为什么柯达败落了？有历史教训吗？柯达的败落是否代表美国老企业的败落？

1. 为什么柯达败落了？有历史教训吗？柯达的败落是否代表美国老企业的败落？

柯达危机产生有各方面的原因：
一柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。
二，投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
三，决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
四，短视的战略联盟
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

2. 你是怎样看待柯达与富士的竞争!

柯达、富士竞争美国市场 1997年秋天，伊斯特曼·柯达公司总裁乔治·菲希尔先生，召集他的高层营销主管们，一起商讨阻止富士进一步占领美国市场的战略。一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得火热，但在美国，情形就大不一样了。两家公司默契地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯达控制着美国80%的胶卷市场，位居第二的海外富士的胶卷通常便宜那么一点儿。然而，1997年春天的时候，富士开始大规模降价，幅度高达25%。富士对此解释道，它在美国最大的五家分销商之一COSTCO公司为了柯达的利益而排挤它，使它积压了250万卷胶卷，它不得不以极大的折扣将这些胶卷处理给其他的分销商。当看到那个熟悉的红、绿、白相间的小盒子竟便宜了一两美元之多，消费者们纷纷抢购。几年里，富士在美国的市场份额由10%提至16%，而与此同时，柯达公司空前地由80%降至不足75%。富士的主管否认他们要展开一场价格大战，可处理完积压商品以后，却还维持着极低的价格。不管怎么说，有史以来第一次，柯达在自己的本土市场上再也不能掉以轻心了。伊斯特曼·柯达公司伊斯特曼·柯达公司于1884年成立于纽约罗彻斯特。直至1997年，公司还掌控着27亿美元的美国非专业胶卷市场。“柯达”这个品牌仍然极具价值，其质量也毋庸置疑。但面对富士在美国的不断增长，情况也很不容乐观，特别是日本的胶卷公司打算在全球范围内超过柯达，尤其是在年销量每年递增20%的亚洲市场。（世界范围上，两家公司势均力敌，各有三分之一的市场）已观察了他们十二年的纽约PRUDENTIAL SECURITIES有限公司的技术部总经理亚历克斯·亨德森认为，照当前的事态发展下去，富士终将在1999年超过柯达。 “到那时，”他说，“柯达的市场竞争地位将不再与富士平等，不再如可口对百事，那真是件可怕的事。”更糟的是，他预计富士在美国将继续保持2%的速度赶超柯达。富士公司 1909年，富士公司成立于日本。到1997年时，富士已成为一家资金实力雄厚的大公司，使它有更大的降价空间。1996年时，它创下110亿美元的最高销售纪录，赢利7亿5千7百万，接近纪录；同时，富士拥有多达45亿美元的净现头寸；更令人难以置信的是，由于日本达到有史以来的最低利率，富士得以获得利率低至2.5%的贷款。然而，柯达还背负着10亿美元的长短期债务，并处于销售额和利润滑坡阶段，更别提它正进行的设备重购，有可能耗费10亿美元或更多。不仅如此，柯达甭想以低于7%的利率得到贷款。富士玩得起价格战，柯达可没这本事。市场两家公司在消费者摄影市场的三大块业务上一争高下。对一般人来说，那些黄绿相间的小胶卷盒子是最明显的一块。同时他们还生产相纸，主要销向大冲洗店和小零售商。为争夺饪橄嘀绞谐。郊夜净ㄖ亟鸱⒄沟谌笠滴瘢菏展喝栏鞔蟪逑吹辍8皇啃酆竦淖式? 使这成为可能，1996年，它花了约4亿美元成功收购了沃玛特的六家大规模冲洗店，这一举动使它一下子攫取了美国约15%的相纸市场。富士的长期战略是尽可能多的向美国本土移植工厂。因为这样不仅可以降低成本，减少那些恼人的劳资争议，还能更灵敏迅速地对当地的需求变化做出反应。1987年，富士仅有 3.5%的产品在海外生产，如今这一比率变成了31%，且扩展还在加快。1997年4月，富士斥资3亿在南卡罗来纳的格林伍德建成了高度自动化的相纸生产厂，其产量约占北美总消费量的20%。同年，富士按计划斥资2亿在格林伍德又开设了一家同样先进的胶卷生产厂。据业内权威人士说，富士不需太多的时间或投资就能使其工厂的生产能力增加一倍。竞争富士公司是日本几家最精干最节俭的大公司之一。