容包括“基础年薪”和“效益年薪”。二是股票期权。给予部分经营者在一定期限内以预先以较低价格购买一定数量企业股票的权利，这是一种长期激励的报酬制度。三是职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，根据岗位特点和职务的重要程度确定薪酬，并在奖励制度中强调工作与绩效挂钩。这几项是目前应用很广泛的薪酬激励形式，很多国有企业基本是沿用这种制度。
  　　 6.推行宽带薪酬制度 
  　　宽带薪酬(Broadbanding Salary)也称海氏薪酬制。美国管理学会对宽带薪酬的定义是：宽带薪酬是指对多个薪酬等级和薪酬变动范围进行重组，只有较少的薪酬等级，但薪酬变动范围较宽。宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资数额浮动范围较大。宽带薪酬模式下，每个薪酬等级的最低工资和最高工资之间数额差较大，尽管很多员工处在同一个薪酬等级里，但由于工作性质、风险等因素，其工资水平可能相差很多，这种薪酬分配方式上下调整范围很大，增薪资调配更灵活，也更符合国有企业的工作实际。
  　　 采用宽带薪酬模式的国有企业，应具备的条件是： 
  　　(1)一些技术性较强的国有企业更适合采用这种薪酬模式，因为技术、创新、管理等智力因素对于企业有着很大的支撑作用，而员工的创造性与主动性往往具有很大差别，统一化的薪酬分配显然不适合这种企业。
  　　(2)人力资源管理体系很完善，用工制度和薪酬制度市场化程度较高的企业更适合运用这种薪酬制度。
  　　(3)企业管理基础工作较为扎实，具备一定的技术条件和数据基础来支持薪酬模式的运行，一般技术型、创新型的高科技企业，如电子技术企业等，从技术层面和企业实际需求上要具备实施宽带薪酬的可行性。
  　　薪酬管理是国有企业管理工作的重点之一，是实现企业长远发展的关键环节，是企业实现强化管理、激励员工积极性的有效工具。薪酬不简简单单只是对员工工作的回报，更是对个人能力与企业利益之间的协调。国有企业要用合理的薪酬体系留住人才，构建先进管理队伍，提高企业的核心竞争力;要根据自身经营特点和实际情况，建立科学合理、规范化的薪酬模式，从而促进企业可持续发展。
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5. 我国国有企业薪酬管理存在哪些问题？

在1978年以后的20多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理存在干预。
（2）平均主义严重。
（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。
（4）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。
（5）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化。

6. 我国国有企业薪酬管理存在哪些问题？

在1978年以后的20多年间，企业随着经济发展形势和竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
（1）政企不分，政府对企业的薪酬管理存在干预。
（2）平均主义严重。
（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。
（4）没有建立工作分析岗位鉴定制度，使企业在考核晋级和作业标准上无标准，难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。
（5）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化。

7. 国企薪酬改革丨国有企业薪酬特点与改革原则分析

     作者|席加省 资深国资国企研究专家   拥有17年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过150个  
     薪酬改革是深化国有企业改革、建立现代企业制度的重要一环，也是三项制度改革的核心，关系到国有企业改革的成败。但在实践中，有些国有企业进行薪酬改革往往缺乏系统观念、缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，孤立的从薪酬本身出发，而不是从企业战略整体出发，结果导致薪酬改革与企业经营实际脱钩、与企业发展阶段脱节，看似高大上，但却支离破碎。要么起不到效果，甚至起了反作用。要么就根本落实不下去，成为一堆无法执行的文本。  
     
     对于国有企业的薪酬改革工作，国家历来高度重视，并且与国有企业转换经营机制、建立现代企业制度等各项工作统筹考虑、稳妥推进。薪酬改革的目的就是要建立适应国有企业发展要求、与业务相匹配、有竞争力的薪酬绩效体系，保障国有企业的持续发展。为此，《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中明确提出薪酬分配的原则是“实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式”，建立“  收入能增能减、有效激励的分配制度 ”。 
     