过去的17年中，在务实能干的董事长兼总裁MINORU OHNISHI先生的带领下，公司不断削减管理费用，使其在日本蓬勃的发展起来。过去的十年里，公司全世界销售额基本翻了一番，而其组织结构始终趋于扁平。 OHNISHI靠不断提醒职工“柯达始终存在”来树立危机感。“他喜欢不停地降低成本以防不测，”一位咨询师说，“以减少前进道路上的障碍。”也许更是为了提高其市场份额罢。富士进攻性的战术有时也会给它带来违背贸易规则的指责。九十年代初，美国商务部着手调查日本公司向美国市场倾销相纸一案。富士不得不同意将相纸提至现行价格，以此避开进口税（它也因此失去其20%的市场份额，但在其建成格林伍德的相纸厂并收购了沃玛特的冲洗店后得以反弹）美国指控日本政府帮助富士公司将竞争者挤出日本市场（富士已在该市场上占有了70%的份额），对此，世贸组织将很快予以裁决，结果预计在1998年春，不过这似乎并不会影响到两家公司的经营状况。极具讽刺意味的是，富士在美国市场交上好运还要多亏了柯达。虽然富士1958年就在帝国大厦开设了第一家办事处，但直到1970年才开始卖胶卷，和当时的GAF、爱克发、3M一样如几条小鱼在柯达的大池子中扑腾。到1984年洛杉矶奥运会即将召开之时，奥委会主席 Peter Ueberroth自然将柯达作为本次奥运会胶卷的独家赞助商，可是柯达竟然不愿合作。即使Ueberroth亲自到罗彻斯特游说，柯达也不愿出上1百万美元，比Ueberroth原先开出的四百万美元差远了。这样Ueberroth联系到当时在美国还鲜为人知的富士公司， OHNISHI当场同意拨款7百万美元。这一营销举动带来了空前的回报。成为赞助商后仅仅几个月内，富士就新设立了5万家分销机构。“销售人员反映，那些从未回过电话的大客户突然主动打来电话，”工作了26年的富士美国公司信息部资深主管汤姆说，“这次奥运会彻底改变了人们看待我们的方式。” 从那以后，富士建立起价格、质量、积极营销的商誉。为它赢得了一些忠实的专业摄影者，他们对胶卷鲜亮的色彩大加赞扬。在专业摄影界得到的认可为它在业余摄影者中树立了威信。同时富士采用了一个更时尚、更注重技术的公司形象示人，来区别于柯达感性的风格。1993年，富士非常成功地发动了一场电视广告竞销战，矛头间接指向柯达，口号极具杀伤力：“Pictures should be nostalgic, you film shouldn’t.（照片应该怀旧，你的胶卷不应该）”。富士当前的口号仍在塑造这一公司形象：“You can see the future from here.(你将从这里看到未来)”。在技术方面，富士表明它会坚持将销售额的7%用于研发。1986年，富士首先开发出一次性相机，给富士和柯达同时带来商机。富士还与柯达等公司合作开发24mm的APS（advanced photo system）胶卷，应用于将传统技术与数字技术想结合的新一代照相机。由于富士保证了与之配套的相机和冲洗设备即可投入使用，该项新产品在日本的发布取得了巨大的成功。APS胶卷已在日本取得了10%的胶片市场。东京SBC WARBUG公司的一位分析家托比·威廉姆斯评论道，“富士最大的优势就是它们总能使消费者意欲购买它们的新产品，实际上它们也确实备好了产品卖给他们。”与之形成鲜明对比的是遭致失败的Advantix：柯达在美国开发的“APS”。如果说两家公司有什么共同点的话，那就是数码时代的来临对他们产生的冲击。市场观察家预计，仅1997年数码相机的全球销量将达到180万台，并且随其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这给胶卷公司提出了三个问题：第一是随着索尼、佳能、卡西欧等公司生产的数码相机占领更大的相机市场，胶卷的销售会出现疲软，但对此仍有争议；另一个问题就是来自佳能、爱普生、惠普的对相纸和冲印技术的挑战。它们生产的新一代喷墨式打印机能在普通的压膜纸上打印出高质量的相片。（富士也开发了自己的相关产品）。柯达和富士都在努力为数码影象服务增加价值——比如为顾客提供在线冲洗服务等——不过这一想法尚未得到试验。柯达和富士两家公司最终都置身于数码相机领域，这同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入的一个市场。不过有一件事是肯定的：只有切┚弑赣判愕挠? 销、一流的产品、先进的技术和另一关键因素——雄厚的资金的公司才能在数码影象业取胜。而所有这一切，富士公司，似乎已经全部拥有

3. 柯达破产的原因在哪里？

柯达公司申请破产的原因有：
1、市场领域的激烈的价格竞争。
胶卷市场的激烈竞争增加了柯达公司运营的压力，在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
2、数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。
高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。
3、经济危机的影响
自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，幅度高达50%。然而，2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。

扩展资料
柯达公司申请破产之前的成就和辉煌之处：
1、1975年柯达公司发明了第一台数码相机。
2、1975年,美国柯达实验室研发出了世界上第一台数码相机,但由于担心胶卷销量受到影响,柯达一直未敢大力发展数码业务。2003年,柯达最终选择了从传统影像业务向数码业务转型。
3、1964年，立即自动相机上市，当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高纪录。
4、1990年、1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
5、在巅峰时期，柯达的全球员工达到14.5万。它吸引了全球各地的工程师、博士和科学家前往其纽约州罗彻斯特市的总部工作，很多专业人士都以在该公司工作为荣。
参考资料来源：百度百科-柯达破产

4. 柯达的历史详细

柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施   

伊士曼柯达公司
（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。　公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码   

“黄色巨人”柯达
[1]和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 　　公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。柯达全球员工总数约为七万人，其中三万九千人在美国。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。 编辑本段发展历史　　柯达公司的前身是由发明家乔治·伊士曼和商人亨利·斯壮在1881年建立的“伊斯曼干版公司”。 作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，例如布朗尼和Instamatic，该公司仍然是世界上最大的胶片供应商之一，包括业余和专业市场。它也进入了其他影像相关领域（例如医疗影像），并继续致力于在不断增长的数码摄影和数码成像行业获得更坚实的立足点。 该公司前身为“伊士曼公司”，后由于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达(Kodak)”，遂改名。乔治·伊士曼在被人问及此事时回答说：“从语言学上说，‘柯达(Kodak)’这个词就像婴儿说的第一个‘goo’一样毫无意义—简洁、突兀、甚至有点粗鲁，字面上两端都由坚定不妥协的辅音字母截断，听起来就像你面前的相机快门声一样干脆。这不就是最好的名字！”该款相机获得巨大成功，“柯达(Kodak)”这个词由此被加入到公司的名称中。   