      一   
      国有企业的薪酬体系的特点   
     
     2018年《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》中明确提出建立“以增强国有企业活力、提升国有企业效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性，进一步激发国有企业创造力和提高市场竞争力，推动国有资本做强做优做大，促进收入分配更合理、更有序。”  
     
     国有企业的薪酬体系有其自身的特点，不能生搬硬套外企、民企的所谓先进的一套，不能纯粹从专业出发。从方向上来说，国有企业薪酬改革要建立的是既符合企业一般的激励规律又体现国有企业特点的薪酬体系，促进国有企业持续 健康 发展。其特点就是“按劳分配为主，效率优先、兼顾公平”。  
     
      1、效率优先   
     
     国有企业薪酬改革的任务之一就是打破铁工资，破除工资分配制度的统一化与刚性化，建立差异化、多模式的分配机制。因此，国有企业薪酬改革要坚持“按劳分配为主、效率优先、兼顾公平”，真正体现员工的贡献与价值，多劳多得、少劳少得，将员工的薪酬与国有企业的经济效益与劳动生产率挂钩，将员工所得与企业所得挂钩，实现企业与员工的双赢。  
     
      2、兼顾公平   
     
     我国国有企业的薪酬改革必须要体现国有企业的特点与政治担当、 社会 责任，不能完全市场化，工资差距不宜过大，工资水平不宜过高，因此要既讲效率又讲公平，内部分配要  合理拉开分配档次， 抑制过高收入、防止收入差距过大，充分体现国有企业的性质。 
     
      二   
      国有企业的薪酬体系的原则   
     
     对国有企业来说，要坚持“按劳分配为主、效率优先、兼顾公平”的根本原则，从企业的实际发展需要出发，以价值创造为原点，以薪酬改革解决以下三大问题：  
     
      1、员工的工作对企业的发展有价值吗？   
     
     这解决的是价值创造问题。简单说，判断员工的工作好坏不是从工作本身来看，孤立的看待工作本身是否做得好，而是放到企业发展的角度来看，看员工的工作对企业有没有价值、有多大价值。员工的工作对企业发展有价值，那么就值得肯定、值得激励。员工的工作对企业发展没价值，那就不能奖励甚至要惩罚、淘汰。薪酬改革就要从价值创造的原点出发，找到对国有企业发展最关键的岗位、最有价值的核心人才。  
     
      2、员工的工作能公正评价吗？   
     
     如果员工的工作是有价值的，那么如何衡量、评价员工工作的价值大小呢？有没有可以操作的、可以科学衡量员工价值大小的评估系统？这种评估系统该如何操作才能准确衡量员工价值？显然，国有企业薪酬改革必须要建立公开、公平、公正的价值评价系统。  
     
      3、员工的价值能被公平激励吗？   
     
     员工的工作有价值，并且价值被科学衡量了，企业还得及时、科学地给予激励，让员工的价值跟其报酬紧密挂钩，确保员工的贡献能被及时认可、被激励。一般来说，国有企业的激励系统包含物质激励、非物质激励多种形式，包含了短期薪酬、福利，中期分红、长期股权激励等各种形式。所以，国有企业薪酬改革的薪酬是全面薪酬管理，是以系统的薪酬激励系统来激发员工工作的动力与潜力。  
     
      三   
      国有企业的薪酬体系改革要点   
     
     因此，国有企业薪酬改革要围绕“价值创造、价值评价、价值分配”的价值链进行系统的设计。在实际工作中，国有企业薪酬改革要把握以下五大要点：  
     
      1、改革工资决定机制，  完善工资与效益联动机制   
     
     改革工资决定机制要注意三类核心指标：经济效益、劳动生产率、国有资产保值增值率，围绕着这三类指标统筹企业的发展。  
     
     企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定。其中，当年劳动生产率未提高、上年人工成本投入产出率低于行业平均水平或者上年职工平均工资明显高于全国城镇单位就业人员平均工资的，当年工资总额增长幅度应低于同期经济效益增长幅度；对主业不处于充分竞争行业和领域的企业，上年职工平均工资达到政府职能部门规定的调控水平及以上的，当年工资总额增长幅度应低于同期经济效益增长幅度，且职工平均工资增长幅度不得超过政府职能部门规定的工资增长调控目标。  
     