1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。 2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。到2004年底，柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。这些变化反映了柯达已将注意力转移到新兴的数码市场中。 柯达图文影像集团自2005年6月完成对克里奥的并购后，正式进入了一个全新的数字图文影像新时代。目前，柯达图文影像集团已经成为全球唯一一家能够提供图文影像产品与服务的全方位大型跨国公司，印艺业的客户可以在柯达图文影像世界里得到最广泛、集成的行业解决方案与服务，从图文影像的智能输入、设计、输出、再到图文影像的流程管理、远程管理和存储管理、咨询管理等一系列产品和服务。并购的成功标志着柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了柯达图文影像集团在数码领域的战略部署。 　　曼柯达公司自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多元化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。目前，柯达公司主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。公司设有四个业务部门：摄影事业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。凭借其技术优势、市场规模和众多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影像中所包含的丰富信息的需求。柯达120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。 　　1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随着柯达照相机在1888年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。几经变化之后，伊士曼的公司在1892年更名为伊士曼柯达公司。 　　【柯达百年沉浮史】 　　1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。 　　1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。 　　1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 　　1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。 　　1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 　　1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。 　　1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。 　　1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 　　1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 　　1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。 　　1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。 　　2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 　　2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。 　　2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。 　　2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。 　　2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。 　　2004年底，柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。 　　2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。 　　2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。 　　2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。 　　2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 编辑本段海外业务　　公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后，伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久以后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。因此，伊士曼于1891年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。此外，日本的销售办事处已经在筹划之中，而加拿大的生产厂随着加拿大柯达有限公司的成立也已经开始动工建设。今天，柯达的生产厂遍及加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、印度、中国和美国。同时，柯达产品通过世界各地的子公司销往150多个国家。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十。 编辑本段柯达危机　　柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；

5. 名企如何对待员工离职?

现代社会似乎给予人更多的宽容，并不要求每个人都从一而终，所以身为老板或HR，无论你有多爱你的员工，都要有接受员工和你说拜拜的心理准备。当你无论晓之以理还是动之以情，都无法阻止员工投入别人怀抱的时候，你会因爱生恨从此反目成仇，还是祝福他“只要你过得比我好”？好的离职管理，可以让员工离开后仍旧对你念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡。本期汇编多家名企的离职管理方案，看看名企如何对跑路员工说“明天我依然爱你”。沃尔玛中国：挽留+回访=人才回归在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。摩托罗拉：格外重视“好马回头”比沃尔玛有过之而无不及，摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，会更多地吸引“好吃回头草”的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“回头”的“好马”，并为此建立了非常科学完备的“回聘”制度。该制度的目的是为给“拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工”提供新的工作机会，它的适用范围是所有曾经主动离职的公司常规雇员。制度要求，当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合三个条件：第一，符合目前职位要求；第二，工作表现良好；第三，辞职原因合理。人力资源部门会负责证明该员工以前的工作情况及辞职原因，并基于该员工所应填补的空缺岗位进行重新聘用。为了鼓励核心人才的“回槽”，公司制定的相应服务年限计算办法是：假如前雇员在六个月之内被重新聘用，可免除其试用期，并累计计算以前的服务年限。如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法：员工在六个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算。重新招聘职位或级别高于原先等级的，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。麦肯锡：员工离职如同学生毕业在国内很多深受“大学文化”影响的公司中，会亲切的将同事称呼为“同学”甚至“童鞋”。而如出一辙的是，世界著名的麦肯锡咨询公司就用“校友”一词来代指“离职的员工”和“以前的同事”。麦肯锡拥有一本“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。某人走出公司的大门，并非意味着他与公司关系的终结，而是开始了新的阶段。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。贝恩国际：专人负责追踪离职员工职业生涯与麦肯锡类似的，同属咨询公司的贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，并且专门在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”这一职位，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。目前，贝恩的离职员工数据库中已经存储了北美地区2000多名前雇员的资料，其中不但包含他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。贝恩公司前首席执行官、现任贝恩公司非盈利附属组织Bridgespan集团主席汤姆。蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”诺华制药：来自第三方公司的第二轮离职面谈离职面谈已经不稀奇，但是能在员工离职六个月后还记得进行第二轮离职面谈的公司就独具匠心了。诺华的离职员工，很有可能会在离开的六个月后，接到来自咨询公司的电话。原来，这是诺华选择的第二轮离职面谈形式。为了让离职面谈更规范，让公司管理层尽可能真实地获得离职员工的想法，诺华委托第三方公司在员工离职半年后与离职员工进行面谈。此后，根据咨询公司的反馈意见，诺华的高层管理者将对离职员工所反映的情况进行讨论，并将改进措施发布到网络上以供参考。耐克森、天狮集团：离职一段时间之后再问原因与诺华制药注重使用第三方公司协助面谈所不同的是，全球十大综合布线品牌之一的耐克森公司则强调离职面谈应该是HR的工作内容。他们认为如果过度使用第三方力量进行离职面谈，很有可能让员工感到自己不被尊重，自己的意见不能被很好地接受。同时，HR从员工加入公司到离开公司的整个过程中一直在提供支持和帮助，从某种角度来说，HR应该比其他部门更有机会全面接触员工，也更容易与他们建立良好的人际关系。因此在离职时，员工更愿意向HR敞开心扉。耐克森公司认为员工在未办好离职手续之前往往不愿意过多暴露真实的离职原因，尤其不愿意谈直线关系这样敏感的问题。但是在他们离开一段时间之后，他们就更愿意客观地谈他们的离职。因此，员工离职一段时间之后，耐克森还会继续进行离职调查，收集可以改进工作的关键信息，并根据离职员工的启发制定出相应的集团制度，使员工得到更大的发展空间和满足感。与之相类似的，天狮集团无论对于个人主动离职还是被集团解职的员工，都要与之谈话并请离职员工填写离职档案，为公司留下他们的意见。针对在离职时往往由于顾虑而不如实填写离职原因的情况，天狮集团采取的也是“以后再问”。此外，员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。甘斯勒：从终生员工到终生交往
旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”柯达：留住那些优秀的员工
“尊重个人”是柯达对待员工、对待同事的准则，即使对于离职员工也是如此。柯达公司的人力资源管理者会与打算离职的员工进行交流，与他们分享自己的经历，以此留下那些最适合柯达的优秀人才。对于因家庭需要而迁居、移民的离职员工，柯达也会跟踪关注，尽量安排他们进入当地的柯达公司，努力为他们提供适合的职位。惠普：利落放人，握手话别
惠普公司在中国台湾地区有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不强留，利索地放人并握手话别。由于惠普公司非常重视人才培训，并会为此付出高额的成本，所以有的员工进入惠普就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力；员工想走，公司即使强留他也不会安心。此外，电脑行业的流动率一向较高，公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。所以不妨干净利落地为其办理手续，彼此不伤和气。默洛尼：即刻反应，竭尽全力争取回员工
卫生洁具公司默洛尼在对待员工离职问题上可谓制定了一套非常详尽的应急方案。对于有一定的辞职理由和动机，但辞职前后内心经常犹豫不定的员工，公司强调及时做出一些积极的反应。其中包括：
1.即刻反应。收到关键员工的辞职报告后，立即中止会议或手头的日常工作，在最短时间内做出反应，使辞职员工明白自己的离职已经引起了极大的重视。否则，任何延误都会坚定员工辞职的决心。2.保密消息。将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在有限的范围内，以避免该消息的传出对挽回工作所产生的负面影响。3.立即通知最高管理层。企业的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理层报告。一方面这些管理者往往从本位出发，总觉得员工辞职对部门或自己不算光彩；而另一方面，他们过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。这种顾虑是没必要的，为此，企业的最高管理层一定要明确是哪些层次的员工提出辞职，并要在最短时间内通知他，不管他此时身在何处或正在做什么，以便共同商讨并及时做出挽回方案。4.聆听员工心声。管理者要立即约辞职员工进行交谈，找出员工辞职的真正原因，并尽最大可能了解员工要去的下一个企业所提供的优惠条件。5.制订挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容，一是要确保引起员工辞职的一些企业因素，企业正在着手落实解决。二是管理者要根据掌握的员工要去的下一个企业的情况与员工及时沟通交流，并从第三者角度应用“T型分析法”与员工一起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。6.竭尽全力。如需要或适合，公司管理者可以邀请员工外出用餐，相关管理人员也应参加。如员工的辞职与其家庭中的某位成员有关，那么应邀请该成员一同参加，做好他/她的游说工作。任何措施都不可能挽留住所有提出辞职的员工，但如果管理者真正重视员工离职问题，保留住优秀人才的机率将会大大提高。离职的员工并不是“泼出去的水”，而是企业重要的财富和资源。

6. 柯达公司破产原因所在

柯达公司破产原因：
首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝；
其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机；
再次，投资单一，由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本；
最后，角色模糊，从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

7. 柯达全球副总裁叶莺的资料?????谁有???