     企业经济效益下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上相应下降。其中，当年劳动生产率未下降、上年人工成本投入产出率明显优于行业平均水平或者上年职工平均工资明显低于全国城镇单位就业人员平均工资的，当年工资总额可适当少降。  
     
     企业未实现国有资产保值增值的，工资总额不得增长，或者适度下降。  
     
      2、因企施策，一企一策确定薪酬模式   
     
     对于国有企业来说，不能照搬照抄其他企业的薪酬体系与薪酬改革做法，而应该根据自身的情况因企施策，制定适合自身发展的薪酬改革方案。  
     国有企业要根据自身的功能定位来合理确定与工资分配挂钩的经济效益指标。一般来说，国有企业功能可以分为公益类、商业一类、商业二类企业。不同的功能定位，效益联动指标不同。  
     
     分类确定工资效益联动指标。根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点。商业一类企业应主要选取利润总额（或净利润）、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。商业二类企业在主要选取反映经济效益和国有资本保值增值指标的同时，可根据实际情况增加营业收入、任务完成率等体现服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务等情况的指标。公益类企业应主要选取反映成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力等情况的指标，兼顾体现经济效益和国有资本保值增值的指标。  
     
     同时，国有企业在确定公司及下属子公司的薪酬分配模式时，应充分考虑业务类型、业务发展阶段、子公司在集团中的战略定位及价值等，综合考虑之后确定差异化、个性化的薪酬分配模式。  
     
      3、建立岗位工资为基础、绩效工资为核心的内部分配体系   
     
     推动国有企业建立职位职级体系，明确岗位职责、权责、任职标准，并进行岗位价值评估，以此为基础建立企业的薪等薪级标准，分配向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距，实行以岗定薪，岗变薪变。建立动态调整的工资管理体系，将员工薪酬与岗位价值、实际贡献直接挂钩，真正形成重业绩、重贡献的分配机制。  
     
     建立全员绩效体系。加强全员绩效考核，建立公司、部门、岗位三层次的绩效考核指标分解体系及系统的绩效管理体系，强化绩效管理，通过科学、公平的绩效管理牵引员工的工作行为，实现高绩效员工高激励、低绩效员工低激励的薪酬分配，切实将员工收入与其贡献挂钩，做到收入能增能减。  
     
      4、优化工资结构、提高工资的激励性   
     
     建立全面薪酬管理体系，优化、精简不必要的津贴、补贴，将部分补贴、津贴纳入岗位工资。  
     
     降低固定工资占总体收入的比重，提高与国有企业经济效益、员工个人贡献相挂钩的浮动工资比例，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。在执行当地政府规定的职工最低工资标准的基础上，职工工资收入中与企业效益和职工实际贡献挂钩的浮动工资的比重应占较大部分，更好的体现按劳分配原则。并逐步提高薪酬的市场化水平，更好的发挥市场对企业工资分配的基础性调节作用。  
     
      5、 探索 中长期激励方式   
     
     充分肯定人力资本在国有企业发展中的重要作用， 探索 中长期激励方式，以便吸引、保留、培养核心人才，构建企业的核心人才优势，推动企业高质量发展。在依法合规的基础上，应根据企业实际情况 探索 使用员工持股、分红、超额利润分享等多种中长期激励方式。  
     
     国家对于依法合规推进中长期激励。2006年出台《关于印发的通知》、《关于印发的通知》。2008年出台《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》。2016是国有企业股权激励的一个极为重要的一年，先后出台了《上市公司股权激励管理办法（试行）》、《关于印发的通知》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。国有企业薪酬改革应该充分研究、使用这些政策带来的薪酬改革空间，根据自身发展实际创新中长期激励方案。  
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8. 如何进行国有企业薪酬改革?

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。一、目前国有企业收入分配制度存在的主要问题1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。二、国有企业薪酬改革对策1、建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价职位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美世的国际职位评估系统中，４个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有外企太和等。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。3、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。该薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。4、推行基于EVA的年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。信息来源：王焕宁