　　伊士曼柯达公司全球副总裁

　　大中华区副主席

　　亚太区对外事务部总经理


　　叶莺女士于2002年5月9日被伊士曼柯达公司董事会任命为全球副总裁。与此同时，她继续担任亚太区对外事务部总经理和大中华区副主席。

　　叶莺女士于1997年加入柯达公司，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理。她负责管理包括中国大陆、香港和台湾在内的柯达大中华区的对外事务及媒体和公共关系。她是柯达项目核心谈判小组三个成员之一。通过谈判，柯达成功地获准在华投资十二亿美元建立感光材料生产基地，该项目被誉为“柯达模式”。她在柯达在华发展战略的实施过程中发挥了关键作用。1999年3月，叶女士被任命为柯达公司亚太区副总裁兼对外事务部总经理，承担起更多的责任。随后，叶女士于2001年1月被任命为柯达大中华区副主席，负责中国大陆、香港和台湾的业务。

　　目前，叶女士还担任柯达(无锡)股份有限公司、柯达(上海)国际贸易有限公司和柯达(广州)技术服务有限公司的董事会主席。

　　加盟柯达之前，叶女士曾经在美国政府外交部门服务十七年，成绩卓著，先后任职于缅甸、广州、香港、台湾和北京。她是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性。叶女士多次获得美国和其它国家政府的奖励，以表彰其对于促进多边经贸关系所做的贡献。叶女士在大学求学期间就是台湾和日本著名的电台和电视记者。七十年代初期，她加入美国政府，先后担任美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆政治处官员。七十年代后期，她重返新闻界，先后供职于新加坡的海峡时报集团和纽约的全国广播公司。1980年离开美国全国广播公司后，她到华盛顿特区为多家跨国公司提供咨询服务。1982年，叶女士加入美国商务部，先后在广州和香港担任商务领事，在台北担任美国在台协会商务组组长，随后出任美国驻华使馆公使衔商务参赞，直至于1997年加入柯达公司。

　　叶女士拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。她目前住在香港。

　　照片：http://news.xinhuanet.com/fortune/2003-07/02/xinsrc_2af7dfa9dee84549a1b4ad3d1a59d791.jpg


　　叶莺：三种职业，一个道理
　　新华网 （2003-07-02 12:50:21）
　　来源：中国经济时报


　　知道什么时候该在幕后

　　一年前，叶莺被柯达公司董事会正式任命为公司全球副总裁。

　　当时有媒体评论说，这是“一条震动全球企业界的新闻，标志着华裔女性第一次出现在世界500强企业高级领导岗位上。这个看似简单的任命，不仅是对叶莺加入柯达几年来工作成绩的一种认可，同时也是柯达向中国市场转移战略重心的一个强烈信号。”

　　这个评价的前半部分可能是对的；后部分则不算准确，因为甚至早在业内人士所共知的“98协议”谈判前，柯达的中国重心就已经确立了。

　　正确的顺序是：因为柯达确立了中国战略，才费尽心机地将原任美国驻中国大使馆公使衔商务参赞的叶莺请出，参与这一战略的构建。

　　或者说，叶莺的加盟正是柯达中国战略的重要组成部分。后来的事实证明，叶莺成了柯达中国战略的发动机。

　　采访叶莺的确不是一件很容易的事，主要倒不是因为她忙：

　　无论“柯达全球副总裁”、“大中华区副总裁”、“亚太区副总裁”、“大中华区副主席”这些叶莺正在或曾经担任过的职位多么令人眼花缭乱，她始终都有一个“正职”身份－－亚太区对外事务总经理，这个职位恰恰是她所从事工作的最好描述，所以叶莺从不会冷落记者。比如她会花上大把时间，在香港的商场，根据不同人的性别、年龄、性格，为数十名记者精心选购风格各不相同的苏格兰羊绒围巾，并一个个签上名、写上祝福的话，再一一当面送给他们，作为新年礼物。

　　每年，叶莺至少有两次公开出现在内地记者面前，每次的时间不少于3天，有时候是一个星期。

　　真正的采访难处在于，每次出现，叶莺总是将自己巧妙地隐藏在柯达公司主席邓凯达，或者亚太区主席安瑞等其他公司高管的身后。

　　邓凯达上任后，对中国客户有个承诺：每年来中国两次；而安瑞的办公室设在中国上海。因此，柯达总是可以时不时地在人们视线中出现，即使柯达产品的中国市场占有率不至像媒体所说的达到60％，公众也总能记住这个公司，一旦记忆变淡，马上会被又一次活动激发。

　　明眼人能看出来，这些战略和技术层面上的策划与成功，叶莺功不可没。在亚太区事务中，叶莺更像个大管家，她会事无钜细地安排一切，也知道什么时候退到背后，将镜头交给邓凯达和安瑞，以及中国政府官员、柯达公司其他管理人员乃至普通员工。她，则去充当一个翻译或协调员－－当然，也绝不会让公司真正的翻译觉得无所适从或自己不称职。

　　“98协议”谈判，其实很简单

　　说叶莺是柯达中国战略的发动机并不为过。

　　柯达前任CEO费舍尔担任摩托罗拉总裁时曾邀请叶莺加盟，被她婉拒，因为当时她得知自己将被任命为美国驻华使馆公使衔商务参赞，“我对他说不可以，我必须要到北京去接受我的挑战，因为从来没有一个女性接受过这个位置，我不要让人觉得我是临阵逃脱。”

　　1993年，费舍尔到柯达任CEO；叶莺则于1995年到北京“圆梦”。

　　1997年元旦，叶莺终于作出她一生中从没想到过的选择－－到企业中去。

　　她的选择是出于对费舍尔及柯达公司的认同，更是出于对当时柯达正在推进的中国战略的激动和向往，“由一个企业和中国进行一个全行业的合作，是空前的；就目前情况看，也应该是绝后的。”

　　叶莺加盟之前，柯达为合资问题与中国方面已经苦苦谈判了三年，没有结果，陷入僵局。到公司上任第三天，叶莺从香港飞到汕头，坐到谈判桌前。

　　据熟悉那次谈判的人回忆，叶莺一加入，便切中谈判要害，令局面柳暗花明。

　　2003年6月下旬，叶莺谈起这段经历时，已经记不起谈判中的诸多细节了。但她说，“其实很简单，因为我知道双方真正需要什么。”

　　“从小我父亲就教我，与别人一起做事之前，一定要做人。人做正了，做直了，做事就差不到哪里去。所以，我每次做事前，绝不可能只从单方面思考，不可能只考虑到自己利益，把别人当傻瓜。

　　“我会将自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到100％，但至少能做到50％，这总比做10％好，更比0％要好。”

　　叶莺在纸上画了两个圆圈说，“‘98协议’的谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。

　　“所谓求同，就是要把双方共同的利益尽可能放大；存异，就是一定不能否定对方的利益。比如咱们面前的这个纸杯，从你角度看到的杯子有一条缝，从我的角度看到的却没有，但谁也不能说对方是胡说八道。就像夫妻过日子，你喜欢吃肥肉，她喜欢吃瘦肉，那么是不是就一定要打架？不一定，你吃你的肥，我吃我的瘦就行了。”

　　叶莺的谈判技巧还在于对中国文化的理解。

　　“美国人做事讲究的首先是法，而中国人则讲究‘情、理、法’，至少在我介入谈判后，我们是以‘情理法’顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从‘法’入手时，事情就拧了。我们从情切入，再讲理，那么根据什么这样做呢？法！当然这样谈比较费时。我相信，快节奏的商业游戏规则越来越被中国一些新兴企业接受后，他们也会首先用法的意识做事情。”

　　三种职业，一个道理

　　叶莺一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官。她曾说，因为训练太辛苦，第一个梦想没能实现。

　　她曾在新加坡海峡时报集团和美国全国广播公司供职，是一名出色的政治记者，1979年邓小平访美期间，曾接受过她的采访；作为外交官，她先后担任过美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆官员，美国商务部驻广州、香港商务领事，及美国驻中国大使馆公使衔商务参赞。

　　叶莺对自己的评价是敢想敢干、决不服输，正如她13岁那年便开始训练跳伞一样。按说，她不应当是那种怕辛苦的人。第一个梦想没实现的真正原因也许是，对她而言，跳舞这个角色挑战性不够，或者说并不是她真正钟情的职业。

　　进入企业，她虽没想过，但走对了。

　　谈到自己从事过的三种职业，叶莺说，“这几个职业对我而言，只是形式上不同，本质都是一样的，我在其中所起的作用都是沟通，是桥梁。”

　　“做记者是要将被采访对象的观点、理念传递给读者，我不能改变他的观点，不能将自己个人东西强加在对象的观点里；

　　“做外交官也一样，美国政府的政策是什么就是什么，我不是决策人，无法决定和改变，也只能是一种桥梁作用。我可以做到的是，影响有关决策者建立起一种思维方向；

　　“在企业，无论是总裁还是主席，他所能做的也是沟通。企业有它自己的制度，每个人的职责都是制度赋予的。有人觉得我在柯达公司的权力应该非常大，其实我不可以在某一个业务部门随便安排一名员工。这不是权力大小问题，而是职责分工的不同。与中国传统企业理解上会有很大差异。”

　　如果重走人生，一切都不会变

　　叶莺是那种很少回头想事情的人。如果一定要让她对自己作总结，她会说，“在事业上，一切都是按照我的想法去做的，结果也都是在自己意料之中；在人生的其他方面，可能会有不完美的地方。”

　　“我觉得这么多年来自己性格深处的东西没什么变化，我本来性子急，现在还是急，将来还会急；我小时候就顽固，天不怕地不怕，现在还顽固，还是天不怕地不怕。

　　“可是什么变了呢？对人生的感悟变了。随着岁月增长，回头看以前做过的事情，和做事的方法，当然有时候觉得是很可笑的。如果重走一次，我会不会犯同样的错误？肯定会的！有没有哪些地方需要改变？没有！”

　　“为什么会这样？我也说不清楚，大概还是取决于人的个性。就像吃菜，有人爱吃酸，有人爱吃辣，有人爱吃臭（豆腐），吃了第一次可能会觉得不好吃，可是为什么人人都吃呢？

　　“有人说结婚苦，可为什么天天都有无数人登记结婚？有人说离婚烦，为什么很多人不顾一切去离婚？有人说孩子累赘，为什么多数人还要生孩子？有人说女人是祸水，有几个男人生活里离得了女人？有人说男人是畜牲，可是有多少女人不需要男人？”

　　“企业像一条河，要让它持续发展，你就需要让出空间，给后来的人。”叶莺忘不了费舍尔退休时对她说过的这句话。

　　“我不会有力不从心的时候，但当我的团队成熟时，我会退出，给他们空间。”叶莺说。

　　一次闲聊中，叶莺讲起自己13岁学跳伞。有记者问，那是哪一年？叶莺旋即说，我不能告诉你，否则你就知道我年龄了！她的年龄是个谜。她将退出柯达后的打算也做成了一个谜：“我想过以后安排，现在不能告诉你。但我肯定不会只为自己而活。”

8. 你们觉得餐厅老板看员工重要还是客人重要？

员工第一，顾客第二
在“员工第一，顾客第二”这种思想指导下，哈尔·罗森布鲁斯在短短20多年时间里，就把罗森布鲁斯集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元，成为世界三大旅游公司之一。罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员工身上，也就是说“员工第一”，其次才顾客！因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。

事实上，有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。
如果说顾客站在第二级台阶的高处，员工则站在第一级台阶的低处。而要达到第二级台阶的高处必须先迈上第一级台阶。
企业竞争力的源泉，是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。